熊志群（浙江江南工程管理股份有限公司， 浙江 杭州 310013）

1 監(jiān)理全過程工程咨詢的現(xiàn)狀和特征

1.1 現(xiàn) 狀

全過程工程咨詢業(yè)務在政府推動下市場容量在擴大，專業(yè)化水平在提高。但是，傳統(tǒng)的監(jiān)理企業(yè)以項目為導向，整體服務水平與客戶需求之間存在差距：知識管理水平不高，對業(yè)主提供的專業(yè)性、系統(tǒng)性、整體性的咨詢成果增值服務較少，體現(xiàn)先進建造理念的綠色、智慧策劃的實施要求不具體；項目部之間的人才水平不均衡，從業(yè)者的工程案例經(jīng)驗和復合型知識技能欠缺，過于依靠資深總監(jiān)的個人能力，項目部復合型人員少，企業(yè)后臺資源支持不足；企業(yè)對外部市場適應性不足，內部資源整合不足，流程存在內耗；信息化重視和運用熟練度不夠，大數(shù)據(jù)技術利用不足；費用超支、變更多、大量不同咨詢文件中的自相矛盾引起的索賠較多；全過程工程咨詢法制不健全，各方主體責任分工有待驗證；工程風險的控制方式（比如保險）不夠多樣化。

1.2 特 征

在全過程工程咨詢模式下，業(yè)主的很大一部分管理工作由監(jiān)理公司負責，在項目管理+監(jiān)理的管理模式上，知識管理的活動占比重大；知識資源逐步模塊化，分行業(yè)固化建立案例信息數(shù)據(jù)庫和項目管理手冊，籌建和固化政策信息庫模塊（包括環(huán)評要求、建設標準政策、招投標政策信息庫）、類似工程數(shù)據(jù)造價信息庫、設計招標崗位操作指南等；項目化工作占活動比例大，監(jiān)理企業(yè)約占到 60%以上；創(chuàng)新性的工作在全過程工程咨詢試行階段具有必要性；開放性的技術和人才的交流，打破內部技術壁壘，項目部吸引盡可能多的人才參與，專家資源和自有員工資源共同創(chuàng)新實現(xiàn)共贏；以為客戶服務意識為主的服務性特征；咨詢過程手段和工具信息化明顯，適應 5G 發(fā)展，將物聯(lián)網(wǎng)、BIM 運用到智慧工地、智慧工廠、智慧校園、智慧城市等建設。

2 以虛擬項目部為特色的全過程工程咨詢企業(yè)項目化管理

2.1 全過程工程咨詢客戶需求分析

全過程工程咨詢在可研、立項、設計、招標投標、施工和運營管理各階段，除了都會產(chǎn)生有特定要求和難度的咨詢課題以外，還可能有政府購買服務的科研課題。客戶的需求存在三個層次：客戶清晰的需求；客戶模糊的需求；客戶尚未意識到的需求。滿足不同的需求所產(chǎn)生的價值是不同的，監(jiān)理企業(yè)投入的資源和精力也不同。在全過程工程咨詢的各階段存在一次性、臨時性、非重復性的需求。比如“一帶一路”及水利水電工程之類的特大型項目，存在融資銀團在項目融資方式下提出的要求、業(yè)主股東的母公司或政府不提供貸款擔保、業(yè)主是不同國家的公司之間的合資企業(yè)、業(yè)主的項目管理人力資源缺乏、業(yè)主的項目管理經(jīng)驗不足以承擔該項目管理、項目龐大且工藝多而復雜等一系列問題；在與國際工程管理強手競爭時，工程咨詢管理將在經(jīng)濟、技術、法律等方面面臨巨大的難題。

