王麗萍

改革開放以來，國(guó)有企業(yè)的改革從未停止，國(guó)有企業(yè)面貌發(fā)生巨大變化，但與理想的現(xiàn)代化企業(yè)制度相比還有一定差距。面向未來，國(guó)有企業(yè)面臨日益激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和轉(zhuǎn)型升級(jí)的巨大挑戰(zhàn)，國(guó)企表現(xiàn)出的體制機(jī)制不靈活，思維保守僵化，機(jī)構(gòu)隊(duì)伍臃腫、黨組織管黨治黨作用弱化等現(xiàn)象將成為國(guó)企改革的關(guān)鍵問題。東勝公司作為一家國(guó)有控股油公司，經(jīng)過20多年的發(fā)展，難逃當(dāng)下國(guó)企整體瓶頸，加之2015年國(guó)際油價(jià)斷崖式下跌并持續(xù)低迷，石油行業(yè)從盈利能力難度加大，為保持高效穩(wěn)定發(fā)展東勝公司轉(zhuǎn)變觀念，深化改革變得刻不容緩。

一、修改公司章程、調(diào)整法人機(jī)關(guān)，確定黨組織在法人治理結(jié)構(gòu)中的領(lǐng)導(dǎo)地位

總書記指出，堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)，是國(guó)有企業(yè)的“根”和“魂”。深化國(guó)企改革，建設(shè)中國(guó)特色現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)制度必須把加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理統(tǒng)一起來。《指導(dǎo)意見》（中發(fā)〔2015〕22號(hào)）指出“將黨建工作總體要求納入國(guó)有企業(yè)章程，明確國(guó)有企業(yè)黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位，創(chuàng)新國(guó)有企業(yè)黨組織發(fā)揮政治核心作用的途徑和方式?！薄吨笇?dǎo)意見》（國(guó)辦發(fā)〔2017〕36號(hào)）基本原則規(guī)定，“堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，落實(shí)全面從嚴(yán)治黨戰(zhàn)略部署，把加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理統(tǒng)一起來，明確國(guó)有企業(yè)黨組織在法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位，發(fā)揮國(guó)有企業(yè)黨組織的領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用，保證黨組織把方向、管大局、保落實(shí)。”兩個(gè)意見均提出在國(guó)有企業(yè)，原則上董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分設(shè)，黨委書記與董事長(zhǎng)一人承擔(dān)的指導(dǎo)意見。

2017年東勝公司對(duì)集團(tuán)公司及其17家子公司進(jìn)行公司章程修改：

一是在公司章程“總則”增加相應(yīng)內(nèi)容把黨組織發(fā)揮政治核心作用，把方向、管大局、保落實(shí)，以及黨組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和基礎(chǔ)保障等內(nèi)容寫入公司章程，明確黨組織發(fā)揮作用的總體要求和保障措施。

二是單設(shè)“黨委（總支、支部）”一章把董事會(huì)決定公司重大問題應(yīng)當(dāng)事先聽取公司黨組織的意見寫入章程，確保黨組織有效參與企業(yè)重大問題決策。

三是在“董事會(huì)”章節(jié)增加相應(yīng)內(nèi)容把黨組織履行職責(zé)的具體內(nèi)容、黨組織設(shè)置等內(nèi)容寫入公司章程，明確黨組織在公司治理機(jī)構(gòu)中的職責(zé)定位。

2019年東勝公司進(jìn)一步深化改革，加強(qiáng)黨對(duì)國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)符合條件的子公司實(shí)現(xiàn)“董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分設(shè)，黨委書記與董事長(zhǎng)一人承擔(dān)”的模式，確立了黨委書記在國(guó)有企業(yè)決策中和核心地位。

二、壓減法人層級(jí)，減少法人戶數(shù)，推進(jìn)國(guó)有企業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革

中央企業(yè)開展壓縮管理層級(jí)減少法人戶數(shù)工作是國(guó)務(wù)院國(guó)資委落實(shí)黨中央、國(guó)務(wù)院決策部署，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要舉措，是國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)瘦身健體、質(zhì)增效和轉(zhuǎn)型升的有效途徑;也是公司加強(qiáng)法人單位管理、提高企業(yè)管理水平、堵塞管理漏洞、防范經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)的重要措施。

2017年初，東勝公司共有子公司23家。根據(jù)法人單位層級(jí)劃分方法，東勝公司本身屬于三級(jí)法人，東勝公司所轄子公司是四級(jí)法人，共16家;五級(jí)法人6家;六級(jí)法人1家。本著“優(yōu)先壓減五、六級(jí)法人、優(yōu)先壓減虧損嚴(yán)重的法人、優(yōu)先壓減股權(quán)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的法人、不改變現(xiàn)有行政管理模式”的原則，公司采取先易后難、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、逐個(gè)擊破的方式，按照確定壓減對(duì)象、推進(jìn)油地及稅務(wù)溝通、開展外部股東協(xié)調(diào)，最終實(shí)現(xiàn)法人壓減的程序，截止2018年3月，共完成法人壓減6戶其中2017年壓減4戶，2018年壓減2戶。

