文/許震陽

房地產(chǎn)行業(yè)在過去十余年發(fā)展迅速，引來更多的投資者投身于房地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)中，這也使房地產(chǎn)行業(yè)的競爭越發(fā)激烈。在近年來的發(fā)展中，隨著土地資源越發(fā)稀缺，房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)項目也日趨飽和，小業(yè)主在選購房屋時的態(tài)度也更加謹慎，各方因素都在不同程度上制約著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展。在這樣的形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)管理者開始意識到成本管控的重要性，開始對每個項目、每個環(huán)節(jié)的開發(fā)成本進行嚴格管控，從而實現(xiàn)項目收益最大化。[1]本文對于房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本管控中較為常見的問題進行了梳理與研究。

一、房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本管控內(nèi)容

房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本管控是一項綜合性較高的工作。房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)過程中任何一個環(huán)節(jié)的成本偏離都會對總投資造成不同程度的影響。房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本管控內(nèi)容主要包括以下幾方面。其一是前期及后期費用，主要包括開發(fā)過程中的設(shè)計、勘察、監(jiān)理服務(wù)費用，咨詢費用，檢測費用，物業(yè)基金，物業(yè)保修費用等。在此類成本中，許多咨詢費用的收費標準隨著近幾年的政策變化而取消，其市場化程度變得更高，費用差異也變得更大。其二是建安及配套費用，主要包括水、電、煤等小區(qū)配套費用，各專業(yè)土建安裝費用，大市政配套費用等成本。此類費用在開發(fā)成本中占比也相對較大，也是開發(fā)成本管控的重點。其三是財務(wù)、營銷、管理費用。其中，財務(wù)成本的管控對房地產(chǎn)企業(yè)提出了更高的項目整體運營管理要求。房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本的管控工作也將主要圍繞著上述成本管控內(nèi)容展開。

二、房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本管控問題

開發(fā)成本的管控分為管理與控制兩個部分。就目前房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本管控而言，部分房地產(chǎn)企業(yè)依舊單一地以事中控制、事后控制為主，沒有從管理體系入手，其覆蓋面也相對較為狹窄，導(dǎo)致成本管控收效甚微。通過分析比較不難發(fā)現(xiàn)，當前房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本管控問題主要表現(xiàn)在以下幾方面。

（一）成本管理體系不健全

多數(shù)大型房地產(chǎn)企業(yè)都經(jīng)歷過的高速擴張發(fā)展階段。當時房地產(chǎn)企業(yè)由于項目收益較高，實行的是粗放式管理。這樣的管理模式會導(dǎo)致資金的控制力較弱、預(yù)算執(zhí)行力較差，房地產(chǎn)企業(yè)的資金成本也大幅增加。因此，粗放型管理模式早已被IT、手機等高新技術(shù)企業(yè)所淘汰。然而，目前大部分房地產(chǎn)企業(yè)尚沒有實現(xiàn)科學(xué)管理體系建設(shè)，導(dǎo)致項目決策階段的重點工作僅僅圍繞是否按期開工等內(nèi)容展開。同時，在管理體系不健全的狀態(tài)下，部門之間看似分工合理，實則職責不清，橫向交流也相對較少，這樣的管理形式對于項目整體的運營管控與成本管控都較為不利。[2]在這種管理機制下，房地產(chǎn)企業(yè)管理層收到的各項匯總數(shù)據(jù)，其精確度與及時效性將大打折扣，會嚴重影響管理者對項目的整體決策與判斷，加大開發(fā)成本管控的風(fēng)險。

由此可見，房地產(chǎn)企業(yè)在投資拿地前，需要進行嚴格細致的市場調(diào)研，從而確定項目投資的可靠性，降低項目投資風(fēng)險水平。房地產(chǎn)企業(yè)的相關(guān)管理者與決策者必須結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際情況，對可投資項目作出具體分析，結(jié)合開發(fā)成本與開發(fā)過程中的各項指標進行對比，而后決策。然而，當前多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)沒有完善的管理體系，導(dǎo)致部門之間權(quán)責模糊，工作上重復(fù)性較大，從而產(chǎn)生了較為嚴重的成本管控問題。