2.2 企業(yè)層面企業(yè)項目化管理戰(zhàn)略分析

為了成就客戶，如何讓全過程工程咨詢項目部變得更強大是監(jiān)理企業(yè)繼續(xù)生存的難題之一。近 10 年來的企業(yè)項目化實踐，是監(jiān)理企業(yè)組織創(chuàng)新的一個方向。由于企業(yè)外部環(huán)境的快速變化，企業(yè)的業(yè)務活動日趨項目化，監(jiān)理企業(yè)為了兼顧穩(wěn)定性與敏捷性的矛盾，以企業(yè)為對象，圍繞知識和能力的提升，圍繞敏捷性的提高，實施跨職能、跨部門的項目化架構，以適應快速響應業(yè)主需求，針對業(yè)主各階段的項目群、任務包，快速優(yōu)質地提交知識成果。對企業(yè)傳統(tǒng)的相對固化的組織管理模式，筆者提出了采用臨時性組織方式作為應對挑戰(zhàn)的一種選擇，設立以虛擬項目部為代表的企業(yè)項目化管理機制，是監(jiān)理組織創(chuàng)新可以借鑒的一種實戰(zhàn)模型。傳統(tǒng)的金字塔式組織結構制約了企業(yè)的靈活性，導致監(jiān)理企業(yè)急需一種既能系統(tǒng)整合內部資源、又能動態(tài)響應環(huán)境變化的企業(yè)管理模式。全過程工程咨詢必須進行解決方案創(chuàng)新、工程創(chuàng)新和基于客戶需求創(chuàng)新。通過知識共享、運用集體智慧提高應變能力和創(chuàng)新能力，建立快速反應機制，整合知識系統(tǒng)資源，快速滿足客戶需要。在降低企業(yè)運營成本的同時，取得企業(yè)和客戶的雙贏價值。

筆者將模型設計為環(huán)形信息流模型（見圖 1）。模型的左翼采用 1＋1 結構，即企業(yè)穩(wěn)定組織結構為主通道（三級金字塔組織）；右翼通道為 1 個實體項目部＋N 個虛擬項目部的“1＋N”結構的備胎通道；模型中心是知識庫、人才和成本，通過內部信息循環(huán)輸出成果。實體左翼為穩(wěn)定的企業(yè)職能機構三級管理；臨時性右翼為實現(xiàn)跨級整合知識和人才資源增加靈活性，有利于適應外部市場形成整庸治懶的“鯰魚”機制和居安思危的“備胎”機制。模型中的左翼決策層是基礎，職能層是保障，操作層是支撐；右翼虛擬項目部可由公司、分公司、項目部三級管理實體中的任何一方發(fā)起，在項目化制度的戰(zhàn)略指導下，既可自上而下，也可以自下而上，動員內部和外部的人力和信息資源，組建一次性、臨時性的虛擬項目部，完成各類企業(yè)發(fā)展及項目部實際運作中遇到的難題。虛擬項目部得到職能部門、研究中心、區(qū)域性專業(yè)小組的支持，共同完成復雜知識成果，實現(xiàn)組織“1＋1＞2”的效果。

圖1 監(jiān)理全過程工程咨詢服務虛擬項目部模型圖

2.3 項目導向型的虛擬項目部架構

2.3.1 決策層對企業(yè)項目化的架構策劃

監(jiān)理企業(yè)決策層建立企業(yè)項目化虛擬項目部備胎戰(zhàn)略，要做好理念和戰(zhàn)略、中間層面和項目部層面的架構設計：理念和戰(zhàn)略層次上，決策層需要把“項目化管理”作為組織戰(zhàn)略，支持確立以項目為導向的企業(yè)管理戰(zhàn)略，支持制定制度來管理好企業(yè)中的項目和通過項目管理好企業(yè)的雙向交流，包括項目組織層級的項目管理和企業(yè)組織層級的項目管理內容，以及協(xié)調與企業(yè)中運作管理的關系。允許采用臨時性組織執(zhí)行企業(yè)的中等和較大規(guī)模的業(yè)務；對不同類型的項目允許采用臨時性虛擬項目部管理方法；指定職能部門統(tǒng)籌一次性和臨時性課題的公司級政策的制定；推進企業(yè)文化對項目導向型企業(yè)的自我認同。中間平臺支撐層面上，企業(yè)的一次性任務采用項目臨時性組織方式；重點關注企業(yè)組織層級對項目的管控與支持；協(xié)調項目與戰(zhàn)略目標的關系及項目間的關系。由公司級的技術支援部門總負責、全過程工程咨詢生產(chǎn)部門協(xié)助，制定管理細則。在項目部操作層面上，為提高一線項目部的活力，企業(yè)通過項目化管理模式來保證組織的靈活性、管理責任的分散、對復雜問題的集中攻關、以目標為導向解決問題的過程、問題解決方案的質量和接受的可能性、個人及組織發(fā)展的機會。

2.3.2 中間職能層面：管理要素中最核心的是知識層和人才的管理

中間層面在虛擬項目部的模型中，起到極其重要的支撐作用。虛擬項目部的實施需要以組織為保障，知識庫和人員為核心，過程指導操作為基礎，結果和評價為價值體現(xiàn)，參與人員得到績效獎勵和激勵為持續(xù)發(fā)展動力。中間職能層專注于積累技術能力，幫助客戶實現(xiàn)最優(yōu)咨詢成果，支持專業(yè)咨詢和駐場等靈活的服務模式。中間職能層主要做好以下工作。

