眭景華

當下，在眼鏡行業(yè)健康、快速的發(fā)展過程中，不得不提到一個流通環(huán)節(jié)——代理商。隨著行業(yè)規(guī)模及形勢的發(fā)展，從無代理品牌過渡到代理多個品牌，從原先的商鋪檔口“守株待兔”過渡到下市場“主動出擊”，代理商的發(fā)展空間越來越大，但同樣也面臨著諸多困惑。在此背景下，公司化運營是代理商發(fā)展的必經(jīng)階段。

簡言之，公司化運營是一個漫長的過程，需要不斷進行積累與沉淀，同時也是一個非常艱難和痛苦的過程，需要代理商作出一部分取舍。在目前的代理商群體中，雖有部分代理商看到了這一解決方案，開始著手公司化運營，但取得的效果參差不齊：一部分代理商通過自建團隊，已初具規(guī)模，團隊有近百人，營業(yè)額更是達到上億的規(guī)模；另一部分代理商，仍處在發(fā)展的初級階段。筆者對此進行了一些梳理。

一、阻礙代理商公司化運營之路的因素

1.規(guī)模小，資金周轉(zhuǎn)比例低

非公司化運營的主體是個人，僅憑代理商之前的人脈和資金已經(jīng)很難適應公司化運營的條件。

2.缺乏市場的規(guī)劃能力

代理商手上幾百甚至上千個零售終端，并沒有或沒有能力結(jié)合自身的優(yōu)勢以及產(chǎn)品對市場進行綜合分析、評估和規(guī)劃。

3.缺乏數(shù)據(jù)分析和決策依據(jù)

隨著很多代理商公司化運營之路的起步、發(fā)展，之前的手工、原始的管理已經(jīng)跟不上公司化運營之路，更無法滿足對公司化運營快速、準確的要求。特別是在上述大環(huán)境之下，更沒有數(shù)據(jù)的分析習慣與想法，銷售管理中的數(shù)據(jù)化管理就顯得尤為重要。

4.缺乏優(yōu)秀的人才或管理者

代理商在之前的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展過程中，絕大多數(shù)是通過家族式的管理來運營，一旦進入公司化運營，現(xiàn)有的人才體系很難滿足公司化運營對人才的需求，特別是基層營銷人員和管理層。

二、公司化運營對于代理商的優(yōu)勢有哪些

首先，有利于極大提高代理商的綜合競爭力和持續(xù)的盈利能力。通過對組織架構(gòu)的梳理以及對各部門、各崗位的職責規(guī)劃，使得公司整體競爭力得到提升，各項事務由專人負責，相對之前的客戶管理等更加細化，進而增強持續(xù)盈利能力。

其次，有利于對市場的管控，進而取得上游廠家的重視。由于各項制度和標準的實施，公司各個部門和崗位，特別是營銷人員，對客戶的把握及管控將越來越細致；同時，公司內(nèi)部各方面管理的提升，將得到已經(jīng)合作或是沒有合作的更強品牌、更大廠家的重視。

三、如何實現(xiàn)公司化運營

既然公司化運營如此重要，那么代理商如何實現(xiàn)公司化運營，或者是說如何邁出公司化運營的第一步呢？

1.進行充分且準確的定位

經(jīng)銷商根據(jù)自身情況進行定位之后，再確定自身所處的階段以及下一步要走的路。通過充分且準確的定位后，明確自身的優(yōu)勢與不足，在內(nèi)心深處種下一顆夢想的種子。

2.建立科學高效的組織架構(gòu)

公司化運營的具體實施步驟，首當其沖的就是需要建立科學、高效的組織架構(gòu)。根據(jù)不同的屬性，筆者建議公司化運營可以從不同的方面進行：根據(jù)眼鏡行業(yè)的特征和規(guī)模，可以按照老板（總經(jīng)理）、部門主管、基層組成3個層級來進行；若按照部門劃分，結(jié)合行業(yè)實際情況，可按照銷售部、客服部（含門店銷售）、倉庫、財務等層級來進行。

當然，當公司發(fā)展到更高階段的時候，需要更多的職能部門來配合，比如人事行政部、市場部等部門。對于銷售型公司而言，各個部門之間的工作流程銜接以及各崗位職責，一定要以業(yè)務部門為核心。

3.建立各項管理制度和各類標準

在公司化運營的過程中，各項制度和標準尤為重要。制定各項制度和標準的原則一定要是大多數(shù)人認可的，且是能夠落地執(zhí)行，并且?guī)в泄竞軓娨?guī)劃性和員工參與性。

總而言之，在競爭如此激烈的時代，代理商企業(yè)要獲得長期的發(fā)展，必須走公司化發(fā)展之路。公司化之路不僅要注重企業(yè)硬指標的建設，更要著力于企業(yè)軟項目的耕耘，只有這樣，企業(yè)才能完成轉(zhuǎn)型，進而獲得更好的發(fā)展。