葛以衡

摘要：以上海市政集團的經(jīng)營性資產(chǎn)為主要研究對象，對存量經(jīng)營性資產(chǎn)提出管理優(yōu)化設想，并且探討經(jīng)營性資產(chǎn)的開拓增量。對存量經(jīng)營性資產(chǎn)，以盤點盤活和精細化管理為重點，健全完善資產(chǎn)管理體系，對接市場挖掘存量資產(chǎn)潛力;對增量經(jīng)營性資產(chǎn)，主要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標以及企業(yè)能級提升的需求，實施PPP項目和新興產(chǎn)業(yè)投資，改變和突破企業(yè)傳統(tǒng)盈利模式。

關鍵詞：建筑業(yè);盈利水平;經(jīng)營性資產(chǎn);管理;股權投資

DOI：10.3969/j.issn.1674-7739.2020.03.015

一、研究背景

今年，關于國企改革三年行動方案將出臺實施，國家要求以落實方案為契機推動國企改革不斷實現(xiàn)新突破，全面增強國有經(jīng)濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風險能力。作為改革的重要領域之一，建筑行業(yè)國有資產(chǎn)改革深化亟需提上議程。

2006年以來，建筑業(yè)總產(chǎn)值持續(xù)增長，但經(jīng)過2006年至2011年連續(xù)6年超過20%的高速增長后，增速開始下降，2014年（即PPP元年）增速僅為2.3%。

2016年年末，建筑業(yè)加速分化的局面正在形成。這種分化，主要有兩個方面：市場的分化和企業(yè)的分化。市場的分化，體現(xiàn)在房建施工業(yè)務量的萎縮和基礎設施建設市場的擴張;企業(yè)的分化，表現(xiàn)在是否有能力用PPP模式參與公路、鐵路、市政等基礎設施建設，一部分企業(yè)向全產(chǎn)業(yè)鏈的大型建筑企業(yè)集團邁進，一部分企業(yè)向專業(yè)化方向邁進。

2018～2019年，建筑業(yè)改革進一步深化，觸及行業(yè)現(xiàn)有利益格局的舉措將陸續(xù)落地。在未來市場競爭中，企業(yè)應該不斷提升專業(yè)技術水平、管理水平，特別是盈利水平，才能適應時代的要求。

二、建筑業(yè)企業(yè)盈利模式及盈利水平概述

（一）總體情況分析

近年來，我國國民經(jīng)濟保持了平穩(wěn)快速發(fā)展，固定資產(chǎn)投資規(guī)模不斷擴大，為建筑業(yè)的發(fā)展提供了良好的市場環(huán)境。我國建筑業(yè)整體利潤水平逐年增長，行業(yè)利潤總額由2006年的1 193.07億元增長至2016年的6 910.33億元，年復合增長率為17.31%。

行業(yè)內企業(yè)利潤水平存在分化現(xiàn)象，部分資質等級高、資金實力強的企業(yè)呈現(xiàn)出投資承包一體化發(fā)展特征，逐步向行業(yè)上下游延伸，盈利能力逐漸提升。部分傳統(tǒng)施工型企業(yè)則盈利模式單一，利潤水平低下。

（二）上海城建市政工程（集團）有限公司盈利模式及盈利水平

上海城建市政工程（集團）有限公司（以下簡稱市政集團）是隧道股份旗下子公司，為國有大型施工企業(yè)，長期以來盈利模式集中以工程施工利潤體現(xiàn)。2013～2017年，市政集團凈利潤額隨著營業(yè)收入的增加而穩(wěn)步增長，年均復合增長率為21.3%，多年來公司的利潤水平呈穩(wěn)步上升趨勢（表1）。

近年來，市政集團對標建筑行業(yè)標桿，就如何進一步提高企業(yè)的盈利效率、創(chuàng)新企業(yè)的盈利模式、從高速發(fā)展向高質量發(fā)展轉變，積極開展探索嘗試。特別是2016年以來，市政集團依托設計施工總承包、產(chǎn)業(yè)資源總集成“兩商”優(yōu)勢，積極推動設計施工一體化進程，積極參與投資類工程項目和股權類項目的市場經(jīng)營，致力于經(jīng)營性資產(chǎn)的優(yōu)化管理和開拓增量，加速盈利模式轉變（表2）。

