謝金靜 王銀枝

摘? ?要：作為提供服務(wù)的核心載體——物理網(wǎng)點對傳統(tǒng)銀行的重要性不言而喻。但在新常態(tài)和金融科技雙重沖擊下，傳統(tǒng)銀行物理網(wǎng)點功能有所弱化，轉(zhuǎn)型成為必然要求。本文基于新常態(tài)和金融科技對傳統(tǒng)銀行物理網(wǎng)點雙重沖擊分析，利用商業(yè)銀行網(wǎng)點選址布局模型分析銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型趨勢，并借鑒國內(nèi)外轉(zhuǎn)型成功案例的經(jīng)驗，提出我國商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的方向和策略。

關(guān)鍵詞：金融科技;經(jīng)濟新常態(tài);傳統(tǒng)銀行;物理網(wǎng)點

中圖分類號：F830.3? 文獻標識碼：B 文章編號：1674-2265（2020）05-0066-06

DOI：10.19647/j.cnki.37-1462/f.2020.05.011

一、引言

銀行物理網(wǎng)點主要是指營業(yè)廳（含綜合支行、專業(yè)支行、社區(qū)銀行等，通常營業(yè)廳都配套有24小時自助銀行）和自助銀行（通常由ATM、VTM機等組成）兩類形態(tài)。作為傳統(tǒng)銀行的經(jīng)營場所和物質(zhì)載體，物理營業(yè)網(wǎng)點在獲客、營銷、提供金融服務(wù)方面曾經(jīng)發(fā)揮著不可或缺的主陣地作用。各家銀行都通常以物理網(wǎng)點布局數(shù)量的快速擴張作為其發(fā)展狀況的一個重要指標，根據(jù)物理網(wǎng)點布局模型制定網(wǎng)點擴張計劃。盡管很多銀行的擴張計劃尚未實施完畢，但經(jīng)過多年擴張后銀行物理網(wǎng)點整體布局已相對完善。當前物理網(wǎng)點卻日益面臨撤并的壓力，因此探討撤并壓力及其背后的轉(zhuǎn)型策略對商業(yè)銀行經(jīng)營管理和我國金融體系穩(wěn)健發(fā)展具有十分重要的意義。

關(guān)于商業(yè)銀行網(wǎng)點何去何從，學(xué)術(shù)界并未達成共識。激進的觀點認為銀行物理網(wǎng)點終將消亡，其功能將由“移動銀行”所取代（King，2018）[1]。而主流觀點則從銀行功能出發(fā)，認為銀行物理網(wǎng)點不會消亡，但物理網(wǎng)點需要轉(zhuǎn)型以適應(yīng)新挑戰(zhàn)新變化（尹龍，2001;李念齋，2004;Günter Franke，1998）[2，3，4]，順應(yīng)市場需求進行自我優(yōu)化轉(zhuǎn)型成為必然（賀燦飛和劉浩，2013;劉小平，2007）[5，6]。事實上，兩種觀點只是從不同角度強調(diào)了銀行網(wǎng)點形態(tài)的重要性，前者強調(diào)網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)點是重要發(fā)展趨勢，而后者則側(cè)重銀行物理網(wǎng)點仍是銀行核心競爭力的重要組成部分，并非簡單地消亡或擴張，而是在結(jié)構(gòu)上進行優(yōu)化和調(diào)整。

與既有研究側(cè)重理論分析不同，本文擬依據(jù)銀行物理網(wǎng)點的選址模型，結(jié)合我國當前銀行業(yè)面臨的雙重挑戰(zhàn)和國內(nèi)外商業(yè)銀行最新的轉(zhuǎn)型實踐，梳理和分析我國銀行物理網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的策略，助力商業(yè)銀行服務(wù)轉(zhuǎn)型和金融體系穩(wěn)定。

二、傳統(tǒng)銀行物理網(wǎng)點正面臨雙重挑戰(zhàn)

