羅婉婉

摘 要 全周期成本管理囊括了企業(yè)為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品功能發(fā)生的所有成本，是全要素、全過程、全員的成本管理體系。TJJS公司為更好地發(fā)揮經(jīng)營會(huì)計(jì)在全周期成本管理中的作用，推行了事業(yè)部模擬法人經(jīng)營的模式，通過優(yōu)化重組企業(yè)和財(cái)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)，打造了業(yè)財(cái)稅深度融合的財(cái)務(wù)管理體系。本文介紹TJJS公司事業(yè)部模擬法人經(jīng)營在全周期成本管理中的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以期為其他企業(yè)提供參考。

關(guān)鍵詞 模擬法人經(jīng)營 全周期成本管理 業(yè)財(cái)稅融合

航天市場面臨軍品采購和定價(jià)機(jī)制改革持續(xù)推進(jìn)的新常態(tài)，同時(shí)以零壹空間、藍(lán)箭、星際榮耀為代表的民營航天企業(yè)不斷嶄露頭角。伴隨購買者議價(jià)能力和競爭者競爭能力的提升，越來越多的航天制造企業(yè)將財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了成本精益管控上。

一、事業(yè)部模擬法人經(jīng)營模式形成的內(nèi)生動(dòng)力

TJJS公司是一家航天制造企業(yè)，經(jīng)過十余年的發(fā)展，形成了工裝、民品、鍛造、鑄造四大業(yè)務(wù)板塊。為適應(yīng)激烈的市場競爭環(huán)境，提高各業(yè)務(wù)板塊對市場的反應(yīng)能力，更好地體現(xiàn)各事業(yè)部的貢獻(xiàn)，調(diào)動(dòng)員工的積極性，優(yōu)化責(zé)權(quán)利資源配置，TJJS公司借鑒阿米巴經(jīng)營的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，推行了事業(yè)部模擬法人經(jīng)營的模式，以期實(shí)現(xiàn)全壽命周期下成本最小化和利潤最大化，提高企業(yè)生存和發(fā)展能力。

目前，TJJS公司各事業(yè)部相當(dāng)于規(guī)模較大的一級阿米巴，通過內(nèi)部核算責(zé)任制及績效考核制，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。事業(yè)部內(nèi)部根據(jù)不同的工序分工分組，進(jìn)行項(xiàng)目制班組管理，推行核算進(jìn)班組。以工裝事業(yè)部為例，工裝事業(yè)部為一級阿米巴，下設(shè)的班組為二級阿米巴，具體架構(gòu)見圖1。

該模式下全體成員承擔(dān)經(jīng)營不善、管理缺失、成本浪費(fèi)的責(zé)任，同時(shí)享受經(jīng)營業(yè)績提升帶來的紅利分配權(quán)。事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)對所在事業(yè)部經(jīng)營負(fù)管理責(zé)任，公司本級對事業(yè)部的經(jīng)營有服務(wù)和監(jiān)督的責(zé)任。

二、事業(yè)部全周期成本管理的實(shí)施探索

TJJS公司推行全壽命周期成本管理?？臻g上覆蓋業(yè)務(wù)全鏈條，包括所有業(yè)務(wù)板塊和本級成本費(fèi)用，時(shí)間上覆蓋所有項(xiàng)目發(fā)生的全周期。

項(xiàng)目全周期將成本管控的重心前移到?jīng)Q策階段，將成本的控制方向從經(jīng)營性控制向規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)移。在項(xiàng)目決策論證時(shí)進(jìn)行盈虧預(yù)測，保障項(xiàng)目在立項(xiàng)時(shí)通過經(jīng)濟(jì)性論證，同時(shí)關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)和工藝布局中的成本優(yōu)化，從源頭控制成本。全周期成本管理囊括了企業(yè)為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品功能發(fā)生的所有成本，包括設(shè)計(jì)成本、研制成本、批產(chǎn)成本、運(yùn)維成本、銷售和服務(wù)成本等全過程成本。

事業(yè)部全壽命周期成本管理的原則：以提高企業(yè)整體效益為根本，建立全壽命、全過程、全要素的責(zé)任制;將經(jīng)營成果與薪酬直接捆綁掛鉤;將成本管理與風(fēng)險(xiǎn)管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)決策支撐和全周期成本最優(yōu)。具體管理流程圖見圖2。

