Peter F. Drucker

不創(chuàng)新的企業(yè)注定會老化、衰退。在當今這個劇變的時代，在這個企業(yè)家經(jīng)濟的時代，衰退的速度將會加快。但是企業(yè)家精神既不是“自然的”，也不是“創(chuàng)造性的”，而是一種踏踏實實的工作。任何企業(yè)都可獲得創(chuàng)新與企業(yè)家精神。但是，要實現(xiàn)這一目標，企業(yè)必須有意識地去奮斗。企業(yè)家企業(yè)將企業(yè)家精神視為一種責任，它們在這方面進行訓(xùn)練，對其加以研究，并付諸實踐。明確地說，企業(yè)家管理需要在四個主要領(lǐng)域中制定政策，并付諸實施：

第一，組織必須接受創(chuàng)新，并愿意視變化為機遇，而不是威脅。它必須承擔起企業(yè)家的艱苦工作，并通過制定政策和措施來營造企業(yè)家氛圍。

第二，必須對公司作為企業(yè)家和創(chuàng)新者的表現(xiàn)進行系統(tǒng)衡量和評估，同時建立起內(nèi)部學習機制以提高績效。

第三，企業(yè)家管理要求建立組織結(jié)構(gòu)、人員任用與管理、薪酬、激勵和獎勵等方面的具體措施。

第四，企業(yè)家管理中有幾個禁忌，也就是不該做的事。

企業(yè)家政策

當企業(yè)把創(chuàng)新看作違反自然規(guī)律，就像逆水行舟一樣，那么除非有英雄表現(xiàn)，否則就不會有創(chuàng)新。事實上，即使我們不把創(chuàng)新看作例行公事，也必須將其視為日常生活的一部分。要做到這一點，就要有特別的政策。

首先，創(chuàng)新并不是緊抓住已有的事物，而是一種對管理者有吸引力且使其感到有利可圖的事情。組織中的所有人必須清楚地意識到：創(chuàng)新才是保護組織，使組織基業(yè)長青的最好方法，它是管理者的職業(yè)保障和事業(yè)有成的基礎(chǔ)。其次，必須界定和詳盡說明創(chuàng)新的重要性及時間期限。最后，必須制訂目標明確的創(chuàng)新計劃。

1.只有一種方法使創(chuàng)新對管理者有吸引力：制定一個系統(tǒng)的放棄政策。凡是廢棄的、過時的、沒有生產(chǎn)力的，以及錯誤的、失敗的和誤導(dǎo)性的工作均應(yīng)放棄。有的時候，放棄并不是問題的答案，放棄也許是不可能的。但是企業(yè)至少應(yīng)采取限制措施，確保人力和資金等生產(chǎn)資源不再被過時的東西吞噬。

若想進行創(chuàng)新，企業(yè)必須將高績效者解放出來，迎接創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。同樣，它還必須在創(chuàng)新中投入充足的財力。但是，企業(yè)通常無法做到這兩點。要想得到創(chuàng)新所需的高績效者和必要的財力，除非企業(yè)拋棄過去的成功、失敗，尤其是那些“應(yīng)該成功”但實際并不理想的事情。如果高層管理者知道放棄是公司的政策，他們就會積極去尋找新的東西，鼓勵企業(yè)家精神，并使自己成為企業(yè)家。這是構(gòu)建健康組織的第一步。

2.第二步，即為使現(xiàn)有企業(yè)“渴望新事物”而制定的第二個政策，就是要正視這樣一個事實，即現(xiàn)有產(chǎn)品、服務(wù)、市場、分銷渠道、程序、技術(shù)的繁榮和生命周期都非常有限，且通常都很短暫。

3.企業(yè)得確定自己需要多少創(chuàng)新，以及創(chuàng)新的領(lǐng)域和創(chuàng)新的時限。對此，邁克爾·凱米研究出了最好、最簡單的方法。根據(jù)凱米的方法，公司需要列出每項產(chǎn)品或服務(wù)及其所針對的市場以及所用的分銷渠道，以估算每項產(chǎn)品和服務(wù)在生命周期中所處的位置。由此，公司應(yīng)該自問：“這種產(chǎn)品還有多長的成長時間？它還將在市場中保持多長時間？在多長時間內(nèi)它會開始老化和衰退，老化和衰退的速度有多快？它什么時候會過時？”如果一家公司意在盡現(xiàn)有所能來經(jīng)營，那么該方法可使它能夠預(yù)測其未來的發(fā)展態(tài)勢。