三、市政集團經(jīng)營性資產(chǎn)的內涵

（一）經(jīng)營性資產(chǎn)的概念

概括地說，經(jīng)營性資產(chǎn)（Operation Asset）是在生產(chǎn)和流通中能夠為社會提供商品或勞務的資產(chǎn)。經(jīng)營性資產(chǎn)的使用單位一般是具有法人地位的企業(yè);經(jīng)營性資產(chǎn)的運營要以追求經(jīng)濟效益為原則。從會計的角度看，所謂經(jīng)營性資產(chǎn)，主要指企業(yè)因盈利目的而持有、且實際也具有盈利能力的資產(chǎn)。非經(jīng)營性資產(chǎn)與經(jīng)營性資產(chǎn)的區(qū)別之處在于其具有配置領域的非生產(chǎn)性、使用目的的服務性及補償、擴充的資金來源的非直接性三種特征。

對于國有企業(yè)，其經(jīng)營性資產(chǎn)主要包括用于經(jīng)營盈利目的性質的土地、固定資產(chǎn)，國有企業(yè)用國家財政性資金形成的資產(chǎn)、國家調撥給國有企業(yè)的資產(chǎn)、國有企業(yè)按照國家規(guī)定組織收入形成的資產(chǎn)、國有企業(yè)接受捐贈和其他經(jīng)法律確認為國家所有的資產(chǎn)。

（二）市政集團經(jīng)營性資產(chǎn)的界定

市政集團經(jīng)營性資產(chǎn)是指其在開展自身生產(chǎn)經(jīng)營活動中，資產(chǎn)權屬歸公司所有的，使用中能夠產(chǎn)生長期穩(wěn)定收入的資產(chǎn)，主要包括三大類：土地/房產(chǎn)類經(jīng)營性資產(chǎn)（表3）、設備類經(jīng)營性資產(chǎn)（表4）、股權投資類經(jīng)營性資產(chǎn)。

四、市政集團經(jīng)營性資產(chǎn)管理探索

結合市政集團的實際情況，本文主要以土地/房產(chǎn)類經(jīng)營性資產(chǎn)、設備類經(jīng)營性資產(chǎn)、股權投資類經(jīng)營性資產(chǎn)為主要研究對象。對存量經(jīng)營性資產(chǎn)提出管理優(yōu)化設想，并且探討經(jīng)營性資產(chǎn)的開拓增量。

（一）存量經(jīng)營性資產(chǎn)管理優(yōu)化

實現(xiàn)存量經(jīng)營性資產(chǎn)的管理優(yōu)化，必須首先做好資產(chǎn)盤點，否則不但不能享受到資產(chǎn)經(jīng)濟效應，甚至還會因資產(chǎn)信息不清，流程不透明導致重大失誤。通過盤點分析，掌握資產(chǎn)的市場價值和公允價值，從而通過建立健全資產(chǎn)管理體系，實行精細化管理，挖掘存量資產(chǎn)潛力。

1.土地/房產(chǎn)類存量資產(chǎn)的盤點和管理

通過上表分析，公司現(xiàn)有土地及房產(chǎn)情況可分為三類：一是基層單位自用房產(chǎn)及土地;二是待處置的房產(chǎn);三是可出租的房產(chǎn)。

（1）基層單位自用的房產(chǎn)及土地，公司應當建立內部資源有償使用機制并與市場體系接軌，納入基層單位考核體系;現(xiàn)有的土地資源要適時謀劃，對具有良好產(chǎn)業(yè)前景并與企業(yè)發(fā)展相適應的應提前進行合理布局。

（2）公司目前待處置的房產(chǎn)，應當嚴格按照《中華人民共和國企業(yè)國有資產(chǎn)法》及其他相關法律法規(guī)規(guī)定執(zhí)行，選擇有利時機并結合市場交易價格，做到處置收益最大化，保障國有資產(chǎn)的保值增值。