（1）監(jiān)理企業(yè)從職能型向項目型轉變，中間職能層面需要運用信息化技術、協(xié)調手段、激勵機制、建立平臺支撐等各種手段。信息技術的發(fā)展和網(wǎng)絡空間的形成，特別是 2019年5G 平臺的投入商用，為實施監(jiān)理企業(yè)全過程工程咨詢服務業(yè)務的企業(yè)項目化提供了方便的操作平臺。

（2）企業(yè)職能機構對知識進行管理。監(jiān)理企業(yè)對所涉及行業(yè)的咨詢服務、技術、材料、工藝、標準進行研究、開發(fā)活動，以獲得科學與技術新知識，增加企業(yè)知識的總量，并運用這些知識去創(chuàng)造新的應用，進行系統(tǒng)的、創(chuàng)造性的工作。

（3）深度學習模式的模塊化，要做好企業(yè)大學、短期培訓班、研究中心三個模塊的建設。中間層面集中精力將企業(yè)實踐中的知識和案例進行模塊化，提供經(jīng)驗固化、知識提升、能力復制的后臺，將自身管理實踐的經(jīng)驗教訓進行總結、提煉、傳播、學習和應用。

（4）進行人才管理。出臺激勵政策是企業(yè)培養(yǎng)潛在人才、控制人力成本的重要手段。在企業(yè)文化方面，讓內部員工產(chǎn)生認同感。對不需常駐項目的人員和虛擬項目部員工，發(fā)揮其專業(yè)所長，企業(yè)及時對其予以精神和經(jīng)濟獎勵，既能為企業(yè)節(jié)省人力成本，還能激發(fā)其活力，從而能夠長期維持并形成示范效應。

2.3.3 項目部操作層面：實體項目部＋虛擬項目部發(fā)揮 1＋

1＞2 的作用

設立的虛擬項目部是一種臨時性組織，人員以兼職為主，以項目活動為對象，為一線項目部快速、優(yōu)質地解決業(yè)主全過程工程咨詢項目中遇到的難題，提供一種企業(yè)項目化管理組織機制，作為公司職能部門、分公司、一線項目部等三級組織機構的靈活性補充。信息化條件下的虛擬項目部，既具有臨時性和松散性，但又不失系統(tǒng)性和敏捷性，在維持現(xiàn)有企業(yè)職能部門、分公司、項目部三級管理的模式下，虛擬化地增加各單位和個體之間的連接節(jié)點，通過運營轉換，將一次性和臨時性的知識需求，轉化為虛擬項目部的項目任務，完成前端的一次性項目。

基層發(fā)起人自下而上的自發(fā)性管理具有主動性和靈活性。其一次性任務包靶向精準，有助于解決項目部在咨詢各階段遇到的自身難以解決的課題和目標，臨時性動用最少的資源（兼職人員為主）以實現(xiàn)最大的價值。采用自上而下的方法時，發(fā)起人可獲取高層管理人員及其他關鍵決策制定者的參與。因為他們既要參加戰(zhàn)略與虛擬項目群的聯(lián)系活動，又要參與虛擬項目群的建立。這些人員的參與促成了虛擬項目群管理實施成功。

3 虛擬項目部的運作實操

虛擬項目部管理是彼此關聯(lián)和互動的。需要解決的問題有：保證項目目標與組織的戰(zhàn)略目標的一致性；為單個項目管理在組織中的有效運作提供支撐平臺；多項目的組織模式與管理方法；多項目間目標的協(xié)調；多項目間資源的平衡；多項目間利益的平衡；組織中任務與資源的平衡；項目組織的臨時性與人員在組織中的長遠發(fā)展的關系；矩陣組織中的多頭領導；矩陣組織中項目管理與職能管理之間的平衡；等等。虛擬項目部的運作包含了發(fā)起、保障、管理和持續(xù)性提升四個階段。

3.1 虛擬項目部的發(fā)起

前端項目部遇到一次性難題時，由發(fā)起人組建虛擬項目部和確定任務包，從企業(yè)現(xiàn)有人員中篩選有此類經(jīng)驗的人員參與，確定任務的開始和完成時間、任務分工、提資和子任務包。其中，進行人力資源管理比較關鍵，選對人比培養(yǎng)人更重要，合適比優(yōu)秀更重要。組織不同項目、不同背景的人在一起融會交流，相互學習，才能夠迸發(fā)出無限的創(chuàng)造力。

