何小東

摘 要 我國經(jīng)濟的發(fā)展離不開國有投資公司的支持。加強國有投資企業(yè)發(fā)展，可以使我國經(jīng)濟得到大幅提升。到目前為止，由于國家大力推動國有投資公司的改革，國有投資公司已經(jīng)獲得豐厚的成果，但其內(nèi)部機制仍存在一些問題。本文通過深入研究，給國有企業(yè)內(nèi)部控制機制發(fā)展提供一些合理的意見。

關(guān)鍵詞 國有投資公司 改革 創(chuàng)新

一、國有投資公司內(nèi)部控制機制現(xiàn)狀

（一）內(nèi)部控制目標模糊，無法對經(jīng)營者形成有效的約束

國有企業(yè)投資公司無法對出資公司形成有效的控制，造成了國有資產(chǎn)的虧損以及流失，這是現(xiàn)存的主要問題之一。其原因是子公司是屬于一個相對獨立的個體，不僅擁有自己的法人企業(yè)，還可以自己制定控制目標等等。不僅造成了母公司對子公司難以管控，也使兩者之間沒有充分的交流與溝通，甚至存在母公司與子公司的控制目標互相沖突。其次，在其他方面也存在嚴重的矛盾。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根本原因是企業(yè)的經(jīng)營管理全權(quán)由經(jīng)營者負責(zé)，出資人對于企業(yè)經(jīng)營管理而言沒有存在任何聯(lián)系。除此以外，出資者對經(jīng)營者也沒有有效的控制權(quán)。對于經(jīng)營者來說，在企業(yè)日常運營過程中，實現(xiàn)自己的利益才是最重要的，甚至有時會為了自己的利益損害企業(yè)利益，因此對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成了極大的阻礙。

（二）缺乏對員工的激勵，使員工沒有工作積極性

雖然說公司董事等高層有崇高的地位，但缺乏相關(guān)的權(quán)利，無法對企業(yè)內(nèi)部進行有效的控制監(jiān)督。除此之外，國有投資公司也沒有完善的內(nèi)部控制激勵體制，無法對員工工作積極性進行有效的激勵。尤其是對于經(jīng)營者而言，自己的收入只是由管理業(yè)績決定的，缺乏其他激勵方式，無法充分調(diào)動經(jīng)營者的工作積極性，企業(yè)經(jīng)營也會變得越來越困難。[1]

（三）需要靈活的方法豐富內(nèi)部控制

當前，對于投資項目的決策很大一部分都是由政府決定的，屬于投資公司自身決定的項目只有極小一部分。所以投資公司的處境十分被動，投資項目的控制手段也是采用計劃經(jīng)濟，如發(fā)布政策、具體預(yù)算等。這樣的處理方式不僅僵化，也使投資公司喪失了獨立性，不能適應(yīng)現(xiàn)在的經(jīng)濟市場，容易造成風(fēng)險的產(chǎn)生，不利于國有投資企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。[2]

二、變革內(nèi)部控制機制，打破國有投資公司現(xiàn)狀

（一）引入股份制，改變國有投資公司原有體制

傳統(tǒng)的國有資產(chǎn)不僅單一，還處于壟斷地位。股份制的出現(xiàn)打破了這種現(xiàn)狀，同時也豐富了所有者的內(nèi)容，使以前所有權(quán)和法人財產(chǎn)權(quán)模糊的界限變得更加清晰。國有投資公司根除現(xiàn)在的問題，離不開通過股份制的方式對其資產(chǎn)組成進行變革。不僅可以激勵職工的工作積極性，也可以為企業(yè)輸送新鮮的血液確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。對于國有投資公司而言，不僅要將注冊資金完全國有化，也要將主要的業(yè)務(wù)放在對國有資產(chǎn)的管理控制上，使其能代表國家行使出資人的相關(guān)權(quán)利。這就是通常所說的戰(zhàn)略投資公司，也是現(xiàn)有國有投資公司的目標。選擇控股、參股方式可以使企業(yè)股東的利益與企業(yè)的利益緊密相連，也能促進企業(yè)股東的積極性，從而實現(xiàn)目標的增值以及保值。[3]采用以上方法還存在以下幾個優(yōu)點：一是可以為國有投資企業(yè)提供科學(xué)有效的戰(zhàn)略控制，放松國家對國有投資企業(yè)的把控，讓國有投資企業(yè)更具獨立性，也更能適應(yīng)市場的變化，有效應(yīng)對即將出現(xiàn)的風(fēng)險。二是對于子公司來說，大力推行股份制改革，可以擴張他們的融資渠道以及融資范圍，可以從社會上吸取資金，從而實現(xiàn)使用少量的國有資金獲得大量的社會資金的效果，使社會資本充分發(fā)揮作用。由于股份制的實行，子公司的決策者從經(jīng)營者轉(zhuǎn)變到股東，也能使子公司良性發(fā)展。

（二）完善內(nèi)部多層控制系統(tǒng)，明確各層次職責(zé)

在企業(yè)運營過程中，需要對公司董事會、股東會等各個層面的職責(zé)進行充分的說明。實現(xiàn)上述目標，離不開有效的機制——內(nèi)部多層控制系統(tǒng)的保障;除此之外，也要加強母公司對子公司的管理作用，才能確保國有投資公司可持續(xù)發(fā)展，為經(jīng)濟社會創(chuàng)造出更多的效益。以上目標的實現(xiàn)需要做到以下幾個方面：