關(guān)于國內(nèi)商業(yè)銀行物理網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的背景和動因，理論界和實務(wù)界都重點強調(diào)金融科技的影響（傅靈巧和趙睿，2012;宮曉林，2013;譚培強，2015）[7，8，9]，而經(jīng)濟新常態(tài)對銀行網(wǎng)點的影響亦不容忽視。

（一）經(jīng)濟新常態(tài)對銀行網(wǎng)點的隱性挑戰(zhàn)

作為典型的順周期行業(yè)，銀行業(yè)的興衰與實體經(jīng)濟運行好壞關(guān)系十分密切。目前，我國經(jīng)濟從高速增長向高質(zhì)量發(fā)展階段轉(zhuǎn)型，銀行物理網(wǎng)點整體面臨經(jīng)濟新常態(tài)的隱性挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在以下三個方面：

一是在網(wǎng)點業(yè)務(wù)數(shù)量方面，經(jīng)濟高速增長對銀行服務(wù)需求旺盛，金融總量持續(xù)高速增長，對應(yīng)的銀行業(yè)務(wù)量大，各網(wǎng)點業(yè)務(wù)相對飽滿。而在經(jīng)濟新常態(tài)下，銀行業(yè)務(wù)增速有所放緩，部分銀行網(wǎng)點甚至是急劇下滑。加上智能終端和移動端對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的替代比例不斷攀升，網(wǎng)點的業(yè)務(wù)量呈下降態(tài)勢。

二是在業(yè)務(wù)效能方面，受高附加值客戶增速放緩和全成本核算的雙重影響，銀行網(wǎng)點的業(yè)務(wù)效能趨緩。一方面，高附加值客戶對物理網(wǎng)點的依賴程度下降，而對網(wǎng)點依賴程度較高的中老年群體受財富增速所限，對銀行網(wǎng)點的效能增加的邊際效益日益萎縮;另一方面，近年銀行網(wǎng)點的房租持續(xù)上漲，在經(jīng)濟新常態(tài)和全成本核算下銀行低效網(wǎng)點的效能日益承壓，撤并或優(yōu)化整合網(wǎng)點就成為必然。事實上，銀行網(wǎng)點規(guī)劃布局依據(jù)一套成熟的網(wǎng)點規(guī)劃布局指標體系（見表1），即結(jié)合區(qū)域金融總量、考量區(qū)域企業(yè)環(huán)境、社會人口統(tǒng)計和自身網(wǎng)點分布等四類指標的分析結(jié)果，給出具體的規(guī)劃布局建議。

而從二級指標來看，區(qū)域金融總量（含存款、貸款和網(wǎng)均3個二級指標）和社會人口統(tǒng)計（含財政收入水平、社會消費品零售總額、家庭戶數(shù)、人均可支配收入4個二級指標）都與經(jīng)濟新常態(tài)有著密切的關(guān)系。與粗放式經(jīng)濟增長方式不同，側(cè)重于增長質(zhì)量的經(jīng)濟新常態(tài)要求通過供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革來重新實現(xiàn)市場出清。這就決定了傳統(tǒng)單純靠物理網(wǎng)點數(shù)量擴張的發(fā)展模式走向終點，必然代之以提升網(wǎng)點效能為目的的銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型新時代。

三是從銀行網(wǎng)點布局的結(jié)構(gòu)看，經(jīng)濟新常態(tài)下銀行順應(yīng)市場需求，網(wǎng)點布局多側(cè)重在線下網(wǎng)點擴張，擴張的結(jié)構(gòu)上則側(cè)重于零售網(wǎng)點，因而在諸多城市出現(xiàn)了銀行網(wǎng)點密集扎堆現(xiàn)象。而在經(jīng)濟新常態(tài)之后，銀行網(wǎng)點布局則出現(xiàn)一些新趨勢，即低效網(wǎng)點撤并與網(wǎng)點新設(shè)并存，新設(shè)網(wǎng)點多見于24小時無人自助網(wǎng)點，更側(cè)重于智能化、微型化和無人化。銀行網(wǎng)點布局在經(jīng)濟新常態(tài)前后的變化不僅映射了市場需求的變化，而且是經(jīng)濟新常態(tài)的真實寫照。

