金姬

在阿里生態(tài)里，零售通是比較低調(diào)的那個(gè)。可能是因?yàn)樽龅氖荰o B業(yè)務(wù)，也可能掌門人林小海有著21年的外企經(jīng)驗(yàn)，所以“先做再說”成了零售通的務(wù)實(shí)風(fēng)格。如果沒做好，林小海寧愿先不說。

4月28日，在疫情沖擊的這個(gè)春天，這位阿里巴巴集團(tuán)副總裁、零售通事業(yè)部總經(jīng)理選擇了高調(diào)——林小海宣布對(duì)國內(nèi)六百萬小店的數(shù)字化幫扶方案，包括高德地圖為小店引流、一鍵接入餓了么、大數(shù)據(jù)產(chǎn)品“零”元購等，街坊小店將接入阿里巴巴春雷計(jì)劃，共享阿里經(jīng)濟(jì)體大數(shù)據(jù)資源。此時(shí)的零售通，在林小海4年的打磨下，關(guān)鍵時(shí)刻派上了大用場(chǎng)。

9天后的5月7日，林小海難得在媒體面前毫無保留地暢談零售通，我們才發(fā)現(xiàn)原來這是一個(gè)被低估的阿里平臺(tái)——沒有“阿里動(dòng)物園”的花哨名字，卻是阿里商業(yè)操作系統(tǒng)的重要一環(huán)。這場(chǎng)通過釘釘?shù)膶ＴL，因?yàn)橥嘎兜母韶浱?，時(shí)間從原定的一個(gè)小時(shí)延長(zhǎng)到了一個(gè)半小時(shí)。

林小海表示，零售通的使命是讓百萬小店沒有難做的生意，疫情催生的數(shù)字化幫扶方案，其實(shí)是零售通一直在做的事。而將百萬小店接入阿里經(jīng)濟(jì)體的商業(yè)操作系統(tǒng)，給小店新的供給、商品和經(jīng)營能力，幫小店完成“類便利店化”的轉(zhuǎn)型，給百萬小店新的活法，是零售通努力的方向。

一個(gè)平臺(tái)，同時(shí)解決快消品牌和小店的痛點(diǎn)和難點(diǎn)

《新民周刊》：說到零售通，普通老百姓可能感到有些陌生。請(qǐng)問零售通究竟是什么？它的商業(yè)模式是怎樣的？

林小海：簡(jiǎn)單來說，零售通是一個(gè)平臺(tái)，既能幫快消行業(yè)的品牌商建設(shè)智能分銷網(wǎng)絡(luò)，又可以助力分散在全國各地的小店完成門店數(shù)字化升級(jí)。

在零售通誕生之前，一個(gè)快消品的品牌商要把生產(chǎn)出來的商品分銷到各種渠道（通常是電商、賣場(chǎng)、批發(fā)和小店），都有它自己的一套完整的經(jīng)銷體系，會(huì)自己覆蓋大的商超和電商，然后通過自己的批發(fā)體系去覆蓋廣大線下的小店。不同類型的品牌商經(jīng)銷體系也不一樣。大品牌商是大分銷商制，比如寶潔有100個(gè)分銷商，只在地級(jí)市來布經(jīng)銷商體系，然后再往批發(fā)、二級(jí)三級(jí)往下走。有些品牌商是深度分銷，如康師傅，有一兩千個(gè)經(jīng)銷商，可以布局到縣域市場(chǎng)，然后再細(xì)分到商店。這就是國內(nèi)快消行業(yè)的一個(gè)生態(tài)。

阿里零售通林小海。

事實(shí)上，如果一件快消商品要進(jìn)入到二到六線城市以及小縣城的夫妻老婆店，其實(shí)成本很高，或者說根本進(jìn)不去。這也是為什么很多小店里的品牌比較low的原因之一。

與此同時(shí)，中國街坊小超市的這種小店形式，貢獻(xiàn)了國內(nèi)快消行業(yè)40%的出貨量，每天服務(wù)1.2億消費(fèi)者，提供1500萬個(gè)就業(yè)崗位，養(yǎng)活著600萬個(gè)家庭。但因?yàn)檫@些小店不是連鎖便利店品牌，這就意味著它們這樣的小規(guī)模很難以低價(jià)拿貨，也沒有自己的供應(yīng)鏈體系，小店抗壓能力也很差。以這次疫情來說，在2月，全國范圍只有50%的小店在堅(jiān)持營業(yè)，其中的一些小店面臨連續(xù)遭遇缺貨、供貨商坐地起價(jià)、客流量減少、滯銷商品面臨過期、現(xiàn)金流斷裂等困境，有的小店難承其重，貼出了“店鋪轉(zhuǎn)讓”的告示。

