劉曉俠

[摘 要]本文分析了HN發(fā)電公司基建項目財務(wù)管理體系的不足，并從業(yè)財融合的視角提出相應(yīng)改進(jìn)措施。研究發(fā)現(xiàn)，案例公司基建項目財務(wù)管控存在制度體系不健全、核算科目設(shè)置混亂、物資設(shè)備管理不規(guī)范、跟蹤審計難以推進(jìn)等問題?；诖耍狙芯繌墓芾硎謨越ㄔO(shè)、價值管理工具運用、信息化管理、明確跟蹤審計工作等方面構(gòu)建以“業(yè)財融合”理念為指導(dǎo)的基建項目財務(wù)管控體系。

[關(guān)鍵詞]業(yè)財融合;基建項目;財務(wù)管控體系;HN發(fā)電公司

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.10.038

[中圖分類號]F275[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1673-0194（2020）10-00-02

1? ? ?概念界定

1.1? ?基建項目全過程財務(wù)管控定義

基建項目全過程財務(wù)管控，主要指按照基建項目全壽命周期管理理論，將貫穿于基建項目全壽命周期的財務(wù)管理工作內(nèi)容按照項目各階段進(jìn)行劃分，并結(jié)合項目各階段的主要工作內(nèi)容和性質(zhì)，分別開展相應(yīng)的財務(wù)管理工作。

1.2? ?業(yè)財融合

“業(yè)財融合”有助于財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門更好協(xié)作，讓財務(wù)部門了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營對財務(wù)管理的需求，看到數(shù)字背后需要解讀的業(yè)務(wù)內(nèi)容，同時也讓業(yè)務(wù)部門了解財務(wù)部門的服務(wù)以及財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門的協(xié)作要求;通過延伸業(yè)務(wù)活動的全過程，財務(wù)部門能夠?qū)ζ髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營主要環(huán)節(jié)實施完整、全面、嚴(yán)格、有效的控制監(jiān)督，找出關(guān)系到內(nèi)部控制、風(fēng)險管理的薄弱環(huán)節(jié)并予以改進(jìn);通過財務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作的融合，使大量的財務(wù)會計信息得到有效利用，為企業(yè)的各項決策和內(nèi)部經(jīng)營管理活動提供準(zhǔn)確的信息并進(jìn)行可靠分析。

2? ? ?案例公司基建項目財務(wù)管控模式分析

2.1? ?案例公司簡介

HN發(fā)電公司為一家區(qū)域性發(fā)電公司，業(yè)務(wù)涉及電力、熱力、電站服務(wù)等領(lǐng)域，下轄4家分公司、26家全資或控股子公司、5家參股公司。根據(jù)HN發(fā)電公司“區(qū)域深耕、轉(zhuǎn)型升級、二次創(chuàng)業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略，該公司現(xiàn)有2臺100萬千瓦超臨界煤電機組、2臺45萬千瓦天然氣熱電聯(lián)產(chǎn)機組在建，在所在省份及地市承擔(dān)50萬平方米山地、丘陵、平原等地帶風(fēng)力發(fā)電機組的建設(shè)，同時還負(fù)責(zé)眾多地市及縣區(qū)的集中供熱管網(wǎng)工程建設(shè)。基建項目存在點多面廣、類型復(fù)雜等情況，基建財務(wù)管控工作任重道遠(yuǎn)。

2.2? ?案例公司基建財務(wù)管理模式及方法

HN發(fā)電公司現(xiàn)行基建項目財務(wù)管理采用“母公司指導(dǎo)+項目公司負(fù)責(zé)”的模式。母公司財務(wù)部設(shè)置資產(chǎn)管理專崗，負(fù)責(zé)基建項目財務(wù)管理工作，具體職責(zé)為：負(fù)責(zé)公司系統(tǒng)基本建設(shè)財務(wù)管理制度體系建設(shè)，負(fù)責(zé)指導(dǎo)項目單位的基建會計核算、財務(wù)管理工作，負(fù)責(zé)批復(fù)基建項目財務(wù)竣工決算報告。項目單位財務(wù)部門是基建項目財務(wù)管理的主要實施方和責(zé)任人，負(fù)責(zé)基本建設(shè)財務(wù)管理制度的落地和執(zhí)行，負(fù)責(zé)基建項目資金的籌集、預(yù)算和使用，配合參與基建項目全過程中涉及財務(wù)管理的事項，負(fù)責(zé)項目財務(wù)竣工決算的組織、編報等工作。