（二）金融科技對銀行網(wǎng)點的顯性沖擊

2012年之后，基于移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算和區(qū)塊鏈技術(shù)的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)態(tài)異軍突起，對銀行物理網(wǎng)點造成沖擊。金融科技不僅能夠提升銀行業(yè)運營效率，還能大幅度降低成本，使得客戶對傳統(tǒng)銀行物理網(wǎng)點的依存度大幅降低。與以新網(wǎng)銀行、微眾銀行和網(wǎng)商銀行為代表的網(wǎng)絡(luò)銀行能夠擺脫物理網(wǎng)點限制相比，傳統(tǒng)銀行物理網(wǎng)點逐步通道化。激進的觀點（King，2018）[1]認為未來物理網(wǎng)點將不再占有絕對優(yōu)勢，更多銀行交易都可以經(jīng)由手機、網(wǎng)站或穿戴式裝置來完成，人工智能（AI）成為對客戶銀行3A功能需求的主要解決方案，銀行的物理網(wǎng)點撤縮已成為定勢，迎來商業(yè)銀行4.0時代。King（2018）[1]結(jié)合銀行業(yè)發(fā)展實踐，提出劃分商業(yè)銀行發(fā)展的四個階段（見圖1）。

從圖1可以看到，King把銀行發(fā)展階段劃分為銀行1.0（時間為1472—1980年）、銀行2.0（時間為1980—2007年）、銀行3.0（時間為2007—2017年）和銀行4.0（時間為2017年至今）四個階段。每個階段對應(yīng)的渠道分別為物理網(wǎng)點、互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)和人工智能。更為重要的是，King（2018）[1]還對銀行服務(wù)渠道與服務(wù)效率之間的關(guān)系進行了模型化分析。在銀行服務(wù)渠道與服務(wù)效率關(guān)系模型中，橫軸為服務(wù)效率①，是指用戶在使用銀行所提供的金融服務(wù)時所獲得的效用與所消耗的成本之比。成本的發(fā)展方向就遵循邊際成本遞減規(guī)律，客戶不僅能夠更便捷地獲取實時、即時反饋的銀行服務(wù)，而且對應(yīng)的服務(wù)效率或效能更高。豎軸代表銀行服務(wù)渠道，即銀行如何進入市場獲客并向其提供金融服務(wù)。銀行服務(wù)渠道與服務(wù)效率關(guān)系模型清晰地對應(yīng)了銀行物理網(wǎng)點的進化路線，即銀行1.0 到銀行4.0 版本的進化過程（其中圖標符號和年份為對應(yīng)的標志和關(guān)鍵節(jié)點）。

King（2018）[1]的分析依據(jù)是金融科技發(fā)達的美國。從技術(shù)發(fā)展趨勢的角度，本文認為其觀點具有很大指導(dǎo)和借鑒價值。具體理由如下：一是金融科技的客戶體驗感更強，更能迎合“無現(xiàn)金社會”的發(fā)展趨勢。我國銀行業(yè)自改革開放后雖取得巨大成就，但與市場主體的極致客戶體驗需求相比，傳統(tǒng)線下網(wǎng)點的交易效率仍存在較大的提升空間。以第三方支付頭部代表——支付寶為例，其依托淘寶天貓等電商平臺，深入滲透“衣食住行”等高頻率生活場景后客戶忠誠度更高，潛移默化中改變消費者的行為模式和消費需求并引領(lǐng)無現(xiàn)金社會發(fā)展。對應(yīng)地，零售客戶對銀行物理網(wǎng)點的依賴度下降，轉(zhuǎn)型就成為必然。二是傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型實踐也證實了其觀點的正確性。面對挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點都在嘗試轉(zhuǎn)型，其中網(wǎng)點智能化、無人化、異業(yè)化等轉(zhuǎn)型在很大程度上佐證了銀行4.0的發(fā)展方向。令銀行更加擔(dān)憂的是，金融科技+電商（社交、網(wǎng)紅）平臺相互融合的公司擁有互聯(lián)網(wǎng)基因和客戶數(shù)據(jù)，更懂客戶需求和風(fēng)控，在互聯(lián)網(wǎng)金融的跨界競爭下，傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型優(yōu)勢并不明顯，效果也難言樂觀。