（3）公司可出租的房產(chǎn)，應當建立房產(chǎn)租賃市場動態(tài)調整體系，完善房屋出租的公司內部決策機制，健全經(jīng)營性租賃管理制度，為公司產(chǎn)生可持續(xù)和穩(wěn)定的現(xiàn)金流收益。

2.設備類存量資產(chǎn)的盤點與管理

（1）按照公司內部資源有償使用原則，對于基層單位所使用的設備，公司參考市場公允價值，收取租賃費用，并納入基層單位考核體系，直至折舊期滿或無法正常使用后再作相應處置。

（2）健全和完善設備租賃管理制度，對于企業(yè)內部的閑置設備，以市場出租方式將設備租賃給使用方，獲取設備租金、收回相應投資。

（3）將設備資產(chǎn)作為企業(yè)對外投資或融資的方式之一。把握項目契機，將公司設備資產(chǎn)評估后作價出資入股，從而降低企業(yè)投資行為中的貨幣資金出資額。與融資租賃公司開展合作，對設備資產(chǎn)售后回租，從而實現(xiàn)增加企業(yè)現(xiàn)金流、減輕企業(yè)資金壓力的目的。

（二） 經(jīng)營性資產(chǎn)的增量管理

根據(jù)隧道股份中長期戰(zhàn)略中子公司的規(guī)劃導向，市政集團承擔著開拓新型市政業(yè)務、提升市政基礎設施綜合服務能力的任務，定位于國內具有影響力的市政綜合服務集團。結合以上目標以及企業(yè)能級提升的需求，經(jīng)營性資產(chǎn)的增量以改變和突破企業(yè)盈利模式為主要目的，所關注的重點領域有：

1.PPP項目投資

政府引導和推廣運用PPP模式，給市政集團發(fā)展帶來機遇的同時，也倒逼公司模式轉型、能力升級。隨著PPP項目體系、法律法規(guī)的健全和項目規(guī)范化發(fā)展，PPP模式已從“重建設、輕運營”向“重運營、輕建設”轉變，同時也要求施工方參股項目公司。

市政集團應創(chuàng)新經(jīng)營模式和商業(yè)模式，從工程總承包向“投資+建設+運營”一體化轉變。在遴選PPP項目時應注重項目本身質量，注重地方財政實力并加強項目合法合規(guī)性審查，對于經(jīng)營性項目要全面、準確地測算項目經(jīng)營收入，強化項目一體化運作、項目全生命周期管理和效益分析。

2.新興產(chǎn)業(yè)投資

市政集團將新興產(chǎn)業(yè)投資作為優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構、促進企業(yè)轉型發(fā)展的關鍵契機。公司注重政策研究和分析，系統(tǒng)了解市場和行業(yè)發(fā)展形勢，積極把握新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展機遇。結合國家政策導向，市政集團將環(huán)保產(chǎn)業(yè)、PC構件、加工制造業(yè)（新型管材）、智能交通等具有廣闊發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)作為投資重點。通過投資新興產(chǎn)業(yè)，快速進入新業(yè)務領域，進一步提升企業(yè)的資源集成能力、技術創(chuàng)新能力和盈利能力。

五、經(jīng)營性資產(chǎn)優(yōu)化管理落實方案

（一）存量經(jīng)營性資產(chǎn)優(yōu)化管理

第一，強化效益產(chǎn)出理念，加強精細化管理。強化資產(chǎn)管理效益化觀念，健全和完善公司資產(chǎn)管理體系，落實管理責任主體，培養(yǎng)和引進專業(yè)人才，全面實行資產(chǎn)精細化管理，追求資產(chǎn)收益最大化。

第二，建立考核體系，完善考核機制。建立以效益為導向的基層單位考核體系，按照資源有償使用的市場化原則，結合基層單位所占用的資產(chǎn)資源，制定與資產(chǎn)管理掛鉤的考核管理辦法，同時設立考核小組全面負責基層單位的考核工作，促進資產(chǎn)使用效率的提升。

