張璐

[提要] 平衡計分卡（BSC）是成功執(zhí)行戰(zhàn)略的管理工具?；贐SC，本文從使命、客戶服務(wù)、財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等五個層面構(gòu)建高校財務(wù)部門戰(zhàn)略地圖，具體闡述學(xué)習(xí)與成長層面的無形資產(chǎn)是如何成為優(yōu)化高校財務(wù)工作戰(zhàn)略最強有力的法寶。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡;戰(zhàn)略地圖;戰(zhàn)略優(yōu)化;實踐路向

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A

收錄日期：2020年3月27日

一、引言

平衡計分卡是一種創(chuàng)新的方法，是衡量和管理組織戰(zhàn)略的最佳實踐操作方法，能夠有效地幫助各類不同的組織獲取卓越業(yè)績。目前，在高校財務(wù)管理中的應(yīng)用研究主要集中在績效評價方面。然而，在信息時代，平衡計分卡不再僅僅用于績效考核，它能解決實施新戰(zhàn)略這一重要問題，可以作為組織整合與溝通的工具，可以為組織搭建一個戰(zhàn)略管理的平臺，協(xié)同組織成員共同致力于戰(zhàn)略的執(zhí)行與目標的實現(xiàn)。

二、平衡計分卡的內(nèi)涵

美國學(xué)者卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁諾頓對12家企業(yè)的業(yè)績評價進行了為期一年的研究。1992年他們在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇名為《平衡計分卡：驅(qū)動業(yè)績的評價指標體系》的文章，提出了革命性的業(yè)績衡量系統(tǒng)——平衡計分卡（BSC）。文章從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面衡量企業(yè)的業(yè)績，彌補了過去僅僅用傳統(tǒng)的財務(wù)指標衡量業(yè)績的不足。這是一種新的管理理念，給管理帶來了一場重大革命。

2001年，卡普蘭與諾頓合著的第二本平衡計分卡專著——《戰(zhàn)略中心型組織》，提出了戰(zhàn)略中心型組織和戰(zhàn)略地圖的概念。組織的領(lǐng)導(dǎo)者利用平衡計分卡把圍繞整個戰(zhàn)略目標的經(jīng)營單位、共享服務(wù)單位、小組和個人聯(lián)系起來，大家共同參與戰(zhàn)略的制定與實施。

三、基于平衡計分卡構(gòu)建高校財務(wù)部門戰(zhàn)略地圖

平衡計分卡最初是用于改善企業(yè)管理的，后來發(fā)現(xiàn)在政府機構(gòu)和非營利組織的管理上同樣有效。高校財務(wù)部門是行政部門，是非營利性組織，它的目標不是取得財務(wù)的成功，而是考慮如何積極有效地滿足師生需求，如何為學(xué)校教育事業(yè)的發(fā)展做好服務(wù)管理工作。這就需要重新整合平衡計分卡的組成內(nèi)容。利用BSC這一戰(zhàn)略管理工具，縱觀高校財務(wù)工作實質(zhì)，將高校財務(wù)部門創(chuàng)建成一個新的組織形式——戰(zhàn)略中心型組織，分別從使命、客戶服務(wù)、財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長五個層面構(gòu)建高校財務(wù)部門的戰(zhàn)略地圖如圖1所示。（圖1）

使命：緊密圍繞學(xué)校管理目標與發(fā)展戰(zhàn)略，以財務(wù)服務(wù)為核心，充分發(fā)揮出財務(wù)部門對學(xué)校事業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的支撐保障作用。使命設(shè)置在戰(zhàn)略地圖的最頂層。

客戶服務(wù)：以各職能部門、各學(xué)院、教師以及學(xué)生為服務(wù)對象，在理順財務(wù)管理與財務(wù)服務(wù)之間關(guān)系的前提下，了解服務(wù)對象的需求，注重強化服務(wù)意識，提升服務(wù)能力。高校財務(wù)部門是一個非營利性的組織，這個層面的結(jié)果指標只是客戶滿意度。

財務(wù)：高校財務(wù)管理是對辦學(xué)經(jīng)費的籌措、分配、使用、結(jié)算、績效評價等過程的管理，既要規(guī)范經(jīng)濟核算，也要講求經(jīng)濟效益。這一層面主要包括預(yù)算管理、收支管理、決算管理、內(nèi)部控制等。