此外，該方法還可以顯示出，不論是在銷售、市場占有還是盈利方面，公司的預(yù)期目標與實際之間的差距。如果公司不想走下坡路，它就必須填補這一差距。公司在創(chuàng)新上至少應(yīng)投入三倍于所需的資源和努力，如果成功了，就能彌補差距。

4.有系統(tǒng)地放棄，檢查現(xiàn)有企業(yè)及其產(chǎn)品、服務(wù)、市場、技術(shù)，以及創(chuàng)新差距和創(chuàng)新需求的確定——將這幾方面整合在一起，公司就能制訂出一個有明確創(chuàng)新目標和有期限性的企業(yè)家計劃。這一計劃可保證有足夠的創(chuàng)新預(yù)算。最重要的結(jié)果是，它可確定需要多少人參加，以及這些人應(yīng)具備什么能力。

以上就是使企業(yè)能夠?qū)嵭衅髽I(yè)家管理，使企業(yè)及其管理層渴望新事物，讓企業(yè)把創(chuàng)新視為健康、正常和必要行動的基本政策。為了對現(xiàn)有企業(yè)實施企業(yè)家管理，管理層必須主動放棄過時的產(chǎn)品和服務(wù)，而不能等到競爭對手推出新產(chǎn)品時，才開始做這件事。我們要把企業(yè)提升到這樣一個境界：視新事物為機遇，而非威脅。企業(yè)必須在當下努力提升產(chǎn)品、服務(wù)、程序和技術(shù)，以創(chuàng)造一個與眾不同的未來。

企業(yè)家實踐

在現(xiàn)有企業(yè)中，培養(yǎng)企業(yè)家精神還需要以下管理實踐。

1.首要的也是最簡單的一個做法，就是管理層應(yīng)將目光放在尋找機遇上。一般而言，重視企業(yè)家精神的公司會舉行兩次經(jīng)營會議：一次專注于問題的解決;另一次專注于機遇的探討。

一家中等規(guī)模、20年里增長了10倍的醫(yī)療產(chǎn)品供應(yīng)商就是這么做的。公司的首席執(zhí)行官曾多次說：“在會議中挖掘機遇的確很重要，但更重要的是我們創(chuàng)造了企業(yè)家的態(tài)度，使整個管理層養(yǎng)成了一種尋求機遇的習慣?！?/p>

2.為激發(fā)整個管理層的企業(yè)家精神，該公司還采用了以下方法：每半年舉行一次為期兩天的管理會議，約有四五十人參加，包括公司各事業(yè)部、市場和主要產(chǎn)品的高層管理人員。第一天上午，由三四個高層管理人員報告過去一年來，他們所負責部門的杰出創(chuàng)新與企業(yè)家表現(xiàn)，并解釋成功的原因。

實際上，具有企業(yè)家精神的企業(yè)總是在尋找干得更好、更與眾不同的人和部門。找到之后，它們分析這些人和部門的特點，并不斷地問他們：“你們的哪些行為可以解釋你們的成功？”“你們的哪些行為是我們沒有做的，我們正在做的事當中有哪些是你們不會去做的？”

3.第三項實踐尤其對大型企業(yè)特別重要，就是派一位高層管理者與研發(fā)、工程、生產(chǎn)、營銷和財會等部門的基層人員座談——這是一個非正式會議，但必須提前做好計劃和準備。這位高管人員的開場白是這樣的：“我來這里并不是來做演講或告訴你們什么事情，而是要聽聽你們的想法。我想知道你們渴望什么，但更重要的是，你們看到公司面臨哪些機遇，受到哪些威脅。在嘗試新事物、開發(fā)新產(chǎn)品、設(shè)計新的銷售途徑方面你們有哪些想法？你們對公司、公司的政策、公司的發(fā)展方向……”

這種座談會不宜經(jīng)常開，對高層管理者來說它耗時太多。因此，這樣的座談會一年不要超過3次，高層管理者每次要花一個下午或整個晚上的時間與 25-30個基層人員座談。但是這種會議應(yīng)該有系統(tǒng)地堅持下去。這是非常好的向上溝通工具，也使基層人員，特別是專業(yè)人員能擺脫有限的專業(yè)視野，審視整個企業(yè)。反過來，這些座談會又使高層管理者認為有必要深入了解其年輕同事的價值觀、愿景及其所關(guān)心的問題。更重要的是，這種座談會是公司上下共建企業(yè)家愿景的最有效方式之一。對這種實踐方法的要求是，任何人新建議的新事物或新方法，無論是有關(guān)產(chǎn)品或程序，還是有關(guān)市場或服務(wù)，即使是建議改變正在進行的某件事情的方法，建議者都應(yīng)當親自“去實施”。他們應(yīng)在合理的期限內(nèi)，向主持會議的高層管理者和同事呈交實施其建議的可行性報告。