當然，在防范金融風(fēng)險的背景下，線下網(wǎng)點依然擁有存在的必要性。從發(fā)展趨勢而言，線上線下相結(jié)合是金融科技和商業(yè)銀行發(fā)展的共同點。維持小額高頻線上發(fā)展、大額低頻線下發(fā)展是銀行網(wǎng)點發(fā)展的趨勢。商業(yè)銀行應(yīng)因時而變、因勢而變，主動擁抱技術(shù)，以客戶為中心，創(chuàng)新網(wǎng)點形態(tài)、業(yè)態(tài)來豐富應(yīng)用場景，最大限度滿足客戶需求。

三、中外銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型典型案例分析

全球銀行物理網(wǎng)點轉(zhuǎn)型實踐表明：網(wǎng)點撤并和網(wǎng)點優(yōu)化升級轉(zhuǎn)型均存在對應(yīng)的案例，均是銀行受外部環(huán)境變化影響，追求績效最大化的主動選擇。其中通過增加網(wǎng)點實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的典型案例主要包括美國的區(qū)域性銀行代表——烏姆普夸銀行（Umpqua Bank）和全國性銀行代表——富國銀行（Fargo Bank），而通過撤并網(wǎng)點進行網(wǎng)點優(yōu)化組合滿足客戶需求的典型代表則為美國區(qū)域性銀行——亨廷頓銀行（Huntington Bank Shares Incorporated）和跨國銀行——花旗銀行（Citibank）。鑒于網(wǎng)點擴張實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的烏姆普夸銀行（Umpqua Bank）和富國銀行（Fargo Bank）的市場定位均為社區(qū)銀行或零售銀行，在我國不具有普適性②，本文選取亨廷頓銀行和花旗銀行，以及國內(nèi)的農(nóng)業(yè)銀行和北京銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型實踐進行案例分析，以期為我國其他銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型尋求正確的方向和邏輯。

（一）國外銀行網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型實踐

1. 受外部經(jīng)濟影響的網(wǎng)點擴張—收縮轉(zhuǎn)型——亨廷頓銀行案例

美國亨廷頓銀行成立于1866年，總部位于美國中西部的中心地帶——俄亥俄州哥倫布市中心。作為一家提供全方位服務(wù)的銀行服務(wù)供應(yīng)商，美國亨廷頓銀行網(wǎng)點主要分布在俄亥俄州、伊利諾伊州等八個州。該銀行以最好地滿足每個客戶的特定需求為宗旨，通過近1000家傳統(tǒng)和超市分行的銀行網(wǎng)絡(luò)，以及數(shù)字、電話和ATM銀行向客戶提供服務(wù);還通過特許經(jīng)營區(qū)域內(nèi)的汽車經(jīng)銷商關(guān)系為汽車經(jīng)銷商提供商業(yè)銀行服務(wù)，為經(jīng)銷商客戶提供零售汽車融資服務(wù)。截至2018年9月末，亨廷頓銀行已發(fā)展成為一家擁有1060億美元資產(chǎn)的區(qū)域性銀行控股公司。亨廷頓銀行發(fā)展歷程可以劃分為五個階段（見表2）。