第三，重塑商業(yè)模式。對公司具有戰(zhàn)略意義的全資及控股子公司，結合企業(yè)發(fā)展階段，公司應給予資源的支持，并選取關鍵點重點落實和培育商業(yè)模式重塑，提升市場化經(jīng)營能力和盈利能力，助推公司新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，待新興產(chǎn)業(yè)具有規(guī)模效應和市場優(yōu)勢，可為公司帶來股權投資收益，反哺市政集團主營業(yè)務。

（二）增量經(jīng)營性資產(chǎn)開拓

第一，明確重點、有的放矢。PPP項目方面，重點提升項目公司的運營管理，對項目公司的未來運營嘗試政府運營基本兜底。在前期設計、建設階段開展綜合策劃及效益分析測算，同時整合項目相關運營資源，打造能建設會運營的管理團隊。

新興產(chǎn)業(yè)投資方面，傾向選擇已有一定資源積累又有較好市場空間的產(chǎn)業(yè)，以避免低層次的重復建設和惡性競爭。可采取合作模式，適時引入資源互補和專業(yè)能力強的戰(zhàn)略合作伙伴，快速彌補企業(yè)自身不足。加強投后管理，促使控股子公司建立富有活力的市場化運作機制和富有激勵性的內部管理體系，企業(yè)有較強的市場經(jīng)營能力和盈利能力，從而確保投資主體獲取多元投資收益。

第二，建立股權投資管控體系。開拓進取的同時，企業(yè)應充分考慮自身的投資管控能力、凈資產(chǎn)金額、流動資金等因素，建立股權投資管控體系，控制對外投資風險。對于產(chǎn)業(yè)類投資項目，應充分分析調研，利用戰(zhàn)略和風險分析方法（SWOT分析等）進行項目投資可行性分析。

截至2018年年底，公司對外股權投資的累計金額為63 101.7635萬元，占2017年公司凈資產(chǎn)的45.5%（表5）。根據(jù)《隧道股份投資管理辦法》要求，“公司向其他有限責任公司、股份有限公司投資的，累計投資額不得超過本公司凈資產(chǎn)的50%?！币虼耍姓瘓F應根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求，結合投資管理辦法，擬定對外投資的管控比例及管控措施：

第三，完善投資決策機制。按照企業(yè)年度全面預算和年度投資計劃，公司對外股權投資實施年度預算、集體決策和上級審批制度。年度投資計劃應根據(jù)公司核心業(yè)務和產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求，按預算內控制的原則實施。公司還應進一步完善對外投資的決策機構，如在董事會下設立投資與決策委員會，主要負責審議公司的投資事項。

六、結語

面對建筑業(yè)的復雜形勢，建筑行業(yè)面臨市場、管理和盈利方面的多重挑戰(zhàn)，有必要優(yōu)化經(jīng)營性資產(chǎn)的管理，開拓增量，加速盈利模式轉變。對存量經(jīng)營性資產(chǎn)，以盤點盤活和精細化管理為重點，健全完善資產(chǎn)管理體系，對接市場挖掘存量資產(chǎn)潛力;對增量經(jīng)營性資產(chǎn)，主要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標以及企業(yè)能級提升的需求，實施PPP項目和新興產(chǎn)業(yè)投資，改變和突破企業(yè)傳統(tǒng)盈利模式。目前，這方面的實證研究并不多，而這恰恰對企業(yè)經(jīng)營成敗至關重要。因此，本文以上海市政集團經(jīng)營性資產(chǎn)管理為研究對象，探討盈利模式的轉變，具有一定的理論價值和實踐價值。相信經(jīng)過理論研究和實踐探索的不斷深入，未來經(jīng)營性資產(chǎn)管理一定可以助力企業(yè)釋放更多的資產(chǎn)價值。

Abstract：This paper takes the operational assets of Shanghai Municipal Group as the main research object， puts forward the management optimization ideas for the stock operational assets， and discusses the development increment of operational assets. For the stock operating assets， focus on inventory and refined management， improve the asset management system， connect with the market and tap the potential of the stock assets; for the incremental operational assets， mainly according to the strategic objectives of the enterprise and the needs of enterprise energy level improvement， implement PPP projects and investment in emerging industries， change and break through the traditional profit model of the enterprise.

Key words：construction industry; profitability; operational assets; management; equity investment

責任編輯：王明洲