3.2 虛擬項目部的資源保障

利用云服務平臺，實現(xiàn)一個協(xié)作平臺（如 BIM）、多種系統(tǒng)、全面集成、按需配置，盡量通過視頻組織協(xié)調專家會、專題會，可以開展與學校、科研院所、監(jiān)理企業(yè)的橫向聯(lián)系合作，進行專題研究。

3.3 虛擬項目部的運作

虛擬項目部的運作包括計劃、內外環(huán)境資源管理、總結評估持續(xù)提升三個階段。首先，為單個項目制定計劃；確定單個項目的資源需求和工期。其次，將項目作為單一的工作要素合并到項目總控計劃中，根據(jù)每個項目的優(yōu)先級，在項目主進度中為它們安排資源，制定工期和資源庫；識別和分析利益相關者進而確定溝通需求；收集、分析、存儲和傳遞項目信息給利益相關者，及時滿足其信息需求的過程。最后，組織驗收，開展將成果移交業(yè)主、召開評審會議等工作；總結評估及持續(xù)性提升，固化虛擬項目部經(jīng)驗，整理文件、資料并歸檔，提供項目成果給公司，供企業(yè)其他類似項目參考使用；將參與人員的獎勵和激勵實施計劃上交到公司級職能部門審批。

4 虛擬項目部適用案例

經(jīng)驗和教訓從實踐中來。探索中得到的最能契合企業(yè)項目化管理的虛擬項目部理念實施的案例，還要回到實踐中去得到檢驗、提升。在現(xiàn)場全過程咨詢項目部的實際案例中，一些項目團隊自發(fā)的活動，暗合了企業(yè)項目化管理的理念和精髓。在零星的、散落的案例經(jīng)驗中可以看到，企業(yè)和員工在項目化管理上的實際活動，尤其對復雜和大型項目的全過程咨詢的管理，倒逼企業(yè)進行了管理創(chuàng)新；在企業(yè)決策層、中間職能層、項目部操作層三級協(xié)調方面，以及企業(yè)與外部環(huán)境關系處理協(xié)調等方面，進行了摸索。

在深圳大學西麗校區(qū)二期工程咨詢案例中，包括工程咨詢、BIM 咨詢和課題研究三大塊內容打包的合同工作內容，按本文企業(yè)項目化模型的構想，在全過程咨詢項目部內可以組建兩個虛擬項目部。一個是深圳市建筑工務署工程項目的 BIM 技術普及應用虛擬項目部，負責在咨詢項目部層面利用總公司 BIM 研究中心的支撐，在設計、招標文件、實施等環(huán)節(jié)銜接好工務署要求的管控 BIM 標準、設計BIM 標準和施工 BIM 標準的落地。另一個是標準課題虛擬項目部（課題組），負責組織兩項課題研究的編制，并完成地方部門評審通過《深圳市政府投資建設中學教學樓及宿舍樓空間設計標準》和《深圳市政府投資建設大學教學樓及宿舍樓空間設計標準》的工作。具體的工作中是以監(jiān)理公司名義對知名設計院編制單位進行邀標參與課題，組成項目部+參編單位的虛擬項目部，進行調研、編制、修改和完善標準，并組織與深圳市建筑工務署、住建局和發(fā)改委及標準評審部門進行溝通，直至評審通過交付。

5 企業(yè)項目化模式下提出虛擬項目部實踐的優(yōu)勢

企業(yè)項目化下的虛擬項目部架構，其優(yōu)勢在于：有利于監(jiān)理企業(yè)提高效率、節(jié)約成本；有利于適應外部環(huán)境，提高敏捷性；有利于企業(yè)文化建設，增加人才的向心力和認同感；有利于為固定崗位的非重要職務員工提供更多的機會，通過主動工作獲得成就感和榮譽感，鍛煉潛在的后備領軍人物，培育“儲備項目經(jīng)理”；有利于實現(xiàn)有效資源的整合、項目化成果的資源共享；有利于對機關流程優(yōu)化，將職能工作轉化為項目工作。

展望全過程工程咨詢企業(yè)的發(fā)展趨勢，在企業(yè)項目化理論指導下，通過項目部（或中層職能部門）＋虛擬項目部雙管齊下的組織模式，有助于企業(yè)對活動的項目管理上升為企業(yè)項目化管理，從而達到組織的靈活性、管理責任的分散、對復雜問題的集中攻關、以目標為導向解決問題的過程、問題解決方案的質量及接受的可能性、個人及組織發(fā)展的機會等。筆者希望全過程工程咨詢服務的實踐，驗證這一模式的可行性，在成就客戶的同時，成就監(jiān)理企業(yè)自身，實現(xiàn)監(jiān)理企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。