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：主要包括規(guī)范化流程、創(chuàng)新流程、改進流程，旨在向客戶提供令他們滿意的財務(wù)服務(wù)流程。加強管理制度建設(shè)，內(nèi)部建設(shè)，對工作流程予以規(guī)范化管理。重視業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，管理與核算的分離，工作流程的再造，明確各科室的工作職責(zé)。設(shè)置師生對財務(wù)工作的反饋通道，傾聽意見，及時改進，以進一步優(yōu)化財務(wù)管理體系。

學(xué)習(xí)與成長：通過繼續(xù)深造學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高財務(wù)人員的知識水平與技能。依托計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，搭建“管財一體化”集成數(shù)據(jù)平臺、財務(wù)信息服務(wù)平臺，展現(xiàn)財務(wù)信息管理的便利性，以增強財務(wù)工作的規(guī)范化，促使工作效率的提高。注重部門文化建設(shè)，激勵財務(wù)人員工作的積極性與主動性，鼓勵他們對工作流程、制度建設(shè)提出合理化建議，創(chuàng)造一個良好的意見與建議的反饋體系。

此戰(zhàn)略地圖描述了貫穿這五個層面的目標與衡量方法之間的內(nèi)在因果關(guān)系：學(xué)習(xí)與成長決定了內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是否能夠取得成功，客戶滿意度源于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化程度與財務(wù)管理的有效程度，財務(wù)管理的效率又受控于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。財務(wù)管理水平的提升，對高校高質(zhì)量發(fā)展、高水平建設(shè)具有積極的推進作用，是高校財務(wù)部門的職責(zé)與使命。

四、高校財務(wù)工作戰(zhàn)略優(yōu)化實踐路向

制定的戰(zhàn)略地圖是一個尋本溯源的框架，清晰地展示出：為完成使命，提高客戶滿意度，必須優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，而卓越的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程主要取決于學(xué)習(xí)與成長層面的無形資產(chǎn)。因此，形成、培育和運用這些無形資產(chǎn)的能力，如何進行有效地整合，使其與戰(zhàn)略保持高度協(xié)調(diào)，這對于組織的成功至關(guān)重要。高校財務(wù)部門的無形資產(chǎn)主要包括財務(wù)人員的知識與技能、集成數(shù)據(jù)平臺與信息系統(tǒng)、部門文化氛圍。

（一）財務(wù)人員的知識與技能。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程主要是依靠員工的知識與技能來完成的，他們產(chǎn)生的影響是巨大的、是至關(guān)重要的。高校財務(wù)部門負責(zé)人必須關(guān)注每一位財務(wù)人員，挖掘他們的潛能，這必定是一項對部門戰(zhàn)略產(chǎn)生極大影響的關(guān)鍵工作。

以提升學(xué)歷層次和專業(yè)能力為目的，鼓勵財務(wù)人員報考在職研究生，參加會計執(zhí)業(yè)能力資格考試;選拔業(yè)務(wù)骨干參與校際交流、外出培訓(xùn)、參加業(yè)務(wù)會議;等等。以提升服務(wù)技能和業(yè)務(wù)水平為目的，要求財務(wù)人員全員參加會計繼續(xù)教育培訓(xùn)，開展新會計制度學(xué)習(xí)與考核。通過定期進行多層面、深層次專業(yè)與業(yè)務(wù)的交流，統(tǒng)一結(jié)報口徑、統(tǒng)一財務(wù)流程、統(tǒng)一服務(wù)要求，減少財務(wù)人員工作技能的差距。積極打造一個優(yōu)秀的、多元化的團隊，進而實現(xiàn)高績效服務(wù)的戰(zhàn)略目標。

除了應(yīng)具備勝任職位所要求的知識與技能外，所有財務(wù)人員必須在理解本部門使命，領(lǐng)會本部門戰(zhàn)略的前提下，展現(xiàn)自我價值。高校財務(wù)部門負責(zé)人以一種由上至下地溝通，讓大家都能理解部門戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在，明晰戰(zhàn)略所要求的個人價值，并且將這個價值貫穿于整個工作流程之中。每位財務(wù)人員依此設(shè)定個人記分卡，制定個人目標，并努力去實施它，尋求一種有利于實現(xiàn)本部門戰(zhàn)略的方式完成各項工作。

（二）集成數(shù)據(jù)平臺與信息系統(tǒng)。如同人才資本一樣，集成數(shù)據(jù)平臺與信息系統(tǒng)這類的信息資本，只有同戰(zhàn)略背景保持協(xié)調(diào)一致才會有價值。事實上，戰(zhàn)略地圖已經(jīng)為信息資本提供了參照物，確定了戰(zhàn)略目標。

