郭治宇

摘 要 由于房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品周期性較長，預(yù)算執(zhí)行過程中員工追求寬松的環(huán)境，導(dǎo)致一個項目的決算利潤經(jīng)常達(dá)不到項目投資測算利潤。主要原因就是企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行未到位，反映出傳統(tǒng)的預(yù)算控制方法已經(jīng)越來越難以滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需求，同時與之匹配的績效評價指標(biāo)以財務(wù)報表數(shù)據(jù)為依據(jù)，考核具有延時性。為了有效地將預(yù)算執(zhí)行到位，以保證企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)，同時保證客觀及時對現(xiàn)任管理層進(jìn)行績效評價，本文提出阿米巴的預(yù)算執(zhí)行管理方法，以此激發(fā)企業(yè)人員的主動性，創(chuàng)造超過預(yù)算利潤的超額利潤。

關(guān)鍵詞 預(yù)算執(zhí)行 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 阿米巴理論

一、阿米巴理論

“阿米巴”（Amoeba）本是指一種變形蟲，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，其特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。日本京瓷公司經(jīng)歷了4次全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)都屹立不倒，并且還得到了持續(xù)發(fā)展，原因就在于其經(jīng)營方式與“阿米巴蟲”的群體行為方式非常類似，于是得名“阿米巴經(jīng)營”。這種方式把企業(yè)內(nèi)部組織盡可能地細(xì)分為多個阿米巴，并認(rèn)為每個阿米巴都是一個利潤中心，獨立核算自身創(chuàng)造的利潤。由于公司是由多個環(huán)環(huán)相扣的阿米巴構(gòu)成，上一環(huán)節(jié)生產(chǎn)的產(chǎn)品可作為下一環(huán)節(jié)的生產(chǎn)資料，所以確定各個阿米巴的目標(biāo)價格和成本后，每個阿米巴的利潤就可以體現(xiàn)出來。如果每個阿米巴都通過經(jīng)營和管理增加收入、改進(jìn)成本、減少費用，就產(chǎn)生了超額利潤，各阿米巴獲取相應(yīng)超額收益的同時，整個公司的盈利水平就自然得到提升。

二、阿米巴理論與開發(fā)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)合創(chuàng)新

（一）管理模式的創(chuàng)新

一般地產(chǎn)企業(yè)在取得土地前，會進(jìn)行項目的調(diào)研及項目的投資測算;拿地之后再根據(jù)具體的用地指標(biāo)，確定項目的收入、成本、利潤概算;之后根據(jù)確定的施工圖編制控制性的項目預(yù)算。這是一個由粗到細(xì)的過程，進(jìn)行到編制的項目預(yù)算時，已經(jīng)基本考慮了所有細(xì)節(jié)問題，確定了具體的目標(biāo)收入、目標(biāo)成本、目標(biāo)費用、目標(biāo)稅金及目標(biāo)利潤。在不發(fā)生大的市場波動及不可抗力的情況下，預(yù)算執(zhí)行得好壞就成為制約利潤實現(xiàn)的關(guān)鍵因素。但是，由于項目周期較長而員工的短期行為，會造成預(yù)算執(zhí)行上存在前松后緊的情況，加之人員流動頻繁，會給企業(yè)帶來不可逆的損失。同時，在預(yù)算控制過程中，無論剛性的預(yù)算或柔性的預(yù)算控制，均會造成較大的管理成本，也會在預(yù)算寬松時造成項目集中花錢的情況，形成不必要的支出。所以，只有形成良好的預(yù)算執(zhí)行機(jī)制，發(fā)揮每個人的主觀能動性，才能在外界環(huán)境發(fā)生變化時，及時尋找自身的變化，以保證企業(yè)利潤最大化。

