姜妍

[摘 要] 當今企業(yè)更加期望在組織架構、運營工具、流程規(guī)范等各方面完善的基礎上，機構能夠貫徹執(zhí)行正確方案，并通過持續(xù)分析過去的業(yè)務績效和事件，獲得驅(qū)動業(yè)務決策和行動措施的前瞻性洞察。商業(yè)分析預測模式能夠使機構達到這一目標。對商業(yè)分析預測模式的內(nèi)涵、優(yōu)勢、貫徹原則及應用關鍵幾個方面進行分析闡述，以期為機構計劃和落實行動方案提供參考借鑒。

[關鍵詞] 商業(yè);分析;預測

[中圖分類號] F49[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2020）04-0118-02

眾所周知，蘋果公司的史蒂夫.喬布斯曾直言不諱地否定了那些為了設計新產(chǎn)品而進行調(diào)研的專家小組的價值，最終推陳出新世界暢銷的蘋果產(chǎn)品。我們?nèi)绾谓忉屵@個僅依據(jù)經(jīng)驗而得出結論的情形？可以理解為，當不存在足夠或適當?shù)臄?shù)據(jù)來形成理論的時候，人們會接受喬布斯的意見，如同接受一位具有創(chuàng)造性的科學家的開拓性結論一樣。人們意識到，對于全新的將改變用戶體驗或行為的新產(chǎn)品，不應相信從未使用過產(chǎn)品的那些人的主觀評論和反應，而應依靠經(jīng)驗數(shù)據(jù)決策。這個基于經(jīng)驗和分析的決策方法并非基于直覺、預感、超強第六感等，決策制定者在重視經(jīng)驗主義的同時富有創(chuàng)造性、預見性并能夠使其他人信任并執(zhí)行。

未來基于經(jīng)驗和分析來制定決策的公司，確實與以住的企業(yè)迥然不同。當今企業(yè)更加期望在組織架構、運營工具、流程規(guī)范等各方面完善的基礎上，機構能夠貫徹執(zhí)行正確方案，并通過持續(xù)分析過去的業(yè)務績效和事件，獲得驅(qū)動業(yè)務決策和行動措施的前瞻性洞察。越來越多的機構正在尋求更優(yōu)的流程和工具來保證恰當?shù)娜嗽谶m當?shù)臅r間擁有適當?shù)男畔ⅲ瑥亩苤贫ǜ悄艿臎Q策。商業(yè)分析預測（PBA—Prognosisin Business Analysis）流程能使決策更加明晰高效，并確保預測分析的應用與所有組織職能部門相關。從本質(zhì)上說，這一流程反映了組織跨多個核心功能領域提升管理決策的能力。近年來，已有機構開發(fā)和部署了這一有效流程來獲取和篩選前瞻性措施，這些前瞻性措施使企業(yè)領導者能更好理解關鍵因素的重要模式、關系和趨勢，促使其制定更具有洞察力的適于未來的決策。此流程包含預測分析、業(yè)務分析、基于驅(qū)動因子的預測等等。PBA將這些分析、預測進行有機組合，使其在機構中有效地應用、轉(zhuǎn)化和傳播，從而計劃和落實行動方案。

一、商業(yè)分析預測模式內(nèi)涵

商業(yè)分析預測（PBA）本質(zhì)上是前瞻性的，是以對相關業(yè)務數(shù)據(jù)以及與財務成果和業(yè)務績效有較強追蹤性聯(lián)系的任務驅(qū)動因子分析為基礎的。任務驅(qū)動因子既可以是財務層面的也可以是經(jīng)營層面的，既可以是外部的，也可以是內(nèi)部的。這樣的驅(qū)動因子有許多：有些因子反映隨著時間變動發(fā)生的變化，如樓盤銷售量、新產(chǎn)品銷量、貸款違約數(shù)和取消抵押品贖回權數(shù);另有些因子反映在某個具體時段內(nèi)發(fā)生的變化，如新出生人口數(shù)、新車銷售量、新崗位數(shù)量;還有些因子反映在一個具體時間點的變化，如利率、燃油價格、稅率和銷售提成的變化率。PBA應當能夠使管理層意識到企業(yè)新的成長發(fā)展機會，同時也強調(diào)修正措施和可能采取的戰(zhàn)略。