3? ? ?案例公司基建財務(wù)管理情況評價

由于案例公司各級次基建財務(wù)管理人員的崗位設(shè)置較精練、配備人員能力有限、業(yè)財銜接不夠深入，基建期間財務(wù)管理工作主要圍繞會計核算、資金收支等基本內(nèi)容開展。財務(wù)部門在基建項目財務(wù)管理中僅僅扮演“會計、出納”等基本角色，財務(wù)管控職能被“束之高閣”。同時，各層級的基建財務(wù)管理人員均為財務(wù)專業(yè)背景，缺乏業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識。雖然財務(wù)部在基建項目業(yè)務(wù)、財務(wù)銜接環(huán)節(jié)能夠按規(guī)定參與可研報告審查、發(fā)展投資決策、工程結(jié)算管理等事項，但通常不知道“該干什么”“怎么干”“用什么干”，導(dǎo)致財務(wù)反饋意見“流入形式、浮于表面”。財務(wù)部門在管理過程中嚴(yán)重依賴技經(jīng)、工程、物資、審計等專業(yè)部門，無法實現(xiàn)財務(wù)關(guān)口有效前移，無法有效踐行“業(yè)財融合理念”，具體表現(xiàn)如下。

3.1? ?制度體系不健全，職責(zé)范圍不明確

項目開工建設(shè)初期，HN發(fā)電企業(yè)未建立制度體系，職責(zé)范圍不明確，考核機制不健全，各部門履職及部門間銜接配合均不到位，導(dǎo)致基建過程管理問題積壓。未能通過制度將項目前期籌備、項目核準(zhǔn)、開工建設(shè)、機組完工投產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)的工作程序、職責(zé)范圍、工作內(nèi)容、考核規(guī)定等內(nèi)容進(jìn)行固化和規(guī)范;無法實現(xiàn)凡事有章可依、有據(jù)可循的管理要求;未能按照“誰管理，誰負(fù)責(zé)”“誰經(jīng)辦，誰辦完”的工作要求，從源頭上規(guī)范公司基建業(yè)務(wù)財務(wù)管理工作。

3.2? ?科目體系設(shè)置未策劃，與概算不一致

會計科目設(shè)置未考慮工程結(jié)算及財務(wù)竣工決算需求，基建過程中明細(xì)科目調(diào)整較隨意，造成各單項工程審計結(jié)算時技經(jīng)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)不一致，各單項工程名稱和投資完成額無法與初步設(shè)計或執(zhí)行概算對比，導(dǎo)致項目竣工后需重新梳理各單項工程投資完成額。

3.3? ?物資設(shè)備管理未流程化，出入庫不規(guī)范

入庫單填寫不完整，缺少擬用系統(tǒng)、隨機備件價值清單等內(nèi)容;出庫領(lǐng)用前不能提交開箱驗收單，后續(xù)質(zhì)量責(zé)任難以劃分;出庫存在“打白條”現(xiàn)象，決算時仍未補單;出庫單未填寫用途，無法分配至概算所屬系統(tǒng);未按月稽核清查，存在賬賬、賬實不符現(xiàn)象，導(dǎo)致決算時需重新梳理分配，難以保證準(zhǔn)

確性。

3.4? ?調(diào)整事項未及時確認(rèn)，跟蹤審計難以推進(jìn)

隱蔽工程驗收取證資料不完整、變更或調(diào)整工程量未及時簽訂補充協(xié)議等，導(dǎo)致項目完工后無法與施工方達(dá)成一致意見，無法正常開展工程結(jié)算審計，無法及時確認(rèn)投資完成額，存在法律風(fēng)險。

4? ? ?案例公司基建項目“業(yè)財融合”財務(wù)管控體系構(gòu)建

4.1? ?以“業(yè)財融合”理念為指導(dǎo)，構(gòu)建完善制度體系、制定專項管理手冊

HN發(fā)電公司通過基建財務(wù)管理辦法和實施細(xì)則，明確規(guī)定：什么事情“可以為”，什么事情“不能為”，什么事情“必須為”，從流程上約定哪些事情“怎么為”。確保財務(wù)各項工作有章可循、有據(jù)可依，且確保可操作性強。同時，為強化基建財務(wù)管理，財務(wù)部門以“項目竣工投運即具備開展工程竣工結(jié)算和財務(wù)竣工決算條件”為目標(biāo)，組織編寫《發(fā)電企業(yè)基建財務(wù)管理手冊》。手冊對基建全過程財務(wù)管理工作進(jìn)行固化、規(guī)范和統(tǒng)一;強調(diào)欄目體系設(shè)置、招標(biāo)環(huán)節(jié)稅務(wù)策劃、過程造價控制以及跟蹤審計確認(rèn)等工作要求。對于管理過程中涉及技經(jīng)、物資、工程等業(yè)務(wù)部門間的工作任務(wù)，強調(diào)在建設(shè)初期重視各方職責(zé)范圍及分工，從源頭規(guī)范。