零售通讓百萬小店有新活法。

我在快消行業(yè)摸爬滾打了20多年，深知品牌商和小店兩邊的痛點(diǎn)和難點(diǎn)，所以2016年加入阿里巴巴后，在零售通做的事就是為了解決這些痛點(diǎn)和難點(diǎn)。

《新民周刊》：那么，零售通究竟為快消品牌商和小店提供了怎樣的解決方案？

林小海：對(duì)于快消品牌商，我們主要是共建智能分銷：也就是分銷體系的共享和數(shù)字化。共享就產(chǎn)生了一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，數(shù)字化就產(chǎn)生一個(gè)效率。舉個(gè)例子，以前品牌商可能要花10個(gè)點(diǎn)的成本才能把商品鋪到50萬家小店，而通過我們零售通，只需用5個(gè)點(diǎn)的成本就可以去到100萬家小店。經(jīng)過我們4年的努力，現(xiàn)在基本上全國超過95%的有名的快消品牌商都入駐了零售通。

而對(duì)于小店來說，下載零售通App是免費(fèi)的，我們可以幫他們?nèi)ズ推放粕套h價(jià)，讓他們拿到低價(jià)的商品，并同時(shí)共享到阿里的供應(yīng)鏈。以前小店是沒有自己的物流系統(tǒng)，他都是靠店主自己去批發(fā)市場(chǎng)提貨，或者是業(yè)務(wù)員上門推銷。因此，我們幫小店實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一采購和統(tǒng)一物流。

在我看來，這只是小店的初步數(shù)字化，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。而類便利化是這些小店的未來一個(gè)方向。在我看來，零售通可以幫中國600萬家小店打造成阿里版“7-11”——用11%的品牌便利店成本來達(dá)到70%的能力。

為什么我們有這種自信？2019年7月，商務(wù)部正式發(fā)布關(guān)于推動(dòng)便利店品牌化連鎖化發(fā)展的工作通知，在細(xì)則里明確提出了“六個(gè)統(tǒng)一”：希望未來的店鋪都有統(tǒng)一的商品供應(yīng)、統(tǒng)一的物流、統(tǒng)一的服務(wù)、統(tǒng)一的便利系統(tǒng)設(shè)施、統(tǒng)一的管理、統(tǒng)一的標(biāo)識(shí)。而處于阿里生態(tài)的零售通，完全可以幫助小店做到“六個(gè)統(tǒng)一”。

除了剛才提到的統(tǒng)一采購和統(tǒng)一物流，我們還提供統(tǒng)一的系統(tǒng)。在以往，小店為了節(jié)約成本，往往是夫妻老婆店，沒有雇傭其他員工，也沒有一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)?，F(xiàn)如今，小店可以選擇花費(fèi)不到2000元買一個(gè)如意POS機(jī)，通過后臺(tái)我們把百萬小店連接起來，實(shí)現(xiàn)門店的智慧化運(yùn)營。無論是組貨、定價(jià)還是營銷，這些事情都可以通過如意POS提供的平臺(tái)進(jìn)行管理。舉個(gè)例子，它會(huì)根據(jù)你的進(jìn)貨記錄和銷售記錄來提醒哪些產(chǎn)品要到期了，哪些產(chǎn)品要進(jìn)貨了;有顧客來，后臺(tái)就會(huì)根據(jù)之前的買單記錄來提醒店主這個(gè)顧客的購買習(xí)慣，可以建議推薦哪些商品，他買的商品在方圓幾公里之內(nèi)其他小店的定價(jià)是多少……有了這樣的系統(tǒng)，對(duì)于提升小店的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是不言而喻的。

此外，我們會(huì)給零售通優(yōu)質(zhì)服務(wù)小店提供品牌的背書。我們測(cè)算過，如果一家小店要自己去達(dá)到商務(wù)部提出的“六個(gè)統(tǒng)一”，它至少要花10萬-60萬元的成本。但如果是接入零售通，小店只需支出1萬-6萬元就可以實(shí)現(xiàn)70%的能力，達(dá)到一家小店的轉(zhuǎn)型。

給有溫度的小店更多溫度

《新民周刊》：如果小店都類便利化了，那么是否意味著傳統(tǒng)小店在未來中國沒有生存空間？

林小海：不是這樣的。類便利店化的小店，仍然可以保持原有的特性。小店老板在這家店里面可能待了很多年，鄰里之間是有溫度的，老百姓對(duì)這樣的小店有信任感。而且，小店老板對(duì)周邊消費(fèi)者的洞察可能比任何一家便利店店員更了解，因?yàn)楹笳吆苌贂?huì)多年扎根在一家小店。

所以你看，中國的600萬家小店沒有一家長(zhǎng)得一模一樣。我們給小店的改變只是采購、物流、系統(tǒng)、管理等后臺(tái)能力的提升，而不是抹殺這些小店的個(gè)性。未來的中國，也需要這樣多樣化的小店。

