文 王煥

和新零售超市一樣，是又一個數(shù)字化轉型傳統(tǒng)零售業(yè)務的失敗例子。

近日，大家都在熱議瑞幸咖啡一夜之間股價下跌80%，隨后大家紛紛擔心自己手機錢包里的咖啡優(yōu)惠券和預售充值會過期，便排起長隊趕在它們失效前再“薅一把資本主義羊毛”。

我們在這里先不談瑞幸到底是民族之光，西方SBVC 的韭菜利刃，劫富濟貧的楷模，還是華人之殤，商界失信的恥辱，不負責任置中小加盟商和供應商利益于不顧，讓好不容易緩緩崛起的中國商人形象再次受到嚴重損傷的害群之馬。我們只談商業(yè)，因為商業(yè)本身只要合法就沒有對錯，只有成敗。

首先，瑞幸應該是想要賺錢的，這個錢不管是從喝咖啡的人手上，賣豆子、機器、裝修家具人的手上還是資本家的手上，這一點是毋庸置疑的。

那么，賣咖啡能賺錢嗎？顯然是可以的。先不說星巴克、Costa 到目前為止成為了成功典范，雀巢賣膠囊咖啡，辦公樓里通過租咖啡機賣豆子的，賺錢的比比皆是。

那么，為什么瑞幸沒能掙錢，還虧了這么多錢？

因為瑞幸試圖通過數(shù)字化來獲得彎道超車的能力，從而創(chuàng)造出新的藍海商業(yè)模式的策略既不正確也不徹底。這句話聽上去有點拗口，就讓我們一點點慢慢分析道來。

星巴克是怎么成功的，大家說是咖啡好喝，是美式文化，是品牌形象。我認為，那些說咖啡好喝的人可以打開B 站半佛老師關于瑞幸的視頻，自我反省下，我們就不多評論了。品牌和文化還是有點道理的，說白了就是花錢享受一下。

星巴克自1999 年就進入中國了，但其飛速發(fā)展還是在近六七年國民收入普遍增長后，三十塊左右一杯咖啡成了普通消費。在那之前的中國，還處在把去肯德基當作吃西餐的年代，星巴克尚屬于奢侈品。

還有人說，零售三要素：location，location，location（又一個房產(chǎn)中介轉崗的朋友）。我不否認地理位置的便利性是零售行業(yè)獲得成功的重要因素，但這不是唯一因素，不然就應該是全家咖啡單獨拆分去美國上市了。

我以前工作的樓下有一家illy 咖啡的店鋪，咖啡很好喝，顧客幾乎沒有，開了半年倒閉了。換了星巴克，天天排隊。所以品牌、產(chǎn)品一致性、定價、店鋪設計、空間、營銷等等都是重要因素，缺一不可。

其實，中國喝咖啡的人群確實在增長，這背后有西方文化融合和所有不懈賣咖啡的全體商家的功勞，這一點瑞幸沒有胡說。2014 年起，中國每年的咖啡消費量增長約15%，遠高于世界平均水平2%。只是它沒有增長得這么快，也不是因為忠于瑞幸而產(chǎn)生。

隨后，我們要說說瑞幸商業(yè)模式中非常重要的一部分即“數(shù)字化”。應該說，在這一點上，它是走在行業(yè)前列的，甚至由于瑞幸的競爭，迫使星巴克也在數(shù)字化道路上加速前進了不少。但是，這兩者的數(shù)字化轉型都沒有成為各自贏得市場的“點金筆”，其競爭格局依然由之前所說的傳統(tǒng)咖啡零售業(yè)那些成功要素所決定。

數(shù)字化的本質是幫助企業(yè)獲得傳統(tǒng)業(yè)務流程所無法企及的優(yōu)勢效率，從而產(chǎn)生新的商業(yè)模式并開辟屬于自己的藍海市場。所以，數(shù)字化不是在原來數(shù)字上做加法，而是乘法或者指數(shù)運算，只是一開始的被乘數(shù)和基數(shù)非常非常小。

這種效率的提升普遍來自三個方面：營銷、管理、生產(chǎn)（供應鏈）。

瑞幸清楚其地理位置、覆蓋范圍和店鋪空間是劣勢，所以想利用APP 離店銷售的能力和外賣的輻射半徑來彌補。但它低估了店鋪空間和替代產(chǎn)品的重要性。我們在意大利的時候，經(jīng)常會在午飯后到公司對面咖啡店喝一杯espresso，站著喝，5 分鐘。哪怕公司的自動咖啡機沒那么糟糕，或者早上已經(jīng)喝過兩杯咖啡，我們也愿意排隊花2 歐元喝一杯兩口就解決的咖啡。那就是文化和習俗的差異，甚至喝咖啡的人群的需求也完全不同。