法人壓減改革后東勝公司共有子公司17家，法人層級(jí)由原來的六級(jí)減少到四級(jí)，2018年在法人壓減中重組的四家法人單位率先實(shí)現(xiàn)扭虧脫困目標(biāo)。

三、推行“一縣一企一管理”推進(jìn)區(qū)域資源優(yōu)化

為加大低品位、難動(dòng)用儲(chǔ)量的勘探開發(fā)力度，勝利油田陸續(xù)吸收外部資本設(shè)立了多家油公司。由于油公司分期開發(fā)，在發(fā)展過程中形成了油公司之間、油公司與采油廠之間區(qū)域交叉、重復(fù)建設(shè)、管理分散的狀況，不同程度地造成各類資源重復(fù)、閑置、低效等問題。2015年起油價(jià)持續(xù)低迷油田經(jīng)營(yíng)壓力日趨增大，需要通過區(qū)域的統(tǒng)籌管理和資源的優(yōu)化配置，提高發(fā)展質(zhì)量和效益，以促進(jìn)油田長(zhǎng)足發(fā)展。

東勝公司作為勝利油田成立最早的油公司，管轄區(qū)塊分布在東營(yíng)、濱州、淄博、濰坊、濟(jì)南、德州等6地市的16個(gè)縣區(qū)，覆蓋勝利油田的大部分地區(qū)，與油田其他單位進(jìn)行區(qū)域性資源整合的空間大，需求強(qiáng)。2018年公司在勝利油田分公司的統(tǒng)籌部署下，開啟油公司之間管理重組。

工作思路是通過所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的方式實(shí)現(xiàn)“一縣一企一管理”，通過簽訂托管協(xié)議由同一縣區(qū)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大、管理優(yōu)勢(shì)明顯的油公司作為為受托方，受托管理在該縣區(qū)的其他油公司的分、子公司（委托方），最大程度的實(shí)現(xiàn)一個(gè)縣區(qū)一個(gè)管理主體。托管方負(fù)責(zé)所管油公司油氣開發(fā)管理和勘探工作，全面落實(shí)上級(jí)的考核指標(biāo)，承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控職責(zé);落實(shí)黨建、三基建設(shè)要求，承擔(dān)相應(yīng)管控職責(zé);維護(hù)職工隊(duì)伍穩(wěn)定，承擔(dān)安保維穩(wěn)管理職責(zé);堅(jiān)持綠色生產(chǎn)，承擔(dān)QHSE管理職責(zé)及其他經(jīng)營(yíng)管理者職責(zé)。

通過“一縣一企一管理”改革，東勝公司委托管理9家子、分公司，受托管理6家子分公司，將原有的15個(gè)管理區(qū)整合為10個(gè)，全年共節(jié)約各類成本2252萬元，其中管理費(fèi)587萬元。

四、構(gòu)建現(xiàn)代國(guó)企核算體系，激發(fā)企業(yè)動(dòng)力

東勝公司與各子公司均為獨(dú)立法人，但東勝公司作為母公司賬面油氣資產(chǎn)較少，大部分在子公司賬面，東勝公司各部門長(zhǎng)期以機(jī)關(guān)管理部門的形式免費(fèi)為子公司提供各類技術(shù)和管理服務(wù)，所有人員人工成本由東勝公司承擔(dān)，導(dǎo)致這些支出沒有相應(yīng)的收入匹配，這與企業(yè)法人追求利潤(rùn)最大化的常規(guī)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不相符。

為最大限度拓展利潤(rùn)空間，激發(fā)企業(yè)動(dòng)力，2018年東勝公司深入梳理機(jī)關(guān)各部門的崗位職責(zé)和工作流程，對(duì)各部門的服務(wù)項(xiàng)目和服務(wù)內(nèi)容進(jìn)行摸底調(diào)查，同時(shí)依據(jù)市場(chǎng)化要求和相關(guān)的規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測(cè)算后形成價(jià)格，建立一套既能激發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理動(dòng)力，又能提高經(jīng)營(yíng)管理水平的內(nèi)部核算體系。

內(nèi)部核算體系的建立將以前東勝公司為各子公司提供的免費(fèi)服務(wù)變?yōu)橛袃敺?wù)，不僅可以把由東勝公司一力承擔(dān)的研發(fā)、管理等費(fèi)用分?jǐn)偟矫宽?xiàng)工作，使考核指標(biāo)更符合實(shí)際，還可以讓每個(gè)子公司把價(jià)值思維、效益觀念全方位貫穿到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理全過程，最終實(shí)現(xiàn)成本最低、效率最高、效益最大。這種創(chuàng)新的直接經(jīng)濟(jì)效果是降低企業(yè)稅負(fù)，提升企業(yè)價(jià)值，助力企業(yè)高效發(fā)展，直接管理效果是形成以經(jīng)濟(jì)為紐帶，以合同為契約的市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制，用市場(chǎng)化激勵(lì)機(jī)制激發(fā)經(jīng)營(yíng)活力，實(shí)現(xiàn)合作共贏。

自內(nèi)部核算體系建立以來，東勝公司2018年增加收入8000多萬元，2019收入13000多萬，合理避稅5000多萬，為實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)最大化發(fā)揮積極作用。