依托學(xué)校OA系統(tǒng)搭建“管財一體化”集成數(shù)據(jù)平臺、財務(wù)信息服務(wù)平臺。 “管財一體化”集成數(shù)據(jù)平臺如圖2所示，即財務(wù)、資產(chǎn)、審計、采購等系統(tǒng)一體化，收集處理校內(nèi)各行政部門管理信息，實現(xiàn)內(nèi)部聯(lián)動。通過內(nèi)部聯(lián)動，加強對各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的事前、事中的管控，彌補了過去信息不對稱的不足與弊端，理順高校財務(wù)部門與校內(nèi)其他職能部門之間的關(guān)系。預(yù)約報賬系統(tǒng)，采用一種非面對面業(yè)務(wù)辦理模式，使師生報賬不再受時間地點的限制。此外，該系統(tǒng)還可以提供各種查詢功能：項目負責(zé)人可自行查詢預(yù)約單的處理狀態(tài)、查看項目支出明細、原始單據(jù)的影像等。財務(wù)信息查詢系統(tǒng)，方便師生自助查詢、認領(lǐng)來款。綜合繳費平臺，以實現(xiàn)各類繳費自助化。（圖2）

平臺與系統(tǒng)的價值是通過評估它們?yōu)閯?chuàng)造優(yōu)勢戰(zhàn)略作出的貢獻來衡量。建立在技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施之上，構(gòu)成了信息資本組合，實現(xiàn)了信息共享，支撐著高校財務(wù)部門實現(xiàn)流程創(chuàng)新、客戶服務(wù)的戰(zhàn)略目標，是讓高校財務(wù)部門表現(xiàn)卓越的一項重要舉措。

（三）部門文化氛圍。即使員工擁有充足的專業(yè)知識與技能，部門擁有強大的提升績效的信息資本，但是如果員工無心追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)，或者是無權(quán)提出改進意見與建議，還是一樣無法獲得部門戰(zhàn)略的成功。

高校財務(wù)部門需要圍繞戰(zhàn)略地圖創(chuàng)造部門文化氛圍，使每一位財務(wù)人員能夠方向一致地工作。正是因為人員的凝聚對于戰(zhàn)略成功的變革非常重要，所以，領(lǐng)導(dǎo)力也成為戰(zhàn)略中心組織的核心要求。首先，高校財務(wù)部門負責(zé)人必須向所有財務(wù)人員闡明部門使命。其次，憑借責(zé)任心將部門戰(zhàn)略與每位財務(wù)人員的業(yè)績聯(lián)系起來，設(shè)定獎勵高業(yè)績和懲罰低業(yè)績，培育一個獎勵貢獻的環(huán)境。最后，通過部門上下有效地溝通形成協(xié)調(diào)一致的信息——一個共同目的，一個共享愿景，形成以個人作用支持部門戰(zhàn)略的共識，鼓勵每位財務(wù)人員既需要踏實工作而又不失創(chuàng)新精神，推動他們做出提高本部門長期價值的舉措。

此外，高校財務(wù)部門還需要創(chuàng)建一個良好的意見和建議反饋體系，營造積極向上的文化氛圍。對于每一位財務(wù)人員針對工作制度、業(yè)務(wù)流程所提出的合理化意見與建議，必須予以認真思考、探索交流，與部門戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的須及時采納。

五、結(jié)語

本文將高校財務(wù)部門創(chuàng)建成一個戰(zhàn)略中心型組織，構(gòu)建了戰(zhàn)略地圖。但是，如果單純依靠戰(zhàn)略是不能解決部門運行過程中所面臨的各種問題。戰(zhàn)略地圖中學(xué)習(xí)與成長層面的無形資產(chǎn)，在部門戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動中呈現(xiàn)出關(guān)鍵性和有效性。高校財務(wù)部門憑借財務(wù)人員的知識與技能、集成數(shù)據(jù)平臺與信息系統(tǒng)、部門文化氛圍的正向影響，并且將戰(zhàn)略在部門內(nèi)部以一種由上至下、協(xié)調(diào)一致地溝通，逐步擴大到每一名財務(wù)人員，逐步推廣至每一項具體的財務(wù)工作中去，才會在提升客戶服務(wù)、實現(xiàn)高校發(fā)展目標方面獲取非線性的、突破性的績效。

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