（二）成本控制意識落后

在房地產(chǎn)行業(yè)迅速發(fā)展的過程中，部分房地產(chǎn)企業(yè)更加注重公司本身的規(guī)模發(fā)展，而沒有建立系統(tǒng)的、行之有效的成本管理體系，忽視了成本控制所能帶來的經(jīng)濟效益。房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，必然會使其各項支出也隨之加大。有些企業(yè)甚至沒有設(shè)立專門的成本部門，成本控制仍然采用事后控制的模式，進行簡單的統(tǒng)計歸納工作。這些企業(yè)在項目初期一般都沒有進行科學(xué)充分的可行性分析與開發(fā)成本預(yù)測，進而影響管理者的決策，在項目過程中沒有對項目成本進行有效的動態(tài)管控，沒能及時發(fā)現(xiàn)一些造成成本增加的因素，導(dǎo)致開發(fā)成本大幅增加，在項目結(jié)尾階段沒有很好地進行復(fù)盤分析，錯失了許多經(jīng)驗的總結(jié)與數(shù)據(jù)的積累。在項目開發(fā)各環(huán)節(jié)中，成本控制工作都在缺失項目目標成本與成本控制計劃的情況下進行，成本基本處于失控狀態(tài)。成本管控意識落后對項目成本的影響也就不言而喻了。

（三）成本管控內(nèi)容不全面

由于房地產(chǎn)項目開發(fā)存在主觀性大、政策變化快、區(qū)域性差異大等因素，其開發(fā)成本管控內(nèi)容所涵蓋的面較廣，部分企業(yè)在項目開發(fā)前梳理與制定成本管控內(nèi)容容易發(fā)生遺漏；更有甚者，一些企業(yè)的成本管控僅僅覆蓋建安成本范圍，對開發(fā)成本的認識缺少完整性。在開發(fā)成本管控內(nèi)容中，各類行政性收費、財務(wù)成本、土地成本以及政策性調(diào)整檢測咨詢費用都是較容易漏項的科目。諸如此類的疏漏或缺失可能導(dǎo)致開發(fā)目標成本預(yù)測有失準確性，對成本管控可能產(chǎn)生極為重要的影響。此外，成本管控內(nèi)容還應(yīng)包含安全成本、質(zhì)量成本、工期成本，這些都會導(dǎo)致開發(fā)成本的變動。忽視質(zhì)量因素會導(dǎo)致企業(yè)增加后期維修成本；忽視安全因素則會造成事故，這不僅會增加企業(yè)額外支出，還會對企業(yè)信譽造成較大影響。因此，在保證安全的前提下平衡好質(zhì)量成本、工期成本，將對開發(fā)成本的有效管控起到一定的積極作用。[3]

三、房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本管控問題的對策

在房地產(chǎn)企業(yè)競爭日益激烈的當下，許多企業(yè)管理者開始逐漸注重成本管控工作。企業(yè)管理者需要結(jié)合區(qū)域、政策、市場環(huán)境、企業(yè)性質(zhì)等多種因素進行分析，從不同的角度去梳理研究，從而對企業(yè)所存在的成本管控問題提出積極的解決對策，進而保證企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化。

（一）健全成本管理體系

建立健全成熟的成本管理體系是執(zhí)行成本管控工作的基礎(chǔ)。因此，房地產(chǎn)企業(yè)需要完善開發(fā)成本管控工作，企業(yè)高層管理者更需要加強對管理體系的建設(shè)。健全的成本管理體系要求企業(yè)人力機制、管理制度、運營模式及各項資源高度整合。在建立管理體系的過程，還要根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的實際情況，逐步實現(xiàn)適合企業(yè)自身的產(chǎn)品標準化管理，并參考借鑒房地產(chǎn)行業(yè)相似類型標桿企業(yè)的成本管控體系框架，將企業(yè)自身產(chǎn)品標準化融入成本管理體系的框架中進行優(yōu)化。在框架形成的前提下，逐步完成各項目成本管控相關(guān)制度的完善工作，包括項目成本考核制度、招標管理制度、合同管理制度、資金管理制度、項目后評估制度等。同時，進一步建立開發(fā)成本信息數(shù)據(jù)庫、供應(yīng)商庫，制定合約規(guī)劃、資金計劃、招采計劃、變更管理、結(jié)算管理等各項制度的后續(xù)管理辦法及實施細則，最終形成一整套切實可行的成本管理體系。此外，在成本管理體系中，需要明確各部門之間的工作界面與職責分工，可實行部門例會與項目例會制度，加強部門與部門、部門與項目部的工作交流，從而增加工作信息數(shù)據(jù)的橫向、縱向交流，進一步加強企業(yè)管理者所收到數(shù)據(jù)的精度與時效性，為企業(yè)高層的管理決策提供更準確信息。