（一）分配人財(cái)物，打造事業(yè)部經(jīng)營的資源支撐組織

在人力資源管理上，事業(yè)部自覺樹立了人力資本意識，事業(yè)部是為員工賦能的平臺(tái)。發(fā)動(dòng)全員面向市場，開源節(jié)流。

財(cái)務(wù)資源分配上，按照各事業(yè)部的歷史年度累計(jì)形成收入合同總額對現(xiàn)有銀行存款進(jìn)行分配。按照資產(chǎn)占用劃分各家資產(chǎn)，并將相應(yīng)的折舊計(jì)入相應(yīng)的事業(yè)部。根據(jù)年度的往來情況由領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)，將往來劃入相應(yīng)的事業(yè)部。根據(jù)存貨盤點(diǎn)結(jié)果將原材料、庫存商品、在制品等劃入相應(yīng)的事業(yè)部。銀行貸款作為本級負(fù)債，所有單位期初無負(fù)債。4個(gè)事業(yè)部每年回款10%承擔(dān)本級管理費(fèi)用。在實(shí)際運(yùn)營中如需資金借貸，以事業(yè)部名義進(jìn)行借貸。

在組織結(jié)構(gòu)上，公司設(shè)置公司本級部和4個(gè)事業(yè)部，分別為其配備分管公司領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)部門設(shè)置，以服務(wù)于事業(yè)部模擬法人經(jīng)營。公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)設(shè)有財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)部長、綜合組、成本組。綜合組負(fù)責(zé)總賬報(bào)表業(yè)務(wù)、資金預(yù)算、稅務(wù)管理、出納及本級費(fèi)用核算，成本組負(fù)責(zé)4個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)管理，分設(shè)4個(gè)事業(yè)部會(huì)計(jì)。本級為費(fèi)用中心，4個(gè)事業(yè)部為利潤中心。

（二）設(shè)定分級目標(biāo)成本，建立項(xiàng)目制全周期預(yù)算

TJJS公司通過設(shè)定分級目標(biāo)成本，以業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)成本和財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)成本費(fèi)用率為突破口，推進(jìn)市場化改革。以二級阿米巴目標(biāo)成本為基礎(chǔ)匯總測算一級阿米巴的目標(biāo)成本，一級阿米巴的目標(biāo)成本與本級承擔(dān)成本費(fèi)用測算形成公司整體成本費(fèi)用率。以項(xiàng)目概算表和3年滾動(dòng)預(yù)算為依托，強(qiáng)化全壽命周期預(yù)算管控。項(xiàng)目概算表中明確項(xiàng)目實(shí)施周期，規(guī)劃預(yù)計(jì)收款額、預(yù)計(jì)付款額、預(yù)計(jì)毛利。同時(shí)本級和各事業(yè)部通過3年滾動(dòng)預(yù)算，保障項(xiàng)目按照規(guī)劃利潤執(zhí)行。滾動(dòng)預(yù)算包含業(yè)務(wù)預(yù)算表和財(cái)務(wù)預(yù)算表、預(yù)算報(bào)告。業(yè)務(wù)預(yù)算表主要從現(xiàn)金流角度出發(fā)以收定支，包含項(xiàng)目的收支概況，具體支出類型如人工、外協(xié)、材料費(fèi)，金額等信息制定目標(biāo)成本數(shù)。財(cái)務(wù)預(yù)算從成本核算口徑出發(fā)，以銷定產(chǎn)，核算各事業(yè)部毛利和凈利，設(shè)定目標(biāo)成本費(fèi)用率。

預(yù)算時(shí)各事業(yè)部以收定支、以銷定產(chǎn)，縮小了預(yù)算單元，細(xì)化了指標(biāo)分解，強(qiáng)化了責(zé)任落實(shí)，優(yōu)化了資源配置，有效規(guī)避了“年初搶指標(biāo)，年底搶花錢”的杰克韋爾奇預(yù)算怪圈。