根據(jù)阿米巴的靈活性及地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的特性，可以將企業(yè)組織整體細(xì)分為多個阿米巴，每個阿米巴承擔(dān)一定的目標(biāo)利潤額。實際利潤額超過目標(biāo)利潤額的差額作為超額利潤額，超額利潤額以一定的方式分配給創(chuàng)造價值的員工，以此激發(fā)員工將預(yù)算執(zhí)行到位。例如，將一個項目預(yù)算分解為A巴利潤、B巴利潤、C巴利潤，分別考核不同的阿米巴。A巴利潤以項目收入減項目成本減項目營銷費用，再減與收入相關(guān)的稅金為目標(biāo)利潤額，B巴利潤以成本不超支為目標(biāo)利潤額（即期初設(shè)定為0），C巴利潤以預(yù)算的理財收入、其他收入減人資行政費用為目標(biāo)利潤額，實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等。

在執(zhí)行過程中，A巴以實際收入減實際營銷費用減實際稅金為實際利潤，以實際利潤減目標(biāo)利潤作為超額利潤。由于銷售收入通常在多個年度實現(xiàn)，為了實現(xiàn)當(dāng)年考核的即時性，通常一房一價表進(jìn)行對比計算收入，形成動態(tài)收入，即每套房的實際簽約回款數(shù)據(jù)代替同房源預(yù)算中簽約回款數(shù)據(jù)后計算的項目收入總數(shù)（未簽約的數(shù)據(jù)保持不變）。B巴以預(yù)算成本減實際成本為超額利潤。但同樣為了即期的考核，可以將每期的動態(tài)成本節(jié)約作為超額利潤。動態(tài)成本是指把工程項目中的即時成本，即當(dāng)期已實現(xiàn)的數(shù)據(jù)替換預(yù)算中或上期對應(yīng)的數(shù)據(jù)后的新預(yù)算與實際成本的混合成本。實際實現(xiàn)的數(shù)據(jù)包括實際簽約的建筑成本合同、設(shè)計合同或結(jié)算的成本。C巴以實際收入減實際人資行政費用為實際利潤，以實際利潤減目標(biāo)利潤為超額利潤，同樣把每期的收入費用作為動態(tài)數(shù)據(jù)。把預(yù)算數(shù)據(jù)定義為第0期的動態(tài)數(shù)據(jù)，之后每期實現(xiàn)的數(shù)據(jù)分別定義為第一期、第二期……以當(dāng)期實現(xiàn)的動態(tài)數(shù)據(jù)與上期動態(tài)數(shù)據(jù)相比的差額作為實現(xiàn)的超額利潤。（如表1）

需要說明的是，由于本期的成本費用未支出，可能在下一期才會支出，而本期的收入增加有可能是多賣貨值形成的，并不一定形成真正的利潤增加，所以動態(tài)收入、成本的內(nèi)容就十分重要。動態(tài)數(shù)據(jù)是指始終包含項目整體收支的數(shù)據(jù)，銷售數(shù)量增加而不提質(zhì)的收入或成本支付的后移并不能形成超額利潤。

（二）組織創(chuàng)新完善

阿米巴經(jīng)營可以把每個人定義為一個阿米巴，也可以把一個部門或一類部門定義為一個巴，但過細(xì)的阿米巴劃分會增加太多的核算工作量，反而會影響企業(yè)的發(fā)展。每個企業(yè)不同，可以根據(jù)自身的需求設(shè)置細(xì)化程序不同的阿米巴，也可以設(shè)立不同級別層次的阿米巴，以每個巴的巴長為責(zé)任人，巴長可建立下一層級的阿米巴，對大的阿米巴再進(jìn)行細(xì)分。以X公司為例，考慮企業(yè)發(fā)展的需求，初期設(shè)立了兩級阿米巴，把各項目公司及集團(tuán)總部作為一級巴，把項目公司功能相近的部門及集團(tuán)總部功能相近的部門確定為二級巴。其中，項目公司營銷、策劃部門確定為營銷巴;項目公司的工程部、設(shè)計部、成本部確定為建設(shè)巴;項目公司的總經(jīng)辦、財務(wù)部、人力資源部、行政部確定為服務(wù)巴;集團(tuán)總部中心部門設(shè)置為集團(tuán)營銷中心巴、集團(tuán)建設(shè)中心巴、集團(tuán)服務(wù)中心巴。每個巴確定一名巴長，在預(yù)算管理體系中，巴長的權(quán)責(zé)大于部門或中心負(fù)責(zé)人，巴長可組織各巴內(nèi)的資源，協(xié)調(diào)預(yù)算事項。

