劉致雅

阿里創(chuàng)新業(yè)務事業(yè)群創(chuàng)新投資負責人鄧兆俊。阿里的創(chuàng)新過程管理是OKR+PDCA攝影張勇

在2019年，阿里財年結束后，朱順炎在業(yè)績溝通中跟張勇（逍遙子）談起了一些創(chuàng)新業(yè)務的進展。

彼時，朱順炎隨UC（優(yōu)視公司）加入阿里已有五年，在這五年中，朱順炎擔任過阿里媽媽事業(yè)部總裁、阿里移動事業(yè)群總裁、阿里大文娛新媒體業(yè)務總裁等職位，在UC業(yè)務體系內孵化了一系列創(chuàng)新產(chǎn)品，其中印度短視頻社區(qū)VMate在2019年5月獲得了阿里巴巴集團億級美元投資。

張勇聊完后覺得不錯：“那就做大一點！”

已在互聯(lián)網(wǎng)界闖蕩了25年的朱順炎來到阿里后，做創(chuàng)新的決心與日俱增。一來，在阿里內部做創(chuàng)新有得天獨厚的優(yōu)勢——輕裝上陣且有足夠的試錯機會;二來，對于朱順炎來說，他已經(jīng)成功過，現(xiàn)在也不用非要再去證明自己，他擁有足夠的耐心去做非“急功近利”的創(chuàng)新。

2019年6月18日，張勇發(fā)布組織升級全員信，重組創(chuàng)新業(yè)務事業(yè)群，由朱順炎擔任總裁，負責UC及旗下移動創(chuàng)新業(yè)務、天貓精靈、阿里文學、阿里音樂。朱順炎出手迅速，重組后僅一個月，大動作調整升級組織，將創(chuàng)新業(yè)務事業(yè)群劃分為UC、天貓精靈、書旗、X-LAB、VMate等七大事業(yè)部。

由此，阿里成為唯一一個將創(chuàng)新業(yè)務設為單獨事業(yè)群的互聯(lián)網(wǎng)公司。

很多事情不做就不會發(fā)生，做了就有機會，世界充滿不確定性，誰也無法真正清楚地解釋成功的原因。

雖說是個事業(yè)群，但朱順炎更像是組織起了一個訓練營：他是導師，提供服務、指導與評估;產(chǎn)品的團隊就是訓練營的學員，可以不斷提出新的創(chuàng)意和想法，鍛煉能力;而已經(jīng)取得成績的創(chuàng)新產(chǎn)品如天貓精靈，則像是“畢業(yè)”的師兄師姐，時不時和學弟學妹們交流，謀求更多的可能性。

整個訓練營不同于阿里其他業(yè)務的KPI考核，又不斷從阿里體系中的組織能力和文化價值觀中汲取營養(yǎng)，輸出新鮮血液。朱順炎認為做創(chuàng)新業(yè)務最讓人開心的地方，就是面對未來的不確定性時所產(chǎn)生的不斷前進的動力。

“很多事情不做就不會發(fā)生，做了就有機會，世界充滿不確定性，誰也無法真正清楚地解釋成功的原因?！敝祉樠渍f。

如今，創(chuàng)新業(yè)務事業(yè)群成立已有一年，它交出了怎樣的成績單？

做“好玩”的產(chǎn)品，把握來自年輕人的風口

“70后、80后太‘功利，他們對學習新鮮事物的熱情遠比不上95后、00后，所以我們的創(chuàng)新產(chǎn)品從誕生之初就定位在95后的年輕人。”唱鴨App產(chǎn)品負責人李陽告訴創(chuàng)業(yè)邦，唱鴨是一款“玩音樂”的產(chǎn)品，其中，“好玩”是核心。

如何做到“好玩”？

首先是產(chǎn)品形態(tài)的創(chuàng)新。唱鴨開創(chuàng)出了一個非常具有辨識度的功能——“彈唱”，這個功能可以讓用戶一邊彈一邊唱。

“唱鴨看起來是唱歌的App，實際上并不是唱歌類產(chǎn)品，準確說，是讓大家重新把自己的音樂創(chuàng)意釋放出來的產(chǎn)品?！崩铌栒f，這是唱鴨和市面上其他唱歌類產(chǎn)品最大的區(qū)別——讓用戶有能力做出屬于TA自己的音樂，而不是僅局限于跟著伴奏去唱。

使用“彈唱”功能，用戶不僅可以選擇自己喜歡的樂器（有吉他/鋼琴/尤克里里/管弦樂/古箏等十幾種樂器），根據(jù)自己的喜好改變Key度，還可以在后期加入鼓點、和聲或者音效，完成一個屬于自己的原創(chuàng)歌曲。