在過去一些經(jīng)濟動蕩和充滿不確定性的年份里，已經(jīng)有機構意識到創(chuàng)建可行的PBA流程的必要和優(yōu)勢，并且應用它來預測和指導運營，從而得到卓有成效的成果。與此相反，一些機構由于缺失PBA流程或者沒有充分開發(fā)相關PBA流程而破產(chǎn)倒閉。有效的PBA流程，通常是指使用決策支持系統(tǒng)、商業(yè)智能、統(tǒng)計和預測模型來建立公司競爭優(yōu)勢的流程，高績效的公司應用它來提升其經(jīng)營業(yè)績及利潤水平。

二、商業(yè)分析預測模式的優(yōu)勢

（一）處理事務主動，運營流程高效

在最近的一個對公共部門和私營企業(yè)的400多名高級財務領導人的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，高績效公司與低績效公司相比在銷售增長率、成本利潤率等關鍵業(yè)績指標方面高出54%，在預警或警告系統(tǒng)、基于驅(qū)動因子的預測和數(shù)據(jù)挖掘的使用方面有效性高出43%。這使他們對異常事件的處理更具有主動性，而不是對出現(xiàn)的問題和不良狀況被動接受。高績效公司還通過利用關聯(lián)和可控績效指標，使業(yè)務驅(qū)動的關聯(lián)問責方面的有效性高出44%。行之有效的績效報告工具之一是績效計分卡，績效計分卡如果恰當使用，能夠提供關鍵績效指標（KPI—Key Performance Indicator）的視圖。這些KPI提供了驅(qū)動因子與戰(zhàn)略成果、運營流程和關鍵業(yè)務舉措之間的因果關系。

（二）提升指標，深度挖掘行動方案

PBA不同于其他傳統(tǒng)商業(yè)智能模式。傳統(tǒng)模式上，商業(yè)智能聚焦于使用一套持續(xù)性指標來衡量既往績效，同時也為制定業(yè)務計劃提供指引，它是以數(shù)據(jù)和統(tǒng)計方法為基礎。此外，數(shù)據(jù)挖掘有時被當作是預測分析或者檢索“大數(shù)據(jù)”，聚焦于消費者行為模式。傳統(tǒng)商業(yè)智能模式主要是用來實現(xiàn)查詢和報告，而像查詢、報告、在線分析流程（OLAP）和預警工具這些功能只能回答譬如“發(fā)生了什么、數(shù)量、頻率、問題在哪里、需要采取何種行動”這些問題。PBA則可以解答像“為什么會發(fā)生、如果該趨勢持續(xù)下去將會發(fā)生什么、最好情況是什么以及最重要的是我們能學到什么，如果可以的話，我們應當采取何種行動、做出何種調(diào)整”諸如此類問題。

（三）協(xié)調(diào)組織機構密切合作

我們可以將通過商業(yè)分析預測驅(qū)動基于事實的決策這個應用過程與人體的體驗過程相對比，它的整個功能實現(xiàn)與人體的體驗過程極為相似。在人體體驗中，人們用大腦去理解，用心去信任，用身體實際操作。而商業(yè)分析預測實現(xiàn)的過程也與之相類似：因為機構對因果關系揭示的洞察結果有很強的信心（大腦），機構會相信這些判斷，給予信任（心臟），而實際的組織架構和運營部門就會開始執(zhí)行（肌肉）。這與人體的體驗過程相類似，身體不會做大腦沒有驅(qū)動它去做的事，而大腦只有在當它信任和理解的時候才會發(fā)起這個驅(qū)動過程。由此可見，商業(yè)分析預測模式是一個精細的需要各部門密切配合的系統(tǒng)工程。

三、模式的貫徹原則及應用關鍵

（一）模式及流程的貫徹原則

如何貫徹運行PBA流程，一個有效的啟動方式是堅持一套能夠引導PBA功能與機構相結合的原則。

1.確定強因果關系因素。為了能夠預測結果，衡量和監(jiān)控何種驅(qū)動因子或事件最可能導致發(fā)生的結果非常重要。

2.財務和非財務、內(nèi)部和外部相結合的一套平衡測量措施。以往管理層報告總是聚焦于內(nèi)部財務結果，如收入、成本，而對于影響財務的非財務行為或者其他組織對機構看法等外部驅(qū)動指標卻關注較少。PBA流程下應盡量平衡各項關系和因素，保證預測的全面、可行。