從表2可以看出，亨廷頓銀行在前三個階段都處于快速擴張期，主要通過并購實現(xiàn)網(wǎng)點的擴張。在第四階段，即20世紀90年代中后期，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息技術(shù)飛速發(fā)展，美國經(jīng)濟強勁增長，國外經(jīng)濟復(fù)蘇刺激了對美國制造產(chǎn)品的需求，而低通脹帶來金融市場的穩(wěn)定性，為銀行業(yè)并購創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境。美國經(jīng)濟增速最快的兩個地區(qū)——密歇根州西部和佛羅里達州毗鄰亨廷頓銀行的業(yè)務(wù)范圍，物理網(wǎng)點擴張就成為必然。通過業(yè)務(wù)網(wǎng)點擴張，其分支機構(gòu)超過600家，1998年成為佛羅里達州第六大銀行，并于1999年獲得了該銀行歷史上最高的凈利潤。但在20世紀90年代末，一方面經(jīng)濟過熱導(dǎo)致利率上漲，存款競爭激烈，凈息差受到擠壓;另一方面并購行為導(dǎo)致費用增加，再加上2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，亨廷頓銀行在2000 年的經(jīng)營利潤出現(xiàn)大幅下降。

在第五階段，受2000財年盈利大幅下滑的影響，亨廷頓銀行出售佛羅里達州零售和公司銀行業(yè)務(wù)，經(jīng)營區(qū)域重組為6個中西部地區(qū);2004—2006年，又收購俄亥俄金融控股公司并通過收購進入賓夕法尼亞州和俄亥俄州的猶內(nèi)贊金融公司，鞏固傳統(tǒng)6個中西部地區(qū)，業(yè)務(wù)及網(wǎng)點首次出現(xiàn)大范圍撤并和優(yōu)化;2007年至今，受次貸危機影響，公司盈利能力進一步承壓。為此，亨廷頓銀行管理結(jié)構(gòu)向分散型和扁平化方向發(fā)展，賦予地區(qū)主席和銀行職員決策權(quán)，使得亨廷頓銀行離客戶、社區(qū)更接近，并建立新的商業(yè)模式，成為每個市場中的“本地銀行”，同時提供“全國性的資源”作為支持，業(yè)務(wù)開始穩(wěn)健發(fā)展。

亨廷頓銀行業(yè)務(wù)拓展的經(jīng)驗可以概括為：（1）堅持審慎經(jīng)營理念。嚴格、低風(fēng)險的經(jīng)營理念幫助亨廷頓銀行成功避免了20世紀20年代的過度投機，從而平穩(wěn)度過“大蕭條”時期。（2）以科技支撐規(guī)模增長，多渠道服務(wù)客戶。在擴張的每一個階段亨廷頓銀行都投資于最先進的科技設(shè)備，從而順利應(yīng)對規(guī)模擴張帶來的龐大工作量、降低勞動力成本并提高了服務(wù)質(zhì)量。（3）回歸地區(qū)性銀行定位，圍繞總部周邊地區(qū)開展業(yè)務(wù)。20世紀90年代，良好的經(jīng)濟形勢一度使其盲目追求擴張和快速增長，埋下了財務(wù)隱患，而21世紀以來的形勢變化使其意識到作為地區(qū)性銀行，必須明確自身定位，通過集中的區(qū)域定位節(jié)約成本、提高效率，通過精準及時的客戶服務(wù)才能實現(xiàn)差異化、創(chuàng)造客戶價值，在透明而激烈的市場競爭中立于不敗之地。

亨廷頓銀行近150年的區(qū)域拓展歷程和經(jīng)驗對我國銀行有著重要的借鑒意義：（1）要善于借助并購實現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速擴張。無論在哥倫布地區(qū)、俄亥俄州內(nèi)還是跨州拓展階段，亨廷頓銀行主要通過并購或購買其他銀行的分支機構(gòu)（網(wǎng)點）快速擴張，獲得被并購方在當?shù)亟?jīng)營的經(jīng)驗、軟硬件資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提高效率。同時避免過于激進的并購策略造成過重財務(wù)負擔(dān)，通過不斷地重組調(diào)整，剝離低效益的分支機構(gòu)（網(wǎng)點），將資源重新投入到能產(chǎn)生更高效益的地區(qū)。（2）與超市和汽車經(jīng)銷商等具有客戶場景的其他業(yè)態(tài)進行深度合作，開展異業(yè)網(wǎng)點擴張，在低成本導(dǎo)流的同時共同打造新金融生態(tài)，實現(xiàn)共贏。