（三）制度的創(chuàng)新完善

為了匹配阿米巴的經(jīng)營模式，需要建立系列管理制度，以明確各崗位的權(quán)責(zé)，特別是激勵措施，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)，同時確保超額利潤的分享公平公正。包括《阿米巴的經(jīng)營管理制度》《阿米巴超額收益的分配辦法》，收益分配辦法包括企業(yè)與員工之間的超額收益分配方案、各巴與集團(tuán)總部之間的收益分配方案及各巴內(nèi)超額收益的分配方案。以上方案均需在報董事會批準(zhǔn)后，在年初與確定的預(yù)算目標(biāo)同時發(fā)布。例如，X公司在年初確定本年度的收入、成本、費用及稅金指標(biāo)后，董事會批準(zhǔn)發(fā)布超額收益分配方案：超額利潤的20%由員工分享，80%留存企業(yè)擴(kuò)大再投資;員工分享的超額利潤中的20%分配至集團(tuán)總部各中心，在集團(tuán)總部內(nèi)再分配，以平衡集團(tuán)為各項目提供的服務(wù)，集團(tuán)總部員工分享的利潤包括費用節(jié)約部分和各項目公司分配的20%利潤兩部分內(nèi)容。各巴內(nèi)的分配由各巴長考慮貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配，報集團(tuán)備案同意后執(zhí)行，同時，分配機(jī)制考慮員工工齡長短、職務(wù)高低。

同時，為了留住員工及避免其短期行為，同時驗證創(chuàng)造收益的可實現(xiàn)性，在實現(xiàn)的超額收益發(fā)放時，采取分階段按比例發(fā)放的方式，當(dāng)期發(fā)放總額的40%，下期發(fā)放總額的30%，項目結(jié)束時發(fā)放總額的30%。（如表2）

另外，為了避免因過分追求經(jīng)濟(jì)利益而不擇手段，集團(tuán)管控的重點應(yīng)該向工程質(zhì)量管理上轉(zhuǎn)移，同時，集團(tuán)內(nèi)部審計部門加大審計力度，避免各種形式的造假，同步跟進(jìn)《阿米巴審計制度》。

（四）預(yù)算執(zhí)行的經(jīng)濟(jì)效益評價體系

由于地產(chǎn)企業(yè)周期長的特點，一個會計年度內(nèi)一個項目不能夠?qū)崿F(xiàn)利潤的結(jié)轉(zhuǎn)，傳統(tǒng)上使用財務(wù)報告數(shù)據(jù)計算凈資產(chǎn)報酬率和總資產(chǎn)報酬率，實際是計算的過去幾年已實現(xiàn)的利潤在現(xiàn)時的反映，現(xiàn)階段管理層在過去一期實現(xiàn)的凈利潤未能正確的反映，也不能夠及時反映企業(yè)現(xiàn)階段的盈利能力。本文介紹的方法使用動態(tài)的數(shù)據(jù)計算盈利能力及銷售增長情況，為績效評價提供了相對及時的數(shù)據(jù)。

企業(yè)的績效考核采用動態(tài)數(shù)據(jù)與報表的結(jié)合進(jìn)行計算，企業(yè)的盈利能力考慮“凈資產(chǎn)動態(tài)利潤率”和“人均動態(tài)利潤額”指標(biāo)。凈資產(chǎn)動態(tài)利潤率的計算指標(biāo)以“動態(tài)利潤/凈資產(chǎn)”來計算，人均動態(tài)利潤額以“動態(tài)利潤/平均在崗人數(shù)”來計算，盈利能力的計算更加準(zhǔn)確地反映了當(dāng)期創(chuàng)造的利潤情況，實現(xiàn)了對現(xiàn)任管理層的考核。