自彈自唱自編自導，在唱鴨上，人人都可以成為“李榮浩”。

第二個“好玩”的地方在于用戶習慣的改變。“我們把人和音樂之間的關系分成三種，一個是聽，二是唱，三是創(chuàng)作。目前市場中的音樂產(chǎn)品，已經(jīng)很好地滿足了聽和唱的需求?！钡?，李陽發(fā)現(xiàn)，“泛創(chuàng)作”的需求卻在國內音樂市場上一直被忽略，這也讓他找到了創(chuàng)新價值點。

很多人說中國用戶沒有付費習慣，可是為什么同樣這批人會給直播的主播打賞？視頻領域如此，音樂領域也是如此。用戶不是不愿意為音樂付費，而是他們還沒看到自己喜歡的音樂內容。

樂器的自由選擇和多種樣式的彈唱玩法，就像一把鑰匙，讓普通人在唱歌的過程中能夠融入自己想法，按照自己的意愿去演繹一首歌曲。這不但滿足了用戶泛創(chuàng)作的訴求，也為他們打開了一扇“玩音樂”的大門。

“玩音樂”的觀念一經(jīng)打造，很快得到了市場的驗證。比如搞笑翻唱、中國風演繹、方言說唱等形式的玩法都非常受追捧，用戶自發(fā)創(chuàng)作出了河南方言版的《我的滑板鞋》、爵士鼓版的《芒種》、騰格爾唱腔版的《巴拉巴拉小魔仙》等大量有趣的歌曲。今年2月，唱鴨還上線了“武漢加油”專題頁面，鼓勵年輕音樂人用聲音給武漢加油。其中一位唱鴨音樂人張藍方創(chuàng)作的32秒公益歌曲《被困住的城市》發(fā)布首日，就獲得過萬次點贊，在抖音等短視頻平臺被數(shù)十位音樂達人和眾多普通用戶轉發(fā)及再創(chuàng)作，全網(wǎng)播放量超過千萬次。

第三方數(shù)據(jù)研究機構比達咨詢（Big Data-Research）發(fā)布的《2019年度95后用戶K歌洞察報告》顯示，目前中國在線K歌用戶規(guī)模超過3億人，其中95后已經(jīng)成為主力用戶群體，唱鴨的95后用戶占比達到90%，且活躍用戶保持月均超180%的增幅，領跑行業(yè)。

在李陽看來，95后成為主要用戶群體之后，用戶消費音樂的方式也隨之發(fā)生變化。首先，95后接觸音樂的渠道更加多元化，短視頻進一步改變了他們對音樂的認知;其次，用戶的音樂基礎能力有了顯著提升，具備了創(chuàng)作音樂的條件;最后，個人興趣被互聯(lián)網(wǎng)放大，小眾領域的音樂類型擁有更大的施展空間。

“很多人說中國用戶沒有付費習慣，可是為什么同樣這批人會給直播的主播打賞？視頻領域如此，音樂領域也是如此。用戶不是不愿意為音樂付費，而是他們還沒看到自己喜歡的音樂內容。對待表演內容的人和創(chuàng)作內容的人，用戶的付費心理是存在差異的?！?/p>

李陽于2012年加入UC后一直負責海外產(chǎn)品，即UC瀏覽器海外版等產(chǎn)品。在他看來，盡管海外業(yè)務成績亮眼，但產(chǎn)品矩陣所服務的人并不是自己的同胞，回到國內做產(chǎn)品開發(fā)感覺更好些。2018年后，李陽回到國內開始做創(chuàng)新產(chǎn)品。其實，從2018年3月到2018年9月的6個月時間里，李陽已經(jīng)歷經(jīng)過兩個項目的失敗，直到開始做唱鴨，他才終于在音樂市場中尋找到了新創(chuàng)新點。

這也是在阿里進行內部創(chuàng)新的優(yōu)勢：可以容納一定程度的試錯，不用背負短期營收的壓力，更純粹地滿足用戶需求。

創(chuàng)新的想法是產(chǎn)品從0到1的關鍵，但推動產(chǎn)品從1到100需要強大的運營能力。

運營能力，歷來被公認為是阿里最大的優(yōu)勢，唱鴨也秉承了這一基因。比如，唱鴨摒棄了讓用戶跟著伴奏唱完三分鐘的玩法，進而實現(xiàn)短歌曲輕創(chuàng)作的表達。再比如，從交互的角度看，唱鴨UI簡潔，學習門檻低，拉新能力強，很快就能讓用戶“上頭”。

“唱鴨從誕生至今，一分錢的量都沒有買過?！崩铌栒f。

從切入細分品類找到最為垂直的用戶，然后用創(chuàng)新產(chǎn)品改變內容生產(chǎn)的方式，沉淀大量的UGC短歌曲，最終隨著用戶的不斷涌入和產(chǎn)品心智的形成，一款小而美的App最終走向了大眾，成了年輕人的一種生活方式和態(tài)度。