（三）優(yōu)化成本分配動(dòng)因，實(shí)現(xiàn)精益項(xiàng)目成本核算

TJJS公司在成本核算上通過“部門-項(xiàng)目-任務(wù)號”的設(shè)置，精細(xì)成本核算。為決策者提供覆蓋全周期的總成本、事業(yè)部成本、項(xiàng)目成本、任務(wù)成本多維度多層次的數(shù)據(jù)支持。具體而言，一項(xiàng)費(fèi)用發(fā)生必須對應(yīng)到具體的責(zé)任部門，相關(guān)費(fèi)用單據(jù)經(jīng)負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。選定責(zé)任部門后，必須對應(yīng)到具體的項(xiàng)目任務(wù)號下?！癤事業(yè)部-Y項(xiàng)目-Z任務(wù)號”項(xiàng)下有對應(yīng)的收支明細(xì)和毛利統(tǒng)計(jì)。事業(yè)部會(huì)計(jì)除了正常的年度財(cái)務(wù)核算外，還需要統(tǒng)計(jì)部門、項(xiàng)目、任務(wù)號的項(xiàng)目周期內(nèi)的所有成本，作為指標(biāo)監(jiān)控和考核依據(jù)。

財(cái)務(wù)部在核算系統(tǒng)中為各事業(yè)部設(shè)置統(tǒng)一的科目和統(tǒng)一的賬簿，采用掛“部門”輔助核算方式，部門下設(shè)4個(gè)事業(yè)部和公司本部，通過財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)事業(yè)部數(shù)據(jù)處理、查詢、分析功能。通過企業(yè)總表和部門分表的形式展示各事業(yè)部的經(jīng)營成果。

所有業(yè)務(wù)均需劃入相應(yīng)的責(zé)任中心，本級統(tǒng)一報(bào)銷的費(fèi)用按照費(fèi)用歸屬由事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)計(jì)入事業(yè)部成本中。由本級承擔(dān)的費(fèi)用按照事先約定的比例，月末計(jì)入事業(yè)部的分?jǐn)傎M(fèi)用中。事業(yè)部承擔(dān)的不能明確到具體任務(wù)號的費(fèi)用和分?jǐn)偟谋炯壒芾碣M(fèi)由各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)選擇作業(yè)分配動(dòng)因簽字確認(rèn)后分配至項(xiàng)目任務(wù)號中。

各事業(yè)部會(huì)計(jì)依據(jù)任務(wù)號進(jìn)行費(fèi)用核算，實(shí)現(xiàn)成本的精細(xì)分配核算，并在分配過程中實(shí)現(xiàn)作業(yè)動(dòng)因選擇的持續(xù)優(yōu)化。依照管理需求實(shí)時(shí)向事業(yè)部反饋財(cái)務(wù)報(bào)表、經(jīng)費(fèi)收支概況、預(yù)算執(zhí)行情況。以項(xiàng)目貢獻(xiàn)毛利引導(dǎo)事業(yè)部將注意力放在高價(jià)值收益的產(chǎn)品上和成本分配動(dòng)因的持續(xù)優(yōu)化上。

（四）關(guān)注重點(diǎn)成本，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)過程成本管控

資產(chǎn)管理上，貫徹輕資產(chǎn)運(yùn)營的主導(dǎo)思想，大型重型資產(chǎn)主要以租賃形式、小型資產(chǎn)主要以購置二手資產(chǎn)調(diào)試改造形式分散資產(chǎn)購置壓力，減輕運(yùn)營負(fù)擔(dān)。

存貨管理上，在零庫存管理模式基礎(chǔ)上設(shè)置安全庫存，安全庫存確定為15天所需材料。

應(yīng)收賬款管理上分事業(yè)部按月對一年以上應(yīng)收賬款原值和應(yīng)收賬款凈值兩個(gè)科目進(jìn)行考核。原則上要求一年以上應(yīng)收賬款原值逐年下降，應(yīng)收賬款凈值逐年下降10%。直至控制到安全線以內(nèi)。安全線為收入增幅的50%。

稅務(wù)管理上參照阿米巴經(jīng)營一一對應(yīng)的原則，以合同號進(jìn)行收入發(fā)票開具確認(rèn)。同時(shí)，推行分事業(yè)部進(jìn)行稅務(wù)籌劃。開具銷項(xiàng)稅票時(shí)將合同號備注在發(fā)票中，進(jìn)行收入執(zhí)行跟蹤。稅務(wù)籌劃上要求各事業(yè)部填制月度稅務(wù)規(guī)劃表，提前策劃增值稅、所得稅。增值稅方面在每個(gè)月結(jié)束后的3天內(nèi)統(tǒng)計(jì)上個(gè)月的銷項(xiàng)、進(jìn)項(xiàng)，應(yīng)交稅額，比對稅控系統(tǒng)督促協(xié)調(diào)采購等部門回票。所得稅方面提示調(diào)增風(fēng)險(xiǎn)，以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動(dòng)。

