周彩虹

摘 要 經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，我國(guó)大中型企業(yè)尤其是制造業(yè)企業(yè)迎來(lái)了財(cái)務(wù)共享時(shí)代，部分有實(shí)力的集團(tuán)已初步建立了財(cái)務(wù)共享中心，而未來(lái)發(fā)展中財(cái)務(wù)共享中心勢(shì)必會(huì)替代出納、總賬、成本核算等程序性工作，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的集中智能化辦公。財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)使得集團(tuán)財(cái)務(wù)工作人員減少，部分成本會(huì)計(jì)深入業(yè)務(wù)活動(dòng)，通過(guò)及時(shí)獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，解決集團(tuán)營(yíng)銷問(wèn)題，最終實(shí)現(xiàn)核算會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)共享中心 構(gòu)建及發(fā)展

一、財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建意義分析

（一）控制財(cái)務(wù)管理成本

財(cái)務(wù)共享中心作為集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)集中智能化辦公的重要途徑，整合了集團(tuán)各公司的財(cái)務(wù)工作，促使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)了人員、管理及運(yùn)營(yíng)的共享，這一管理模式使得各子公司或項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)工作人員大量減少，而人員的減少在一定程度上減少了集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)部門的資金投入，降低了企業(yè)財(cái)務(wù)管理成本。

（二）提高財(cái)務(wù)管理水平

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部零散財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的集合，為管理層進(jìn)一步打通各數(shù)據(jù)鏈條提供了幫助，促進(jìn)了總部與子公司的聯(lián)系與對(duì)接。且各子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的集中處理，在一定程度上保證了公司會(huì)計(jì)信息的真實(shí)完整性，規(guī)范并簡(jiǎn)化了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理流程，有助于提高集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理水平。

（三）推動(dòng)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型

通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建，集團(tuán)可解放大量財(cái)務(wù)工作人員，并調(diào)整人員工作職能，例如集團(tuán)子公司縮減財(cái)務(wù)工作人員，劃分剩余財(cái)務(wù)工作人員的工作職責(zé)，1人負(fù)責(zé)稅務(wù)及財(cái)務(wù)后勤工作，3人負(fù)責(zé)成本控制工作等，且稅務(wù)工作人員不再負(fù)責(zé)稅務(wù)申報(bào)（由共享中心替代），主要負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)囟悇?wù)政策的收集及與稅務(wù)部門的溝通，而成本會(huì)計(jì)則被分配至各車間，在生產(chǎn)、銷售團(tuán)隊(duì)中及時(shí)獲取大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并剖析生產(chǎn)問(wèn)題點(diǎn)、營(yíng)銷問(wèn)題點(diǎn)、市場(chǎng)趨勢(shì)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)的造型。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建中的困境

（一）內(nèi)部基礎(chǔ)條件不足

雖然當(dāng)前多數(shù)集團(tuán)公司建立了財(cái)務(wù)共享中心，但集團(tuán)管理層對(duì)共享中心存在錯(cuò)誤認(rèn)知，如受傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作模式影響，在財(cái)務(wù)管理中仍注重借助財(cái)務(wù)軟件模仿手工做賬的工作方式，未將人工智能、云計(jì)算等技術(shù)充分融入集團(tuán)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，未充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)集中管理作用。同時(shí)企業(yè)現(xiàn)有財(cái)務(wù)工作人員的業(yè)務(wù)能力無(wú)法滿足集中智能化辦公的技術(shù)及職能要求，部分人員對(duì)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)操作、維護(hù)等技能不熟練，財(cái)務(wù)共享意識(shí)薄弱，工作效率也相應(yīng)偏低。此外，財(cái)務(wù)共享中心的研發(fā)、建設(shè)、后期維護(hù)與升級(jí)等階段均需集團(tuán)投入大量的人力、物力及財(cái)力，各階段高額的成本使得集團(tuán)無(wú)法在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的目標(biāo)。

（二）信息系統(tǒng)建設(shè)落后

現(xiàn)階段集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)各子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)共享，就需要具備較強(qiáng)的信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，并搭建相應(yīng)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，在統(tǒng)一數(shù)據(jù)接口的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域、多端口及多模塊財(cái)務(wù)操作功能。但當(dāng)前多數(shù)集團(tuán)的信息系統(tǒng)建設(shè)相對(duì)落后，如集團(tuán)總部及子公司均采用獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，共享中心建設(shè)中各公司僅依據(jù)自身運(yùn)營(yíng)需求選取合適的財(cái)務(wù)軟件，但集團(tuán)各公司的財(cái)務(wù)軟件版本不一致，且系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口未統(tǒng)一，存在信息孤島現(xiàn)象。[1]同時(shí)，共享中心建設(shè)需要集團(tuán)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，但當(dāng)前部分集團(tuán)業(yè)財(cái)融合程度偏低，這主要是因?yàn)榧瘓F(tuán)在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)中未將其與公司整體發(fā)展規(guī)劃結(jié)合，且未將共享中心構(gòu)建納入集團(tuán)信息化建設(shè)，致使企業(yè)集團(tuán)子公司未明確自身財(cái)務(wù)共享中心的目標(biāo)，相應(yīng)的管理意識(shí)不足，制約了共享中心建設(shè)。