第一，對于董事會層面，要積極完善相關(guān)機制，使董事會充分了解自身職責(zé)。其主要職責(zé)有以保護股東權(quán)利，為股東創(chuàng)造出更多的效益為目的等等。除此以外，董事會應(yīng)該根據(jù)市場進行分析，制定符合企業(yè)自身發(fā)展的指導(dǎo)方針;應(yīng)該制定完善的激勵體系，充分調(diào)到職工的積極性，推動企業(yè)內(nèi)部改革，從而實現(xiàn)公司效益大幅增長的目的。在董事會人員配備方面，堅決打擊董事集團把控董事會，在選擇董事的時候要保證人員的獨立性。其次，對董事會實行嚴格的監(jiān)督，離不開董事專業(yè)委員會決策和監(jiān)督能力。因此加強其職權(quán)更是重中之重。

第二，對于股東會層面，由于國有投資公司是國家全權(quán)把控，所以不設(shè)立股東會。

第三，對于監(jiān)事會方面，在企業(yè)發(fā)展過程中，監(jiān)事會有極其重要的監(jiān)督作用。避免企業(yè)在制定決策以及執(zhí)行的過程中出現(xiàn)失誤，導(dǎo)致風(fēng)險的產(chǎn)生。因此也需要重視監(jiān)事會的監(jiān)督職權(quán)。才能保證國有產(chǎn)業(yè)的安全，進而維護國家利益。增強監(jiān)事會監(jiān)督作用的途徑有完善薪酬體系、制定責(zé)任追究制度等等。

第四，對于經(jīng)理層面，明確經(jīng)理的權(quán)利與責(zé)任?？偨?jīng)理負責(zé)制是我國國有投資公司的主流制度，但這種制度存在極大的問題，主要表現(xiàn)為對于責(zé)任的劃分模糊不清，所以就無法保障國有投資企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。對于以上問題的具體分析，提出以下建議：應(yīng)該用CEO模式的經(jīng)理層替代總經(jīng)理負責(zé)制，就可以使各個層面的責(zé)任分明。不僅有利于董事會對高管層的管理，也可以使企業(yè)效益大幅提升。

（三）重視激勵和約束機制的建設(shè)工作

在企業(yè)日常經(jīng)營過程中，經(jīng)理人員的工作積極性會對其產(chǎn)生重要的影響。因此需要完善激勵機制，才能大幅調(diào)動經(jīng)理人員的工作積極性。目前主要的激勵方式是通過報酬收入予以激勵，如剩余分紅、高薪等。對經(jīng)理人員的主要激勵形式分為以下兩種：年薪制和期權(quán)制。年薪制的主要組成分別是基礎(chǔ)工資和風(fēng)險收入。風(fēng)險收入是由經(jīng)營者在整年內(nèi)為企業(yè)帶來的收益決定的，可以有效地激勵經(jīng)理人員的工作積極性。這種方法經(jīng)常被較發(fā)達的國家和地區(qū)采用。但也存在一定的缺陷。年薪制是依據(jù)整年的經(jīng)濟效益確定的，不能反映經(jīng)營者短期的能力。為了彌補這個缺點，很多公司都采用了期權(quán)制。期權(quán)制是指企業(yè)高層對經(jīng)營者承諾通過一定的條件，經(jīng)營者可以擁有公司部分股份，但也有時間要求。由于股份的價值是由公司總體的經(jīng)濟情況決定的，所以也激發(fā)了經(jīng)理人員的工作積極性。除此之外，還存在時間的限制，所以對于經(jīng)理層面來說，也可以產(chǎn)生長期的激勵。

除了以上幾種激勵方式以外，國有投資公司還采用非貨幣激勵，如職位和名譽上的激勵等等。

對于公司發(fā)展來說，除了需要有效的激勵機制以外，也需要完善約束機制。有的時候約束機制會形成一種反向激勵。公正地獎優(yōu)罰劣，能大幅調(diào)動職工的工作積極性。約束機制主要分為兩種，即內(nèi)部約束和外部約束。內(nèi)部約束是指明確職工責(zé)任，并且建立完善的監(jiān)控系統(tǒng)，過濾企業(yè)中不作為的員工;外部約束是指由外部市場所帶來的。要求企業(yè)積極改進外部約束，使自己的產(chǎn)品在市場上更具競爭力。除此之外，也要完善相關(guān)體制，增強市場競爭力，如職業(yè)經(jīng)理人市場競爭機制、職業(yè)經(jīng)理人市場競爭機制等。最后，企業(yè)也應(yīng)該重視全面預(yù)算管理，不僅能完善內(nèi)部控制，也能發(fā)現(xiàn)企業(yè)在運營過程中產(chǎn)生的問題并及時糾正，確保預(yù)算目標順利達成。

三、結(jié)語

通過上述手段，可以有效地解決國有投資公司內(nèi)部控制機制存在的問題，使其能更好地適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。但這并不代表國有投資公司已經(jīng)取得完全的勝利，仍需要不斷對其自身進行檢查，發(fā)現(xiàn)存在的問題，并及時解決，才能夠使其獲得可持續(xù)發(fā)展，最終才能實現(xiàn)我國經(jīng)濟的大幅增長。

（作者單位為寧波杭州灣新區(qū)開發(fā)建設(shè)有限公司）

參考文獻

[1] 楊俊.國有投資公司財務(wù)風(fēng)險管理研究[J].企業(yè)改革與管理，2016（20）.

[2] 陳東旭.綜合性國有投資公司盈利情況分析及對策建議[J].時代金融，2020（02）.

[3] 譚少杰.國有投資公司風(fēng)險控制和措施的研究[J].現(xiàn)代國企研究，2016（22）.