樂燕穎

摘 要 隨著當前經濟的飛速發(fā)展，企業(yè)資金管理已日趨專業(yè)化和集中化。財務管理作為集團公司的重要組成部分，發(fā)揮著重要作用。將資金管理的重點放在資金的集中管理上，選擇有效使用資金的管理模式，是集團公司必須首先解決的問題。不斷優(yōu)化完善資金資源，有利于實現集團整體資金的集中管理和優(yōu)化配置。

關鍵詞 集團公司 資金集中管理與配置 優(yōu)劣勢 建議

隨著當前經濟的飛速發(fā)展，公司業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展逐漸多元化并產生規(guī)模聯動，資金管理的專業(yè)化和集中化管理是集團財務領域的重要任務之一。對集團公司資金的集中管理是對集團資金、內部整體資源的集中控制和優(yōu)化配置。根據集團整體資金運作的規(guī)律，結合各子公司的現金流情況和業(yè)務發(fā)展目標，選擇合適的集中管理模式來管控集團內部各子公司的資金。例如，浙江海港集團通過設立財務公司的模式對資金進行集中管理和配置，實現合理配置，在很大程度上提高了資金的有效利用率。

一、資金集中管理與配置的優(yōu)勢

（一）有效利用資金，降低集團整體利息費用

集團公司將各子公司資金統(tǒng)一歸集，形成資金池，統(tǒng)籌調度使用。資金在集團內部流動、相互轉借，讓部分子公司的富余資金“活”起來，減少外部銀行的借款總量，實現集團層面存貸雙降，整個集團的利息費用隨之下降。同時，相較于外部銀行借款手續(xù)的煩瑣，集團內部借款流程相對簡單，能及時滿足子公司對流動資金的需求。

（二）促進集團融資能力的增強，降低總融資成本

集中的資金管理可以在集團內部建立融資渠道，實現相互轉借，因而減少了從外部銀行貸款的總額和總融資成本。當集團資金總量不足以滿足內部公司的資金需求時，能利用集團在資金規(guī)模上的優(yōu)勢來有效增強融資能力。通過各商業(yè)銀行之間的競爭，不僅有利于與銀行等達成協(xié)議，盡早發(fā)放貸款，也可以由此提高集團在外部的信用等級，并在談判時獲得主動權及利率優(yōu)惠。因此，母公司通過集中管控資金，很大程度上優(yōu)化了資金的有效配置，增強了向外融資的能力，降低利息支出等費用的產生。

（三）融資風險將進一步得到控制

集團公司通過分散資金的歸集，在與銀行協(xié)商時，有效利用規(guī)模效應來提高企業(yè)的信用等級，更有利于集團公司與金融機構之間的商業(yè)合作，對控制融資風險起到重要作用。當公司的資信等級較高時，可以獲得到更多合作伙伴的機會，因此可以有效利用銀行之間的競爭降低集團的融資風險。此外，資金的集中化可以使集團公司利用規(guī)模效應優(yōu)勢綜合理財，達到資金收益的最大化。

二、資金集中管理與配置的劣勢

（一）資金來源和使用渠道多樣化，缺乏財務信息化管理

集團公司通常擁有較多的子公司，資金來源多樣性，各子公司都有自有營收資金和供?？顚Ｓ玫膶ｍ椆芾碣Y金，資金也就相對分散，因此在資金調度具體操作方面存在一定的問題。各個子公司之間也沒有相應的調節(jié)資金的監(jiān)督制度和機制，大型集團企業(yè)的子公司相對分散，而各資金數目也有所不同。若沒有統(tǒng)一的資金管理和配置體系，集團公司總部難以在配置資金時實現各個子公司資金的整合配置，就很難實現資金的有效使用來降低集團資金運營成本。

（二）子公司與銀行之間的關系下降

各商業(yè)銀行在企業(yè)的發(fā)展中扮演著不可或缺的角色，企業(yè)在資金流動過程中離不開銀行這個橋梁。而集團內所屬公司資金的統(tǒng)一歸集，加強了總部對資金的監(jiān)督和控制，這就使得各下屬企業(yè)在外部銀行的貸款及存款減少或為零。一個企業(yè)若存在多個賬戶的情況，將會注銷多余賬戶，從而減少了相互之間的合作，雙方關系在實際工作中受到進一步的摩擦。原先集團公司和下屬企業(yè)均各自管理并使用資金，以各自企業(yè)的自身能力取得融資，而歸集后，后者只能依靠前者形成的規(guī)模效應與外部銀行或相關金融機構進行洽談和合作來獲取融資。同時，母公司受到銀行授信和信貸額度的限制，通常獲得融資的及時性存在不足，而無法滿足各下屬企業(yè)的流動資金需求。此外，公司減少了與銀行之間的溝通及業(yè)務聯系，增加了各下屬企業(yè)向外部銀行借款的難度，阻礙企業(yè)發(fā)展前行的腳步。