三、X公司開發(fā)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行創(chuàng)新的應(yīng)用與成效

（一）為不同層級的管理提供了績效評價手段

因為細(xì)分了各阿米巴，各巴獨立核算，各巴中的核算數(shù)據(jù)來自更小單元記錄，所以企業(yè)更容易準(zhǔn)確定位創(chuàng)造利潤的單元，容易匹配超額利潤與員工分享的激勵機(jī)制。在管理層對各部門進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行評價時，由各巴的核算數(shù)據(jù)提供詳細(xì)的支撐，對預(yù)算執(zhí)行給予一定績效分值的基礎(chǔ)上，為企業(yè)的發(fā)展提供利潤貢獻(xiàn)的部門和個人給予績效高分，各部門也可以把高分評價給創(chuàng)造超額利潤的個人。

例如，X公司多年來預(yù)算執(zhí)行不到位情況嚴(yán)重，營銷部門始終強調(diào)市場環(huán)境原因而要求調(diào)低價格，成本部門以材料價格上漲等原因調(diào)高成本。實施了阿米巴后，營銷部門細(xì)分了產(chǎn)品的受眾群體，制定了專門的針對性營銷措施，并采取差異化的定價策略，實現(xiàn)了快速去化。其中，北京公司在2019年度營銷因為提價實現(xiàn)超額收益1100萬元;建設(shè)巴為了實現(xiàn)超額收益，在2019年度主動與營銷部門協(xié)調(diào)，接觸客戶了解其實際需求，主動優(yōu)化不必要的成本支出，包括電梯、空調(diào)等;服務(wù)巴通過閑置資金理財管理，使資金利用率達(dá)到90%以上，全年實現(xiàn)理財收益352萬元。集團(tuán)2019年整體實現(xiàn)超額利潤3448萬元，其中南京項目建設(shè)巴實現(xiàn)0.14億元。建設(shè)巴的成本節(jié)約來自設(shè)計部的一項地下車庫設(shè)計優(yōu)化，并已報規(guī)劃管理部門通過。由于南京項目建安成本目標(biāo)為4.3億元，此事件使設(shè)計部門的績效分值提高3.3個百分點=0.14/4.3。

（二）取得了可觀的經(jīng)濟(jì)效益

2019年一個會計年度，集團(tuán)整體實現(xiàn)超額收益3448萬元，計算應(yīng)分配至員工728.8萬元，實際在當(dāng)年分配至員工291.52萬元，極大地提高了員工對預(yù)算執(zhí)行的積極性、主動性，并在過程中提供了很多新方法，技術(shù)創(chuàng)新也得到了極大發(fā)展，員工為了后期的收益兌現(xiàn)，離職率明顯下降。同時，由于企業(yè)留存超額收益額增加0.25億元，形成計算動態(tài)稅后凈利潤0.19億元，凈資產(chǎn)動態(tài)收益率提高5.43%（集團(tuán)合并凈資產(chǎn)為3.5億元）。

可以看到的是，由于武漢項目不可抗力造成的動態(tài)成本上升/利潤下降，使集團(tuán)整體的超額利潤分配并未形成企業(yè)與員工之間的8︰2的關(guān)系，但并不代表員工在預(yù)算執(zhí)行過程中未經(jīng)努力，虧損部分應(yīng)由企業(yè)承擔(dān)較為合理。并且在執(zhí)行過程中作為收入巴的A巴仍然創(chuàng)造了超額利潤，只是被成本巴的虧損抵消了。不可抗力應(yīng)作為預(yù)算執(zhí)行過程中的例外情形，從制度設(shè)計的初衷考慮，A巴應(yīng)該在經(jīng)集團(tuán)評審后仍然享有分配超額利潤的權(quán)力。具體金額可在制度中明確，由董事會商定后發(fā)放。

（作者單位為北京天瑞金置業(yè)集團(tuán)有限公司）

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