但是，在中國，喝咖啡更多是社交及商務場合的一種時尚，店鋪也成了重要的溝通場所。如果公司有咖啡，又不是太沒有儀式感的“紙杯+ 速溶”，開會時叫外賣咖啡就多少顯得有點費時費力，性價比不高。

通過APP 和小程序買咖啡，到店可取，省時省事，不用排隊，還能做客戶信息留存，時不時推點優(yōu)惠和內容營銷，百利而無一害。但是，這些都只是加法的效果，達不到數(shù)字化轉型需要的乘法效應。

瑞幸咖啡本質上沒有脫離存量市場的紅海競爭，并且直接使用了較為慘烈的價格戰(zhàn)模式。

從瑞幸的開店選址邏輯和產(chǎn)品設置來看，白領上班人群的工作時段還是其主要目標市場。這一點和星巴克或辦公樓咖啡機出租公司并沒有什么差別。其店鋪租金單價、裝修成本、咖啡機和耗材成本、人工成本并沒有明顯優(yōu)勢。外賣業(yè)務由于前述存在的“空間價值”和公司內咖啡機的競爭也不會成為主流。而代言人、優(yōu)惠券的獲客成本不合理，效果也一般。這種沒有差異化的直接碰撞就是看誰熬得過誰。顯然，一家有穩(wěn)定收益的公司和一家靠借錢發(fā)工資的公司，誰能活得更久一點，一看便知。

既然選擇利用數(shù)字化來改變競爭格局，就該做得更加徹底。比如，瑞幸利用APP 小程序獲取用戶實時地理位置，但是否用了這些數(shù)據(jù)去做店鋪選址優(yōu)化，甚至把瑞幸開到用戶的小區(qū)門口，把外賣咖啡的場景從辦公室做進家里，和雀巢比比速度，抑或是推出B2B 業(yè)務，直接對CBD 一定半徑范圍內的公司提供足夠性價比的產(chǎn)品，利用掃碼點餐、限時送達的方式徹底占領會議室？

從管理上來說，瑞幸應該利用所有業(yè)務端和采購端的數(shù)據(jù)來做更好的成本控制和定價優(yōu)化。但其不顧成本地擴張和不計代價地獲客本身已經(jīng)違背了商業(yè)的邏輯。所以，在這塊即使有數(shù)據(jù)，也是被管理層忽視，或是拿去粉飾之后刷投資人智商稅了，談不上優(yōu)勢。

瑞幸咖啡最后推出的無人零售概念其實是其生產(chǎn)數(shù)字化的表現(xiàn)。原來通過APP 下單，但咖啡師打開訂單，瀏覽詳情隨后按照要求制作，再叫號取餐這些流程并非數(shù)字化的。照理說，無人零售通過替代了這一部分人的“參與”提升了效率，應該能帶來優(yōu)勢。為何成了壓倒駱駝的另一根稻草呢？

咖啡師雖然收入低，但還是有格調的，這是精品咖啡店的鎮(zhèn)店之寶。一壺手沖，一杯冷萃，都是一門手藝，一款作品?，F(xiàn)在成了機器操作。且不論咖啡品質是否有所不同，那我何不按下公司咖啡機的“一鍵拿鐵”按鈕，省去那份來回跑的麻煩？所以，并非所有的行業(yè)都適合生產(chǎn)力的數(shù)字化，尤其是那份勞動包含了“最終產(chǎn)品”以外其他的附加值。

瑞幸是打著互聯(lián)網(wǎng)的旗號進入咖啡行業(yè)的。這和許許多多O2O，P2P 公司們的說法、做法并沒什么不同。但是，做一款A PP，開發(fā)一個小程序就叫“互聯(lián)網(wǎng)+”，叫數(shù)字化轉型升級，叫新商業(yè)模式，那就是胡說。如果瑞幸全上海只有10個門店，能做到今天的流水，能獲得現(xiàn)在這么多活躍用戶，那這互聯(lián)網(wǎng)模式就算成功了。到時候，你再去不斷開店，說把中國變成咖啡消費大國，跟著新增咖啡人群走遍大江南北都不是什么問題了?？墒牵m說著互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化，行動上卻還是《食神》里那套1 家店變2 家，2 家 變4 家，4 家 變8 家 的 把 戲，能贏得了原來就有100 家店的對手嗎？