衡量創(chuàng)新績效

對一家重視企業(yè)家精神的企業(yè)而言，必須衡量創(chuàng)新績效，并以此作為控制自身行為的依據(jù)，企業(yè)家精神才能真正轉(zhuǎn)化為行動。要在企業(yè)的控制體制中設(shè)立一些標準來衡量創(chuàng)新與企業(yè)家精神績效，或至少是進行定性的判斷，并不是特別困難。

1.第一步是在每一個創(chuàng)新項目中，建立起成果與預(yù)期目標進行比較的反饋系統(tǒng)。這一反饋系統(tǒng)可顯示出創(chuàng)新計劃與實際努力的品質(zhì)和可靠性。采取這一步驟的首要目的就是找出我們做得較好的領(lǐng)域，第二個目的就是要找出那些限制我們優(yōu)勢的因素。

有一家全球最杰出的銀行，將其成功歸功于對所有的創(chuàng)新努力建立了反饋系統(tǒng)。該銀行無論是進軍像韓國這樣的新市場，還是涉足設(shè)備租賃或發(fā)行信用卡等，其反饋系統(tǒng)都發(fā)揮了很大作用。通過對所有創(chuàng)新努力的預(yù)期成果建立反饋系統(tǒng)，銀行及其高層管理者還從新事業(yè)中了解到：一項新的研究需要多久才能產(chǎn)生結(jié)果，以及何時投入更多努力及資源。

2.第二步就是將所有創(chuàng)新努力進行匯總，并進行系統(tǒng)評估。

有一家世界上最大、最成功的醫(yī)藥公司，其高層管理人員每年都要坐下來評估公司的創(chuàng)新工作。首先，他們評估每一個新的藥品開發(fā)項目，并問：“這項藥品研發(fā)的方向是否正確，速度是否合適？它所產(chǎn)生的產(chǎn)品我們是否希望加入到自己的產(chǎn)品線中，還是它所產(chǎn)生的產(chǎn)品并不符合我們的市場？如果不符合，最好是將它轉(zhuǎn)讓給其他醫(yī)藥廠商，還是干脆放棄算了？”其次，這些人還要評估其他創(chuàng)新努力，特別是市場推廣中的創(chuàng)新工作。最后，他們以同樣仔細的態(tài)度審視競爭對手的創(chuàng)新績效。就研究預(yù)算和創(chuàng)新的總開支來看，該公司的排名在同類企業(yè)中只處于中等水平，然而，它在創(chuàng)新與企業(yè)家精神方面的成就卻相當出色。

《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》作者：Peter F. Drucker出版社：機械工業(yè)出版社

3.最后一步，企業(yè)家管理必須根據(jù)公司的創(chuàng)新目標、績效、在市場中的位置以及它作為一個企業(yè)的整體表現(xiàn)來對公司的整體創(chuàng)新表現(xiàn)進行評估。

一般企業(yè)進行這種評估時，遇到的一個最重要的問題可能是：我們是否獲得了創(chuàng)新的領(lǐng)先地位，或至少保持了原有地位？創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)地位與企業(yè)的規(guī)模不一定等同，這就意味著每個企業(yè)都能成為創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者并成為標準的制定者，而被大眾所接受。更重要的是，它意味著每個企業(yè)都有引領(lǐng)潮流的自由，而不是被動地跟隨。這是對現(xiàn)有企業(yè)是否具有成功的企業(yè)家精神的嚴峻考驗。

結(jié)構(gòu)

創(chuàng)新是由人來進行的，而人是在一個組織結(jié)構(gòu)中工作的。為使現(xiàn)有公司能夠創(chuàng)新，公司必須創(chuàng)建一種結(jié)構(gòu)，進而使公司的員工具有企業(yè)家精神。它必須以企業(yè)家精神為中心設(shè)計各層關(guān)系，必須確保其獎勵和激勵措施、薪酬待遇、人事決定和政策都鼓勵企業(yè)家行為，而不是懲罰這種行為。

1.這意味著我們必須將全新的具有企業(yè)家精神的項目，與舊的、已有的項目分開組織。如果我們?nèi)杂矛F(xiàn)有的企業(yè)結(jié)構(gòu)來執(zhí)行創(chuàng)新與企業(yè)家項目，則注定要失敗。這對大企業(yè)來說尤為如此，中等規(guī)模的企業(yè)亦是如此，甚至小企業(yè)也不例外。