三、資金集中管理與配置的建議

（一）采用集權與分權結合型的資金管理模式

為了確保有效融資和合理使用公司資金，在資金集中化管理的框架內，集團可以在資金管理方面給子公司一定的權力，集團公司對各所屬企業(yè)在所有重要事項上的決策實行高度集權。而對其自有資金，可采用“銀企直聯”和“委貸”等業(yè)務，便于集團總部對資金的動態(tài)管理。集團內各子公司某一銀行結算賬戶作為其資金歸集賬戶，銀行為企業(yè)設立二級賬戶，由集團公司提供開戶行通過銀企直聯系統(tǒng)與相關銀行對接。將集團的賬戶與各子公司的二級賬戶進行關聯，產生聯動功能，每個子公司從未歸集的賬戶中將多余資金劃入其歸集戶，形成虛擬的資金池，并以統(tǒng)一的方式進行管理，子公司擁有日常收益權。各下屬企業(yè)對資金使用和用途上有較大的自主權，集團公司可實時監(jiān)控余額與交易明細。與集團對各子公司的向上對放權的方式相比，集團的一級子公司對下屬二、三級分公司可使用高度集中的資金管理模式，如實行財務負責人委派制，并任命財務經理以行使監(jiān)督職能，確保嚴格的財務管理，防止違規(guī)并保證會計信息的真實性和可靠性。

（二）對各用途資金采用差異化管理

對自有資金可以采用集中化管理，而專項資金是由于政府職能部門下撥的專門用于某項用途的國家資金，這意味著這些資金必須分開核算，需要?？顚Ｓ?，不能用作他途。因此，這部分資金可以通過監(jiān)督管理機制進行控制，對專用于特定目的的資金仍必須進行監(jiān)督和管理，實行單獨核算，并做好該資金賬戶變動情況記錄，以便集團總部的監(jiān)督和處理。

（三）建立統(tǒng)一的信息化管理平臺

第一，對各子公司開立的所有銀行賬戶管理到位，相關銀行賬戶的設立、使用和管理必須經集團總部統(tǒng)一監(jiān)控，而除了必要的結算賬戶外，如果由于特殊原因需要新設賬戶或保留賬戶的，必須向集團總部提出申請，批準后方能新設，其他滿3個月未使用的銀行賬戶也需及時清理注銷。第二，由集團指定一款財務ERP系統(tǒng)，在各下屬企業(yè)財務部門廣泛使用，對企業(yè)各項經濟活動進行核算和分析，完成企業(yè)資金配置和結算、費用報銷和總賬處理等工作，將準確的事實信息及時傳達給集團總部財務核算中心。而集團財務核算中心做好適當的監(jiān)督，做好重要事項的記錄，并向集團相關職能部門匯報，如發(fā)現異常情況應立即向集團監(jiān)察部或集團領導反映。

（四）資金集中管理配置與資金預算相結合

營運資金相當于企業(yè)的血液，只有不斷的循環(huán)運轉才能幫助企業(yè)更好地發(fā)展。因此，必須以自身的經營數據、行業(yè)發(fā)展狀況、市場需求變化等為基礎，運用歷史數據和預算模型對營運資金進行預測?；陬A測結果，便于在集中式資金管理下合理地選擇資金籌措方法。同時，在前一年年末對下一年的資金變化進行預測，并在第二年年初將有變化的事項予以補充或修正，按月考慮資金需求量，合理劃分支付資金的性質及支付的必要性。除年度的資金預算外，每月初做上月資金分析報告及當月的資金需求情況，有利于集團總部清楚了解資金流轉的情況，便于合理安排。

四、結語

如今，集團公司的定義早已不再局限于大型國有企業(yè)，資金保障是所有企業(yè)可持續(xù)經營中的重要一環(huán)。因此，對于大型企業(yè)而言，集中式資金管理模式在集團財務部門的管理工作方面起著重要作用，集團管理中必不可少的資金管理模式，在公司集團的監(jiān)督和管理中也起著重要作用，促進公司集團未來發(fā)展的功能無疑是公司集團的寶貴資產。結合集團公司自身特點，選擇合適的資金管理模式;建立資金的全面預算管理，設立資金集中管理的組織機構;建立資金集中管理制度，統(tǒng)一開立銀行結算賬戶及二級核算賬戶。配備高素質的人才隊伍，提供有效的資金結算服務子公司，同時執(zhí)行對子公司的財務監(jiān)督職能，實現集團經濟價值。

（作者單位為寧波舟山港舟山港務有限公司）

參考文獻

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