每一家小店背后都是一個(gè)家庭。

《新民周刊》：提到溫度，我們發(fā)現(xiàn)在今年新冠疫情剛開始的2月初，零售通已經(jīng)推出小店救助措施。而到了4月28日，又提出了針對(duì)國內(nèi)600萬小店的數(shù)字化幫扶方案。為什么零售通在春節(jié)期間就開始幫扶小店？這一次的數(shù)字化幫扶方案，和以往零售通的服務(wù)相比，又有哪些新的內(nèi)容？

林小海：疫情期間我們很驚訝地發(fā)現(xiàn)，在全國封鎖的情況下，仍然有50%的小店在開業(yè)。其實(shí)他們開業(yè)，銷售額只有平時(shí)的50%，所以對(duì)他們而言，開業(yè)未必盈利，甚至是虧本的。那么，為什么那么多小店堅(jiān)持在疫情最嚴(yán)重的時(shí)候營業(yè)呢？這背后的動(dòng)機(jī)很感人。我聽說武漢有一家小店，店主本來第二天準(zhǔn)備關(guān)門，可那天半夜有一個(gè)下班警察經(jīng)過買了一箱方便面，回去跟值班同事分享。店主當(dāng)時(shí)就想，如果我明天把店關(guān)了，這些值班人員去哪里買這些東西？有了這種信念，他堅(jiān)持開下來了。

我們知道，整個(gè)2月，其實(shí)商品的供給幾乎都斷了，批發(fā)市場(chǎng)沒有開門，經(jīng)銷商沒有復(fù)工。零售通是年初六（1月30日）就恢復(fù)生產(chǎn)、年初七（1月31日）恢復(fù)開張。2月6日那天，零售通在全國35個(gè)倉庫就有20個(gè)如期開張。如果倉庫實(shí)在無法開張，我們就讓能開張的倉庫負(fù)責(zé)配送，哪怕單程超過300公里。

疫情期間，零售通累計(jì)給全國小店供貨近20億元，其中抗疫物資（消毒液/口罩/洗手液等）近2億元，民生物資（方便面/餅干/糕點(diǎn)等）近10億元。零售通全國倉配網(wǎng)絡(luò)整個(gè)疫情期間零售通的物流供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K穩(wěn)定覆蓋193個(gè)城市，13370個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

與此同時(shí)，零售通還成立了“護(hù)小店、穩(wěn)就業(yè)”品牌聯(lián)盟，與小店上游的120家品牌和經(jīng)銷商一起，向小店提供了免息賒購和“過期賠”、“滯銷賠”等服務(wù)。承諾保障小店的貨品供應(yīng)尤其是質(zhì)量?jī)r(jià)格穩(wěn)定，將更多的資源和利潤(rùn)讓給小店。

至于4月28日推出的數(shù)字化幫扶方案，主要是用阿里巴巴大數(shù)據(jù)武裝小店，使其獲得數(shù)字化生存能力。零售通平臺(tái)的小店，可以獲得高德地圖的引流，以及接入餓了么，幫小店打破300米服務(wù)半徑，獲得更多的消費(fèi)者。

今年4月7日，時(shí)隔11年，阿里巴巴對(duì)外宣布再次啟動(dòng)扶助中小企業(yè)特別行動(dòng)——“春雷計(jì)劃”。而零售通也希望能夠幫助街坊小店接入阿里巴巴春雷計(jì)劃，共享阿里經(jīng)濟(jì)體大數(shù)據(jù)資源。零售通對(duì)小店幫扶行動(dòng)將持續(xù)一年，不但要幫小店渡過難關(guān)，還要讓百萬小店有新的活法，這是我們的承諾。

《新民周刊》：在中國600萬家小店中，接入零售通的已有100多萬家。下一步，零售通的目標(biāo)是什么？

林小海：600萬家小店里面，我們才做了100萬家，這說明還有很大的拓展空間。而這100萬家小店里面，我們做得還不夠深。我們希望能圍繞小店這個(gè)體系打深打透。比如說，我們現(xiàn)在給小店的供貨只是以標(biāo)品為主，還沒有進(jìn)入鮮食或者是生鮮行業(yè)。但我們整個(gè)供應(yīng)鏈體系在打造的時(shí)候是預(yù)留了這些品類的接口的，對(duì)于未來拓展餐飲或者其他類型的供應(yīng)鏈?zhǔn)亲龊脺?zhǔn)備的。

當(dāng)然，在未來兩三年內(nèi)，零售通還是會(huì)聚焦在小店往小便利、小超市和小連鎖方面發(fā)展，同時(shí)把零售通服務(wù)下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

對(duì)于我們來說，站在阿里的肩膀上，讓百萬小店有新的活法指日可待。