重劍無鋒，大巧不工。從唱鴨中，我們是否可以總結出阿里創(chuàng)新業(yè)務的“套路”？

讓天下沒有難做的創(chuàng)新

除了唱鴨，在短短一年不到的時間內，阿里創(chuàng)新業(yè)務事業(yè)群就不斷有新產(chǎn)品亮相。

有唱歌彈幕App“鯨鳴”，這是一款以語音彈幕功能為主打的K歌產(chǎn)品，也是國內首款將語音彈幕應用在K歌App上的產(chǎn)品。

有主打智能化產(chǎn)品創(chuàng)新的夸克搜索，持續(xù)發(fā)力在場景擴展和體驗升級上，提供高效、精準的知識和信息獲取服務，探索新一代搜索的可能性。

有漢服社區(qū)古桃App，這款產(chǎn)品于2019年7月上線，以“發(fā)現(xiàn)漢服美好生活”為使命，為漢服愛好者提供一個自由、平等的交流和討論空間。

印度“快手”VMate則可以讓印度普通人平等地記錄和表達，目前已經(jīng)擁有5000萬月活用戶。

……

乍看五花八門，實際上這些產(chǎn)品有著一個共同點：不看短期商業(yè)變現(xiàn)，而是致力于用戶側的創(chuàng)新，目標群體以年輕用戶為主，憑借下一代用戶鋪墊未來。

“讓年輕的想象都能被看見。”這是阿里創(chuàng)新業(yè)務事業(yè)群的口號。

為何有這樣的定位？細細數(shù)來，阿里共有20多個事業(yè)群，與眾多平臺都有合作，從商品到服務，可以通過無數(shù)個體分發(fā)、觸達大眾。阿里主業(yè)也覆蓋廣闊，電商系、支付寶系、UC系等覆蓋用戶眾多。但就未來年輕人的入口來說，仍需要更有力的創(chuàng)新。

如今，流量的獲取越來越難，稍有不慎就會被新產(chǎn)品“稀釋”。不管是異軍突起的“抖音”“小紅書”，還是深耕細作的“虎撲”“知乎”“B站”，用戶社區(qū)化、信息流化、短視頻化風格明顯，可見只有滿足年輕一代顆粒化的內容、個性化的分發(fā)和智能化的生產(chǎn)，才能不斷激活UGC服務，增加用戶黏性。

流量的獲取越來越難，稍有不慎就會被新產(chǎn)品“稀釋”。用戶社區(qū)化、信息流化、短視頻化風格明顯，只有滿足年輕一代顆?；膬热荨€性化的分發(fā)和智能化的生產(chǎn)，才能不斷激活UGC服務，增加用戶黏性。

一個更加多元、智能、個性、自由表達的世界正徐徐展開。

這也是為什么阿里會把阿里音樂、阿里文學等看起來“風馬牛不相及”的業(yè)務并進創(chuàng)新業(yè)務事業(yè)群的原因。如果單純“為了創(chuàng)新而創(chuàng)新”，容易造成“資源浪費”“行動緩慢”，這也是大企業(yè)進行內部創(chuàng)新時常陷入的“窘境”。

“（創(chuàng)新）不是‘人有多大膽地有多大產(chǎn)的事?！敝祉樠自诓稍L中說道，“而是我們要去分析這個起點，從這個起點往前走，一個一個的勝利，它的路就越走越寬?！?/p>

基于這個起點，作為阿里巴巴集團的創(chuàng)新業(yè)務孵化平臺，創(chuàng)新業(yè)務事業(yè)群的發(fā)展目標也并非僅僅打造單點的創(chuàng)新產(chǎn)品?！拔覀儠_創(chuàng)一套持續(xù)在阿里內部加速孵化創(chuàng)新產(chǎn)品的能力、機制和體系。當創(chuàng)新產(chǎn)品發(fā)展到一定規(guī)模時，有望獲得融資及獨立發(fā)展?！卑⒗飫?chuàng)新業(yè)務事業(yè)群創(chuàng)新投資負責人鄧兆俊以VMate為例。

成立伊始，VMate隸屬于阿里巴巴子公司UC旗下。由于UC瀏覽器2009年就進入了印度市場，對印度市場有著深入的了解，再加上人口紅利，因此這款面向印度年輕人的短視頻內容社區(qū)產(chǎn)品快速取得了不錯的成績。

僅成立1年多，VMate在Google Play下載量就超過1億次。到了2019年10月，VMate月活躍用戶近5000萬。在過去一年內，VMate用戶人均觀看視頻數(shù)量翻倍，用戶日均視頻生產(chǎn)量同比增長超過2倍，人均互動數(shù)（點贊、評論、分享和關注）同比增長近六成，與Tiktok同在印度短視頻產(chǎn)品第一陣營，并獲得投資，升級成為獨立事業(yè)部。