2.受金融科技影響的網(wǎng)點高科技、小型化轉(zhuǎn)型——花旗銀行案例。與亨廷頓銀行在區(qū)域取得競爭優(yōu)勢不同，經(jīng)營區(qū)域很廣的花旗銀行順應(yīng)金融科技發(fā)展趨勢和客戶訴求，于2014年下半年在美國市場主動推出小型高科技分行，以更高效率及科技設(shè)備服務(wù)國內(nèi)戰(zhàn)略市場客戶。

花旗銀行率先進行試點的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型分行主要是處于經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的邁阿密、紐約、洛杉磯等分行，轉(zhuǎn)型的方向是高科技和小型化。具體的轉(zhuǎn)型措施主要包括以下三點：一是網(wǎng)點小型化。推出“微縮型”網(wǎng)點，從600到1200平方英尺不等，用3到4名全職員工。而傳統(tǒng)的花旗銀行網(wǎng)點通常比“微縮型”網(wǎng)點大至少兩倍，約2500平方英尺， 聘用約9名員工。二是高科技應(yīng)用。新分行或新網(wǎng)點會使用高科技裝備，例如：觸摸屏墻壁和在線終端供客戶瀏覽產(chǎn)品，或與銀行聯(lián)系，確認文件或開立賬戶，完全以指紋或語音認證。三是通過精簡網(wǎng)點提高市場集中度。花旗銀行將業(yè)務(wù)聚焦于波士頓、芝加哥、洛杉磯、邁阿密、紐約、舊金山和華盛頓，在得克薩斯州等州減少網(wǎng)點。受此影響，美國國內(nèi)網(wǎng)點由2013年的983家縮減到2016年第三季度的870家左右，但效率卻得到了提升。

總體來看，國外銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型表現(xiàn)出六種發(fā)展趨勢（見表3），背后都體現(xiàn)出銀行以客戶為中心、因勢而變的努力和實踐。這六種發(fā)展趨勢對應(yīng)的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方向主要是綜合化、智能化、小型化、異業(yè)化、輕型化。

（二）國內(nèi)銀行物理網(wǎng)點轉(zhuǎn)型實踐

國內(nèi)銀行業(yè)整體處于擴張優(yōu)化期，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型更多是順應(yīng)金融科技發(fā)展趨勢的一種競爭手段調(diào)整?？紤]到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的代表性，本文分別選取農(nóng)業(yè)銀行和北京銀行為成功樣本做一簡單分析。早在2004年初，農(nóng)業(yè)銀行就在全國網(wǎng)點推進標準化建設(shè)，優(yōu)化網(wǎng)點資源配置，提升網(wǎng)點渠道競爭力。主要措施包括：一是加強電子渠道建設(shè)。引入“預(yù)處理”“前后臺聯(lián)動”等新概念，研發(fā)了“智能柜員”“預(yù)處理系統(tǒng)”“自助發(fā)卡機”等電子渠道新產(chǎn)品;通過全面改造網(wǎng)點環(huán)境，加大投入電子渠道建設(shè)。推廣“超級柜臺”，2015年內(nèi)實現(xiàn)網(wǎng)點全覆蓋;優(yōu)化網(wǎng)點無線互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，不斷增強微博、微信等新興渠道協(xié)同營銷能力。二是優(yōu)化網(wǎng)點資源分配。將網(wǎng)點分為旗艦店、全功能網(wǎng)點、基礎(chǔ)網(wǎng)點和自助網(wǎng)點四類，明確細分管理。截至2014年末，完成標準化建設(shè)的網(wǎng)點占比達到85.2%，設(shè)立獨立自助服務(wù)區(qū)網(wǎng)點超過20000個。

