文／清 泉

●當(dāng)前形勢嚴(yán)峻，到了“四大武器”發(fā)威的時候了。 攝影/李占軍

布倫特油價在30 美元/桶上下“晃蕩”已有一段時間，即便沙特和俄羅斯等“OPEC+”們重新回到談判桌，依舊是雷聲大雨點小，沒有解決絲毫問題。

超低油價下，受傷最深的無疑是大大小小的石油企業(yè)。相比歐美國際同行，大多數(shù)中國石油企業(yè)在應(yīng)對超低油價上的舉措要少很多。中國石油企業(yè)，特別是國有企業(yè)，不能隨意裁員；不能根據(jù)現(xiàn)有資產(chǎn)狀況，依據(jù)市場規(guī)則自由退出一些低效無效資產(chǎn)，自由收并購一些符合企業(yè)自身戰(zhàn)略的資產(chǎn)。但是，這并不意味著中國石油企業(yè)在超低油價面前“認(rèn)慫”。八仙過海，各顯神通。中國石油企業(yè)面對超低油價，有“四種武器”。

特色武器：“一體化”優(yōu)勢

眾所周知，中國大型石油企業(yè)往往是“上下游、甲乙方”一體化的。具體而言，上下游一體化就是主營業(yè)務(wù)覆蓋油氣上下游全產(chǎn)業(yè)鏈的模式。這種模式的好處是在低油價下，上游勘探開發(fā)業(yè)務(wù)不賺錢，但是煉油、化工和銷售可能會好一些。

甲乙方一體化，使得超低油價環(huán)境下，企業(yè)的投資業(yè)務(wù)和工程服務(wù)業(yè)務(wù)更能抱團(tuán)取暖、共克時艱；可以發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，不必發(fā)生高額的管理交易成本，不必通過“你死我活”的艱苦談判，雙方能夠通過協(xié)商加強合作把成本降到最低。甲方有限的投資可以聚焦到集團(tuán)內(nèi)部乙方身上，保障乙方能夠活下去。因為油公司的投資，實際上就是油服公司的合同收入。

神秘武器：融入全球油氣市場

經(jīng)過近30 年的國際化經(jīng)營，中國大多石油企業(yè)均具備了一定的國際化運營管理能力。其油氣資產(chǎn)已遍布數(shù)個國家甚至數(shù)十個國家，業(yè)務(wù)早已融入全球油氣市場，為超低油價下中國油企的“騰挪”創(chuàng)造了“神秘武器”。比如，中石油等企業(yè)已構(gòu)建了多元的進(jìn)口境外油氣的渠道，已通過現(xiàn)有四大戰(zhàn)略通道（西北、東北、西南和東部海上）進(jìn)口石油和天然氣，將海外上游資源與國內(nèi)煉廠和消費市場有效連接。低油價的困難時期，可以充分協(xié)調(diào)海外上游與國內(nèi)下游煉化銷售企業(yè)之間的平衡，可以通過調(diào)整優(yōu)化貿(mào)易和定價機制減少損失和創(chuàng)效。再如，很多中國石油企業(yè)已經(jīng)與歐美同行結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，共同在第三方市場開拓業(yè)務(wù)。當(dāng)前，可以通過加大與戰(zhàn)略合作伙伴、項目合作伙伴的溝通聯(lián)系，對一些共同投資的大型項目進(jìn)行再論證再評估，看看在超低油價情況下是否推遲一些項目的最終投資決策（FID），以節(jié)約投資成本。

常規(guī)武器：千方百計降本增效

常規(guī)武器主要是指優(yōu)化投資、控減成本。國際大石油公司在此輪超低油價下，有的成本控減率已經(jīng)達(dá)到20%或者更多。比如，殼牌、BP、雪佛龍宣布今年將削減20%左右的資本性支出，馬拉松石油計劃削減支出超30%。按照中國石油規(guī)劃總院相關(guān)專家的研究發(fā)現(xiàn)，超低油價環(huán)境下國際同行在控制成本方面不外乎以下幾個方面。

一是大幅削減投資支出。比如，?？松梨谝淹ㄖ邪毯凸?yīng)商計劃在短期內(nèi)削減資本和運營費用；沙特阿美今年凈資本支出將減少至250 億～300億美元，同比減少25%。Rystad 公司預(yù)測，如果油價維持在30 美元/桶的水平，2020 年全球僅勘探與生產(chǎn)業(yè)務(wù)的資本支出將減少1000 億美元。二是減少非必要成本支出。比如，BP、?？松梨凇づ?、埃尼、挪威石油積極減少非必要生產(chǎn)經(jīng)營成本支出，先后要求大多數(shù)辦公室員工居家辦公（當(dāng)然這主要跟疫情有關(guān)）。三是降低油氣產(chǎn)量，關(guān)停那些高成本的生產(chǎn)井。比如，?？松梨? 月17 日宣布下調(diào)產(chǎn)量7%至390 萬桶/日。四是加大資產(chǎn)剝離力度。通過資產(chǎn)剝離，解決油價暴跌下的現(xiàn)金流短缺，以及維持股東現(xiàn)金回報的承諾。

上述四種降本增效的“常規(guī)手段”，除了第三和第四種手段我們的國有石油企業(yè)不能輕易采用外，其余的手段均可以照搬。因此，我們應(yīng)充分借鑒國際同行的做法，增加有效投資，強化提質(zhì)增效工作，樹立“一切成本皆可控”的理念，在降低生產(chǎn)作業(yè)成本和各項管理費用上下硬功夫、下苦功夫。當(dāng)然，在低油價情況下我們更要注意油氣行業(yè)固有的安全風(fēng)險。當(dāng)然，必要的安全環(huán)保投入還得有。因為防范安全環(huán)保事故發(fā)生，是石油企業(yè)的“生命線”。

重型武器：內(nèi)部優(yōu)化和改革

超低油價下，砍投資、降成本的“常規(guī)武器”實施起來相對容易但不高明。而且，今天的投資就是明天的產(chǎn)量和效益，砍掉一些關(guān)鍵項目的投資，無異于“斷臂求生”甚至“自斷后路”。實際上，真正高明的降本增效，真正的“重型武器”是組織變革、技術(shù)創(chuàng)新、共享服務(wù)、優(yōu)化流程。這些實施起來，無疑要困難許多。但是，我們有些企業(yè)陷入了一個怪圈：高油價時期，良好的財務(wù)狀況掩蓋了管理上的缺陷，沒有改革的動力，不愿改；低油價時期，糟糕的財務(wù)狀況降低了企業(yè)對改革的承受能力，沒有改革的魄力，不敢改。退一萬步講，即便重大的改革做不了，至少還可以簡政放權(quán)。低油價下，充分授權(quán)，讓企業(yè)所屬子公司增加靈活性和決策權(quán)，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，提高效率。

總之，在當(dāng)前30 美元/ 桶上下超低油價環(huán)境下，除了中東地區(qū)海灣國家的大型石油企業(yè)，以及個別非洲、拉美等產(chǎn)油大國的國家石油公司能夠?qū)⑼坝屯耆杀究刂圃?0 美元以下外，其他石油公司包括國際石油巨頭、獨立石油公司以及其他大多數(shù)國家石油公司將陷入虧損的局面。這是一種行業(yè)性虧損。常理而言，“只有虧損的企業(yè)，沒有虧損的行業(yè)”。作為中國石油企業(yè)，需要在這場“超冷”的行業(yè)寒冬中，強身健體，跑贏大勢。