我們做任何事都要不間斷地試錯和調整，人和事是在不斷互動的，只有在互動的過程中才能檢查OKR完成的效果，如果項目出現(xiàn)問題，可以及時止損。

還有誕生于2016年的夸克搜索，以AI賦能搜索的理念，推出豐富的AI工具和實用功能，重新定義智能化搜索體驗與場景，走出了與傳統(tǒng)搜索引擎完全不一樣的發(fā)展路徑，收獲了大量的用戶口碑。

“需要說明的是，我們不會為創(chuàng)新項目提供流量，也不會鼓勵同類型的項目做賽馬機制?！编囌卓娬{，種子用戶必須由項目團隊自己去找，如果一直都找不到，這個項目就會被叫停。“這一點和VC投資人看項目的過程差不多，我們立項的概率不比市場上融資成功的概率高?！?/p>

那么什么樣的產(chǎn)品才能通過立項，稱得上“創(chuàng)新”？鄧兆俊說：“對我們來說，產(chǎn)品是否具備足夠的用戶價值是唯一的判斷標準”。

大象如何跳舞？“我們不看KPI”

過去，大公司內部創(chuàng)新經(jīng)常被貼上“低效”的標簽，如流程復雜、部門掣肘多、決策慢;受制于成熟業(yè)務與財務，短期訴求多，試錯空間小;制度繁文縟節(jié);保守、官僚;激勵不靈活等。

它們常被用來反襯外部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新優(yōu)勢。

可實際上，大公司創(chuàng)新更多是這樣展開：圍繞成熟業(yè)務轉的微創(chuàng)新;內部研發(fā)中心、研究院、加速器、孵化器多;嫁接外部，項目制、賽事形式的開放性創(chuàng)新;投資收購、整合多，以資本換“創(chuàng)新”等。

但阿里創(chuàng)新業(yè)務事業(yè)群再次突破了大公司創(chuàng)新的邊界——資源整合型創(chuàng)新不是關鍵，而更看重顛覆性創(chuàng)新。

這使得在阿里內部推動創(chuàng)新項目有三大原則：第一、獨立思考，不依賴原有業(yè)務資源和路徑;第二，從小到大，相信新生事物的生命力，有耐心從0到1;第三，樹立英雄，打破大公司體系內的求穩(wěn)狀態(tài)，激勵個人英雄出現(xiàn)。

這些脫穎而出的榜樣和英雄不僅會成為體系內的創(chuàng)新旗幟，激發(fā)出更多創(chuàng)新活力，而且將成為阿里巴巴體系中的新生代力量，在一定程度上打破組織中常見的板結和固化。

“阿里的創(chuàng)新過程管理是OKR+PDCA?！编囌卓≌f，

OKR源自谷歌內部考核機制，“O”是指目標（objectives）、“KR”則是關鍵結果（key results），它是一項溝通工具，能幫助員工了解最新目標是什么，并擬定2～4個定量的關鍵結果，輔助成員了解“如何達成目標的要求”。

“我們不設KPI，因為這會讓產(chǎn)品經(jīng)理過于關注數(shù)字和結果，而忘記了洞察產(chǎn)品的價值在哪里?！编囌卓〗忉屨f，“OKR則能讓產(chǎn)品負責人更聚焦，更能關注用戶價值。比如唱鴨的‘O就是讓年輕人通過彈唱工具創(chuàng)造更新更好的音樂產(chǎn)品出來?！?/p>

PDCA則是將工作分為四個階段，即計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、處理（Act）?！拔覀冏鋈魏问露家婚g斷地試錯和調整，人和事是在不斷互動的，只有在互動的過程中才能檢查OKR完成的效果，如果項目出現(xiàn)問題，可以及時止損?！?/p>

相比較創(chuàng)業(yè)，內部創(chuàng)新的優(yōu)勢是什么？鄧兆俊認為，創(chuàng)業(yè)屬于創(chuàng)始人自己的創(chuàng)新，組建自己的團隊、打磨產(chǎn)品、找錢找人。而內部創(chuàng)新則是有組織化的創(chuàng)新，有成熟的組織能力和培育機制去呵護創(chuàng)新的小苗，讓創(chuàng)始人不受外界干擾，更能專注在產(chǎn)品上。

在“讓天下沒有難做的生意”的使命下，阿里擅長于建設行業(yè)數(shù)字基礎設施，做賦能的平臺。而阿里創(chuàng)新業(yè)務事業(yè)群，一旦運營成熟，或將變身為創(chuàng)新領域的基礎設施。相比于成功孵化出幾款創(chuàng)新產(chǎn)品，打造一套服務全社會的創(chuàng)新操作系統(tǒng)，“讓天下沒有難做的創(chuàng)新”會是更讓人驚喜的期待。