（三）管理流程存在缺陷

為構(gòu)建高質(zhì)量的財(cái)務(wù)共享中心，集團(tuán)還需結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，進(jìn)一步整合優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、資金管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)分析、報(bào)表管理等工作流程，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的財(cái)務(wù)管理流程。但當(dāng)前部分集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理流程存在缺陷，如注重財(cái)務(wù)核算，忽視財(cái)務(wù)與采購(gòu)、銷售、運(yùn)營(yíng)等業(yè)務(wù)流程的融合，集團(tuán)管理層只能依靠財(cái)務(wù)報(bào)告等方式獲取財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，降低了財(cái)務(wù)決策的科學(xué)性。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建路徑及發(fā)展研究

（一）完善內(nèi)部基礎(chǔ)條件

財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)作為高投資、見(jiàn)效慢的信息系統(tǒng)工程，集團(tuán)管理層要深刻認(rèn)識(shí)其必要性及風(fēng)險(xiǎn)性，將其納入企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，并從組織架構(gòu)、管理制度、人員培訓(xùn)計(jì)劃等角度出發(fā)，打造良好的內(nèi)部基礎(chǔ)條件。具體如下：

一是成立專門的財(cái)務(wù)共享中心領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)制定財(cái)務(wù)共享中心總目標(biāo)和工作方針、審議集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建資金計(jì)劃及具體實(shí)施方案等;成立共享中心工作組，負(fù)責(zé)共享中心建設(shè)日常事宜、掌握發(fā)展進(jìn)程、組織項(xiàng)目驗(yàn)收及崗位培訓(xùn)等工作;依據(jù)業(yè)務(wù)需求設(shè)立業(yè)務(wù)部門，如會(huì)計(jì)核算部、風(fēng)險(xiǎn)控制部、人事部等，會(huì)計(jì)核算部負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)記賬、集中結(jié)算、收付管理、資金調(diào)撥工作，風(fēng)險(xiǎn)控制部負(fù)責(zé)憑證審核、記賬質(zhì)量、對(duì)賬管理工作，人事部負(fù)責(zé)共享中心人事管理、行政管理等。

二是完善財(cái)務(wù)共享機(jī)制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管控，建立監(jiān)督制度，設(shè)置財(cái)務(wù)監(jiān)督崗位，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)處理監(jiān)督工作，規(guī)范財(cái)務(wù)管理流程。

三是加強(qiáng)思想宣傳與人員培訓(xùn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)理念在各機(jī)構(gòu)及子公司的宣傳，明確各層級(jí)中心建設(shè)職責(zé)，并完善人才分類引進(jìn)機(jī)制，依據(jù)崗位特點(diǎn)、知識(shí)儲(chǔ)備要求等聘請(qǐng)專業(yè)人才，依據(jù)共享中心工作模式規(guī)劃各崗位人員培訓(xùn)方案，打造針對(duì)性較強(qiáng)的長(zhǎng)效內(nèi)部學(xué)習(xí)計(jì)劃及知識(shí)分享平臺(tái)。

（二）規(guī)范財(cái)務(wù)管理流程

新時(shí)期財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)中，集團(tuán)公司需要完善相關(guān)管控制度，進(jìn)一步規(guī)范財(cái)務(wù)管理流程，如要求采購(gòu)、銷售等業(yè)務(wù)工作人員在ERP系統(tǒng)內(nèi)自行錄入購(gòu)貨數(shù)據(jù)和付款申請(qǐng)、訂單數(shù)據(jù)和報(bào)銷申請(qǐng)等原始數(shù)據(jù)，然后借助系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享，避免財(cái)務(wù)工作人員對(duì)數(shù)據(jù)的二次錄入，并促使管理層及時(shí)掌握集團(tuán)進(jìn)銷存動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，加強(qiáng)工序合并，即對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組。例如：

在倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨作業(yè)流程中，銷售部提交發(fā)貨申請(qǐng)單，財(cái)務(wù)工作人員依據(jù)申請(qǐng)單在ERP系統(tǒng)內(nèi)做確認(rèn)處理，庫(kù)管員在ERP系統(tǒng)內(nèi)接受發(fā)貨清單并在發(fā)貨后進(jìn)行發(fā)貨確認(rèn)，財(cái)務(wù)工作人員借助ERP系統(tǒng)實(shí)時(shí)查詢出庫(kù)明細(xì)，并自動(dòng)獲取銷售成本，在權(quán)限內(nèi)獲取數(shù)據(jù)信息，實(shí)現(xiàn)流程再造。

在財(cái)務(wù)管理流程中，集團(tuán)需及時(shí)在財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)內(nèi)嵌入最新規(guī)定及政策，以規(guī)范財(cái)務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，在下屬子公司財(cái)務(wù)共享管理中，全面收集總部及子公司財(cái)務(wù)操作流程差異，在分析溝通的基礎(chǔ)上規(guī)范子公司業(yè)務(wù)流程。在財(cái)務(wù)集中管理中，集團(tuán)還需明確集中管理范疇，如強(qiáng)調(diào)費(fèi)用報(bào)銷環(huán)節(jié)中對(duì)費(fèi)用支出合理性、附件完整性及信息準(zhǔn)確性的管理，注重會(huì)計(jì)核算環(huán)節(jié)中系統(tǒng)性審核、憑證生成和過(guò)濾、賬簿維護(hù)等工作的規(guī)范性，在資金管理環(huán)節(jié)中重視對(duì)賬戶、資金調(diào)撥和集中收付的管理。[2]

（三）推進(jìn)信息系統(tǒng)建設(shè)

財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建與發(fā)展還需要配套相應(yīng)的信息管理系統(tǒng)，以加強(qiáng)總部與子公司財(cái)務(wù)管理的銜接。具體信息系統(tǒng)建設(shè)中，集團(tuán)技術(shù)團(tuán)隊(duì)需依據(jù)公司需求，整合業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，綜合集團(tuán)ERP系統(tǒng)，制定個(gè)性化系統(tǒng)，進(jìn)一步強(qiáng)化數(shù)據(jù)備份功能，加強(qiáng)安全防護(hù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，避免財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及核心信息泄露。依據(jù)財(cái)務(wù)集中管理業(yè)務(wù)需求，實(shí)現(xiàn)NC、ERP、HR、影像系統(tǒng)的無(wú)縫銜接，打造財(cái)務(wù)信息一體化平臺(tái)，然后在平臺(tái)內(nèi)構(gòu)建報(bào)表系統(tǒng)、收支管理系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)、影像系統(tǒng)等子系統(tǒng)，并進(jìn)一步細(xì)化業(yè)務(wù)模塊，如設(shè)置采購(gòu)、銷售、售后服務(wù)、資金等模塊，清晰劃分各模塊功能。如采購(gòu)模塊主要記錄集團(tuán)采購(gòu)過(guò)程中的到貨時(shí)間點(diǎn)、貨物付款詳情、進(jìn)度、進(jìn)項(xiàng)發(fā)票信息，并制定資金計(jì)劃;銷售模塊負(fù)責(zé)銷售環(huán)節(jié)發(fā)貨時(shí)間、地址、銷項(xiàng)發(fā)票等信息的記錄，關(guān)注貨款進(jìn)度、與客戶進(jìn)行對(duì)賬等，并據(jù)此編制銷售預(yù)算;售后服務(wù)模塊負(fù)責(zé)售后客戶溝通、費(fèi)用核算和結(jié)算情況記錄等，據(jù)此制作財(cái)務(wù)報(bào)表。[3]

四、結(jié)語(yǔ)

在新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的要求不斷提高，但集團(tuán)現(xiàn)階段的共享中心建設(shè)較落后，公司財(cái)務(wù)管理效率偏低。對(duì)此，集團(tuán)公司要優(yōu)化內(nèi)部基礎(chǔ)條件、規(guī)范財(cái)務(wù)管理流程、推進(jìn)信息系統(tǒng)建設(shè)，以提高財(cái)務(wù)共享中心工作效率，提升集團(tuán)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（作者單位為浙江中環(huán)農(nóng)業(yè)開(kāi)發(fā)有限公司、浙江中環(huán)杭蕭鋼構(gòu)股份有限公司）

參考文獻(xiàn)

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[2] 李興軍.集團(tuán)公司“財(cái)務(wù)共享中心”的構(gòu)建及發(fā)展研究[J].納稅，2018，12（24）：110.

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