（二）增強成本控制意識

在擴大企業(yè)規(guī)模的同時，企業(yè)全體人員的成本控制意識必須加強。這主要分為以下幾個方面：其一，從企業(yè)高層管理者著手，逐級逐層加強人員素質(zhì)，增強成本控制全局觀念。在項目開發(fā)過程中，企業(yè)全體管理者、全體項目人員都應(yīng)具備成本控制敏感性，全員樹立成本控制的觀念。在設(shè)立專門的成本管控部門的基礎(chǔ)上，對企業(yè)開發(fā)成本進行預(yù)測分析，合理制定成本管控目標。針對各部門、各崗位的專業(yè)要求，拆分成本，設(shè)定子目標，做到降本增效人人有責。其二，開發(fā)成本控制需要從源頭抓起，盡可能做到事前控制。[4]從項目決策階段到設(shè)計階段，事前做好前期成本測算分析及方案優(yōu)化工作，深挖項目降本的潛力，對項目全生命周期的成本與資金進行合理規(guī)劃，為有效控制成本奠定基礎(chǔ)。其三，通過結(jié)合高新技術(shù)，增強企業(yè)成本控制的創(chuàng)新意識。房地產(chǎn)行業(yè)由于其開發(fā)成本高、開發(fā)周期長等原因，在信息數(shù)據(jù)采集、維護、整理、分析上仍然以人工為主，而如今的中國已經(jīng)進入“互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)”的時代，電商、5G網(wǎng)絡(luò)、第三方支付等高新技術(shù)已走在世界前列，房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制及信息采集方面應(yīng)更多地與高新技術(shù)融合，尋找高效的管理手段與全新的開發(fā)模式。因此，需要增強企業(yè)成本控制意識、加強管理人員的成本控制敏感度，以保障企業(yè)能夠在競爭環(huán)境中立于不敗之地。

（三）規(guī)范成本管控內(nèi)容

房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本包含內(nèi)容繁多，規(guī)范化的成本管控內(nèi)容是房地產(chǎn)企業(yè)對于開發(fā)成本進行精細化管理的要求之一。越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)開始建立屬于企業(yè)自身的標準化產(chǎn)品，這種模式同樣可以應(yīng)用在成本管控內(nèi)容上。通過借鑒成功項目的開發(fā)成本管控內(nèi)容，收集整理同類項目目標成本，并對其各級科目進行歸納梳理，形成能匹配企業(yè)自身標準化產(chǎn)品的目標成本表，通過規(guī)范成本管控的內(nèi)容、標準，細化目標成本的分級科目，從而避免管控內(nèi)容發(fā)生遺漏，盡可能將成本管控中的人為風(fēng)險控制在最小范圍之內(nèi)。同時，企業(yè)對標準化產(chǎn)品的質(zhì)量、工期等方面也應(yīng)進行標準化管控，形成一套標準化的體系，以此保證成本管控井然有序，項目開發(fā)不斷不亂。

四、總結(jié)

房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本管控問題所涉及的因素多而雜。在競爭如此激烈的市場環(huán)境中，部分房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)成本管控方面依然存在著各自的問題。本文通過整理與歸納開發(fā)成本管控經(jīng)驗，分析并提出相關(guān)成本管控的建議，促使房地產(chǎn)企業(yè)重視其自身開發(fā)成本管控所存在的問題，從而為增強房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本管控效果、提升企業(yè)核心競爭力起到一定的積極作用。