成本預(yù)算管控上，通過項(xiàng)目概算表進(jìn)行成本的事前規(guī)劃，通過逐月反饋項(xiàng)目收支情況進(jìn)行事中成本反饋和預(yù)警。企業(yè)從現(xiàn)金流和收支核算兩個(gè)角度分別設(shè)置了預(yù)警線，原則上任務(wù)號下無收款禁止發(fā)生付款，付款總金額不得超過收款金額，支出總金額不能超過收入總金額，卻有特殊情況需要墊資的，墊資比例不能超過該任務(wù)號對應(yīng)銷售合同的30%。

（五）借助信息化，推動(dòng)業(yè)務(wù)精細(xì)化管理

借助信息化追蹤所有資源費(fèi)用到任務(wù)號、項(xiàng)目、產(chǎn)品、事業(yè)部，提供全口徑、多維度的精準(zhǔn)數(shù)據(jù)。通過成本數(shù)據(jù)的精細(xì)反饋，帶動(dòng)業(yè)務(wù)流程梳理、優(yōu)化、再造。使用標(biāo)準(zhǔn)成本模塊進(jìn)行現(xiàn)場系統(tǒng)派工和庫房管理，推動(dòng)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和庫房管理的精細(xì)化，提升生產(chǎn)、原材料、工藝等管理流程效率。

積極推行核算進(jìn)班組，各班組制定有針對性的成本管控計(jì)劃，將成本控制落實(shí)到各工作單元。事業(yè)部根據(jù)成本信息進(jìn)一步合理安排生產(chǎn)任務(wù)，優(yōu)化各工序之間的銜接，提高生產(chǎn)效率。以鑄造事業(yè)部為例，通過對不同材質(zhì)、不同規(guī)格的下料方式的成本進(jìn)行核算，制定下料選擇規(guī)范，從生產(chǎn)的第一步降低成本。依托典型產(chǎn)品質(zhì)量問題和基礎(chǔ)工藝攻關(guān)，將工藝過程和生產(chǎn)操作進(jìn)一步細(xì)化，推進(jìn)一次做好的質(zhì)量文化。

（六）結(jié)合成本分析結(jié)果，構(gòu)建績效評價(jià)體系

公司內(nèi)部按照事業(yè)部的收入、利潤、EVA貢獻(xiàn)情況進(jìn)行考核，將人工成本額度發(fā)放給各事業(yè)部進(jìn)行自由支配。此政策效仿阿米巴經(jīng)營的績效管理，極大地釋放了事業(yè)部整體的工作熱情，為事業(yè)部全體員工樹立了共同理想和奮斗目標(biāo)。事業(yè)部內(nèi)部以項(xiàng)目任務(wù)班組為核算單元，將班組薪酬與當(dāng)月產(chǎn)品合格率、收益、成本節(jié)約情況直接掛鉤，促進(jìn)生產(chǎn)效率、產(chǎn)能的提升。

三、TJJS公司成本管理實(shí)施效果

TJJS公司事業(yè)部模擬法人經(jīng)營精細(xì)了管理單元，在全周期成本管理上實(shí)現(xiàn)了縱向到底、橫向到邊，空間上覆蓋業(yè)務(wù)全鏈條，時(shí)間上覆蓋全周期。同時(shí)全面增強(qiáng)了組織的管理活力，培養(yǎng)了更多具備全局思維的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)，激發(fā)了員工協(xié)作共贏精神，實(shí)現(xiàn)了全員參與式經(jīng)營，響應(yīng)了上級單位內(nèi)力考核的號召，帶動(dòng)了業(yè)財(cái)稅的深度融合。后續(xù)TJJS公司將進(jìn)一步加大信息化力度，更好地服務(wù)于成本管控和價(jià)值提升。

（作者單位為天津航天長征技術(shù)裝備有限公司）

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