4.2? ?應(yīng)用價值管理工具，深度參與可研審查

以業(yè)財融合為基礎(chǔ)，HN發(fā)電公司從價值管理角度對項目前期階段落實“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化”管理目標(biāo)，分類制定并應(yīng)用光伏、風(fēng)電、供熱項目財務(wù)評價模型和審查標(biāo)準(zhǔn)等價值管理工具。財務(wù)部門在項目可研階段按照業(yè)財融合目標(biāo)，深度參與可研論證，發(fā)表專業(yè)意見，提供審查要點和工作標(biāo)準(zhǔn)。同時要求各級財務(wù)部門利用光伏、風(fēng)電、供熱項目財務(wù)評價模型做好項目經(jīng)濟(jì)效益測算結(jié)果的校核工作，及時反映財務(wù)評價成效和效益測算結(jié)果，確保財務(wù)評價內(nèi)容的合理性、規(guī)范性，避免遺漏、差錯等問題。

4.3? ?以信息化為基礎(chǔ)，規(guī)范基建會計核算和物資出入庫管理

在會計信息化核算系統(tǒng)中，分階段為項目設(shè)置專項賬戶。項目前期階段可暫按照“建筑工程”“安裝工程”及“在安裝設(shè)備”科目設(shè)置到大系統(tǒng)，待工程核準(zhǔn)或開工后，依據(jù)概算設(shè)置下級科目明細(xì)。此外，工程核算科目體系設(shè)置必須滿足項目概算執(zhí)行過程分析、財務(wù)竣工決算報告編制、固定資產(chǎn)卡片建立的需要。其中，建筑工程、安裝工程、在安裝設(shè)備明細(xì)科目設(shè)置應(yīng)嚴(yán)格按照概算明細(xì)設(shè)置;其他費用科目體系應(yīng)與概算明細(xì)歸集一致，并滿足財務(wù)報表填列要求。物資出入庫管理方面，業(yè)務(wù)與財務(wù)結(jié)合，關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行信息化監(jiān)控。具體而言，施工單位從倉庫領(lǐng)出設(shè)備時需填制《××公司安裝設(shè)備出庫單》。出庫設(shè)備需按概算項目分類，不屬于同一個系統(tǒng)的或安裝部位不同的，要分別填寫出庫單;物資部門和工程部門要認(rèn)真核對設(shè)備的安裝部位、清單及規(guī)格型號;設(shè)備出庫金額應(yīng)與入庫金額保持一致。每月末，設(shè)備保管部門根據(jù)《安裝設(shè)備出庫單》匯總填制《×月需安裝設(shè)備領(lǐng)用匯總表》，連同當(dāng)月的《安裝設(shè)備出庫單》一并交財務(wù)部門入賬。

4.4? ?明確跟蹤審計重點，發(fā)揮工程審計在業(yè)務(wù)建設(shè)中的作用

為確保資金安全、基建投資總額可控，審計部門應(yīng)全程介入工程建設(shè)，實時動態(tài)監(jiān)控，在預(yù)算、招標(biāo)、合同、采購、施工、撥款、變更、核算、驗收、結(jié)算和決算等環(huán)節(jié)把關(guān)，在事前、事中、事后分別提出審計意見，督促限期整改，以上統(tǒng)稱為基建項目跟蹤審計。跟蹤審計與業(yè)務(wù)緊急銜接，在業(yè)務(wù)建設(shè)各個階段發(fā)揮監(jiān)督職責(zé)。工程開工前，跟蹤審計機構(gòu)首先要對建設(shè)項目可行性研究報告的真實性、完整性和科學(xué)性進(jìn)行審查與評價，對工程項目投資估算、資金籌措、施工設(shè)計、招投標(biāo)及合同簽署等內(nèi)容進(jìn)行審核，重點評價工程項目開工前期準(zhǔn)備工作的內(nèi)部流程設(shè)計、職責(zé)分工、內(nèi)部控制等。在施工過程中跟蹤審計的重點是對工程施工過程中的隱蔽工程量、材料價款、工程進(jìn)度款撥付及現(xiàn)場變更簽證單等內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)督控制。與此同時，建設(shè)單位各部門應(yīng)高度重視審計問題，由本單位內(nèi)審部門牽頭組織，對照過程跟蹤審計報告提出的問題，根據(jù)部門職責(zé)范圍，由各業(yè)務(wù)部門制定整改措施，限期整改完畢。內(nèi)審機構(gòu)應(yīng)定期檢查整改情況，避免問題重復(fù)發(fā)生。

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