3.制定決策是相關、可靠且及時的。PBA應當能在用戶需要的時候、在恰當?shù)牡攸c、按照用戶想要的方式提供出來，預測分析應當與其業(yè)務、行業(yè)或職能相關。對于關鍵問題的闡述必須有適當?shù)膶嵭院涂煽啃?，即它應該是“適用于目的”。

4.保證數(shù)據(jù)的整體性。必須絕對保證數(shù)據(jù)的整體性，機構建立數(shù)據(jù)標準和數(shù)據(jù)質(zhì)量實施的能力必須能夠支持數(shù)據(jù)整體性，這是建立一個受信任、被接受的PBA的基礎。

5.可獲得性，且組織有序。為了使PBA能夠?qū)芾頉Q策和行動做出貢獻，需要能夠通過用戶界面友好的工具和技術去輕松實現(xiàn)PBA模式操作，并通過能夠影響業(yè)務模式的方式進行組織實施。

6.融入管理流程。PBA以及前瞻性的績效測量指標應當與經(jīng)營責任緊密關聯(lián)、與運營結果和績效考評相聯(lián)系，并且是管理審核流程的一個重要組成部分。

7.驅(qū)動行為和結果。PBA必須能夠強化那些機構所期望和提倡的行為，例如創(chuàng)新、團隊協(xié)作、互利共贏、承擔風險等等。相應地，PBA與認定及獎勵流程相結合就十分必要了。

（二）商業(yè)分析預測模式的應用關鍵

PBA的主要目的是識別未來狀況將會如何以及接下來需要采取何種行動，確定財務決策和經(jīng)營決策，從而影響未來財務和運營結果，促進戰(zhàn)略執(zhí)行。這顯然是一個持續(xù)的過程，在模式執(zhí)行過程中有諸多任務需要完成，包括：第一，在既定的當前狀態(tài)下預測結果;第二，評估在當前策略和運營計劃下，采取修正措施后的變化;第三，在相互依存的組織或?qū)嶓w之間達成共同愿景，互利共贏;第四，除提供數(shù)據(jù)預測外，也監(jiān)督任務執(zhí)行和變化情況;第五，基于業(yè)務驅(qū)動因子變化粗略估計結果，提供給經(jīng)營負責人幾項可行的實施方案用于討論和制定決策。

PBA模式能夠支持機構預測未來事件，判定可能的結果，選擇影響其業(yè)務結果、運行能力的行動方案以及制定決策、對市場變化和行業(yè)動態(tài)做出反應，并實現(xiàn)對關鍵人員、技術、能力的保持和提升。以某消費金融公司對PBA模式的應用為例，消費金融公司通過許多關鍵的內(nèi)外部屬性監(jiān)控未償付信用卡余額。譬如，內(nèi)部屬性包括賬齡、相對于最低還款額的償還等級、地理位置和人口統(tǒng)計特征等;外部屬性包括就業(yè)率、失業(yè)保險賠償、信用評分等。在這些屬性形成的業(yè)務模型中應用PBA模式并將其分析預測結果轉(zhuǎn)化為系列決策和行動能力。

為使此流程能夠產(chǎn)生實際應用價值，有幾項必要的關鍵因素：

1.信息的質(zhì)量。例如，數(shù)據(jù)是否值得信賴，因果關系是偶然的還是持續(xù)的。

2.工具和信息獲取。例如，圖表是否生動直觀，是否能夠簡單迅速地獲取信息。

3.在指定的經(jīng)營責任級別上獲取、驗證、配比和分析相關數(shù)據(jù)，建立績效考核、推動決策的業(yè)務流程。

4.擁有技術熟練、知識淵博、了解戰(zhàn)略部署或運營結果及其含義的關鍵人員。例如，判定發(fā)生了什么及為什么會發(fā)生;是異常情況或者是必然趨勢;如果是趨勢，該趨勢是否會持續(xù)。

5.提高認知，采用適當可行的管理流程確定行動方案和制定決策，實施衡量和監(jiān)控這些行動有效性的規(guī)范措施。

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