2.這還意味著組織必須專為新項目留有一席之地，而且必須由高層管理者直接負責。即使新項目從當前的規(guī)模、收益和市場來說都不及現(xiàn)有產(chǎn)品，高層管理團隊中也必須有人以企業(yè)家和創(chuàng)新者的身份，擔負起為新項目的明天而奮斗的特殊任務(wù)。創(chuàng)新工作，特別是旨在開發(fā)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的創(chuàng)新工作應(yīng)該直接向“負責創(chuàng)新的管理者”匯報，而不是向原有組織層級中的直屬上司匯報，并且絕不應(yīng)該向負責日常運作的管理者匯報。

3.創(chuàng)新項目之所以要分開建立還有另一個原因，就是讓它避免背負過重的包袱。例如，除非產(chǎn)品已經(jīng)上市幾年，否則公司對新產(chǎn)品的投資和對投資回報的計算，均不能使用傳統(tǒng)的投資回報分析法。

4.在討論個人薪酬時，我們提到創(chuàng)新的回報不應(yīng)該按已有業(yè)務(wù)的方式計算，必須用不同的方式來衡量?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)的薪酬制度并不適用于創(chuàng)新部門的關(guān)鍵人員。負責新項目的人員應(yīng)該享受中等水平的待遇。另外一個方法就是讓負責新項目開發(fā)的人員享受未來利潤的分紅。此外，還需要另外一個機制：在現(xiàn)有企業(yè)中負責創(chuàng)新工作的人是要冒風險的，所以，雇主也應(yīng)分擔風險才算公平。如果創(chuàng)新失敗，他們應(yīng)該有權(quán)選擇回到原來的工作職位，并享有原來的薪酬。

5.使現(xiàn)有企業(yè)具有創(chuàng)新與企業(yè)家精神的最后一個結(jié)構(gòu)性要求是：必須明確負責創(chuàng)新的個人或小組的責任。無論創(chuàng)新的責任是落在首席執(zhí)行官身上，還是落在另一位高管人員，或單獨的機構(gòu)身上，也無論它是全職工作還是首席執(zhí)行官諸多職責中的一部分，它都應(yīng)該作為單獨的職責，作為高層管理者的職責來對待和認識。這項職責從始至終都包括對創(chuàng)新機遇有系統(tǒng)、有目的地尋找。

禁忌

以下是現(xiàn)有企業(yè)的企業(yè)家管理應(yīng)注意避免的一些事情。

1.最重要的一個告誡，就是不要將經(jīng)營部門與企業(yè)家和創(chuàng)新部門混在一起。永遠也不要將創(chuàng)新項目放到已有的管理部門中，絕不要讓負責已有業(yè)務(wù)運營、開發(fā)和優(yōu)化的人員，來承擔創(chuàng)新任務(wù)。

如果一個企業(yè)不徹底改變其基本政策和實踐方法，而試圖成為企業(yè)家管理，這同樣是失策的——事實上，是注定要失敗的。兼職的企業(yè)家很少會成功。

2.創(chuàng)新努力如果脫離已有的事業(yè)領(lǐng)域，也很少會成功。創(chuàng)新最好不要多元化。無論多元化有多少好處，它都不能與創(chuàng)新和企業(yè)家精神混在一起。新事物往往充滿艱辛，在自己不熟悉的領(lǐng)域是很難成功的。現(xiàn)有企業(yè)的創(chuàng)新，一定要立足于自己的專長：無論是市場知識還是技術(shù)知識。

3.最后一個告誡，若想通過收購，也就是說，通過收購小企業(yè)來實現(xiàn)自己企業(yè)的創(chuàng)新，那是徒勞無功的。收購極少會成功，除非進行收購的企業(yè)，愿意并能夠在相當短的時間內(nèi)，向被收購企業(yè)提供管理人員。當一家非企業(yè)家企業(yè)收購了一家企業(yè)家企業(yè)時，這一點尤為重要。

在這個快速變化的時代，一個企業(yè)要想具備創(chuàng)新的能力、獲得成功的機會并繁榮昌盛，必須將企業(yè)家管理植入自己的體系。它必須采用一套政策，使整個組織都渴望創(chuàng)新，并培養(yǎng)重視企業(yè)家精神及創(chuàng)新的習慣。若想成為成功的企業(yè)家，已有企業(yè)無論規(guī)模大小，都必須將自己作為企業(yè)家企業(yè)來加以管理。

本文源于機械工業(yè)出版社出版的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》