北京銀行率先在北京中關(guān)村開設(shè)智能銀行，通過“自助+協(xié)同”方式為客戶提供便捷一站式自助網(wǎng)點體驗。具體舉措包括：一是提供一站式自助服務(wù)。設(shè)有VTM（虛擬柜員機）、互動智能理財終端、信用卡積分兌禮機等多款智能機具;客戶可以自助完成傳統(tǒng)柜臺的業(yè)務(wù)，比如開卡、理財、人機互動進行資產(chǎn)配置等。二是提供人性化的多媒體終端。多媒體終端“金融超市”設(shè)備上，上方屏幕顯示了豐富的銀行產(chǎn)品，下方的操作區(qū)則最大限度保護了客戶隱私。三是加速與互聯(lián)網(wǎng)金融的融合。智能銀行全自助線上個人信用貸款終端，為個人客戶提供“金貸寶”業(yè)務(wù)的全程在線服務(wù)，實現(xiàn)即時申請、即時審批、即時簽約，10萬元以內(nèi)貸款可即時到賬等。受益于網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，截至2018年末，北京銀行中關(guān)村分行已經(jīng)累計為中關(guān)村國家自主創(chuàng)新示范區(qū)近8000戶科技型小微企業(yè)發(fā)放貸款超過3600億元人民幣，小微企業(yè)貸款余額在中關(guān)村示范區(qū)名列前茅。

中外經(jīng)典案例綜合分析可以發(fā)現(xiàn)：盡管國外銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型先于國內(nèi)，但兩者都在轉(zhuǎn)型，方向大同小異，且均受金融科技和經(jīng)濟周期的影響。

四、我國銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方向和策略選擇

面對移動互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和人工智能等金融科技發(fā)展浪潮的沖擊，以及經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的必然要求，銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型勢在必行。轉(zhuǎn)型應(yīng)當在服務(wù)便捷和安全穩(wěn)健之間找到平衡點。未來轉(zhuǎn)型的方向應(yīng)當堅持線上線下并舉，自我發(fā)展與開放合作并舉，走一體化、綜合化、多元化發(fā)展道路。秉承“離客戶近、讓客戶滿意”這一宗旨，展望我國銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的下一步策略，本文認為以下四個方面工作不可或缺：

一是要優(yōu)化線下物理網(wǎng)點布局。即依據(jù)自身戰(zhàn)略和市場定位，保持戰(zhàn)略定力，以網(wǎng)點效能動態(tài)考核為核心，通過增加、撤并等多種方式優(yōu)化網(wǎng)點布局。同時根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要適當縮小網(wǎng)點規(guī)模和面積，以降本提質(zhì)增效。

二是要增加智能化無人網(wǎng)點。傳統(tǒng)物理網(wǎng)點畢竟有營業(yè)時間的限制，要借助發(fā)達的金融科技手段增加智能化無人網(wǎng)點數(shù)量，滿足客戶的金融服務(wù)需求。

三是要加大線上服務(wù)設(shè)施建設(shè)并做好虛擬入口布局。適應(yīng)客戶群體消費行為習(xí)慣和科技發(fā)展變化，加大對手機銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行、電話銀行等網(wǎng)絡(luò)服務(wù)渠道建設(shè)，同時積極主動拓展電商、社交等非傳統(tǒng)的虛擬渠道或入口，拓展金融服務(wù)的應(yīng)用場景，實現(xiàn)“3A”（任何時間、任何地點、任何方式）全方位服務(wù)，全面提升客戶體驗。

四是積極探索和拓展異業(yè)網(wǎng)點。異業(yè)網(wǎng)點具有成本低、服務(wù)廣、可引流的優(yōu)勢，拓展異業(yè)網(wǎng)點也將成為部分銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的方向。

①在King的原文中，橫軸為摩擦（Friction），考慮到摩擦大小與服務(wù)效率成反比，且考慮國人的閱讀習(xí)慣，本文對原文進行了調(diào)整。

②本文認為缺乏普適性的理由有二：一是國內(nèi)大部分銀行都以公司業(yè)務(wù)為主，而“社區(qū)銀行”做得最好的富國銀行卻是一個零售銀行，以零售業(yè)務(wù)為主;二是目前國內(nèi)“社區(qū)銀行”多名存實亡，名稱也代之以“社交銀行”。

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