□車 怡

管理心理學相關(guān)研究表明，促使人產(chǎn)生內(nèi)生動力的有效途徑是激勵。馬斯洛的需要層次理論認為，單純的激勵無法使人達到預期目標，必須在深入分析激勵對象切實需求的基礎(chǔ)上，有的放矢地進行針對性激勵方可獲得最佳效果。民辦高校教師與其他行業(yè)員工相比，更具高學歷、高職稱，屬典型的“知識型員工”群體，其需求帶有一定的多元化、獨特化和隱蔽化，其從事的工作與技術(shù)工種相比也更具間接性、無形性、工作績效難以簡單量化等特點。因此，很難去選用一套統(tǒng)一的標準對這一群體進行績效考評。作為民辦高校人力資源部門，要想有效激發(fā)教師潛能，進而調(diào)動其參與工作的積極性，必須在科學運用各種外部激勵手段的同時，實現(xiàn)教師自我激勵。

一、民辦高校教師需求分析

1959年，“現(xiàn)代管理學之父”彼得·德魯克在其著作《明日的里程碑》中首次提出了“知識型員工”的概念，并將其定義為“掌握并運用各種符號和概念，利用現(xiàn)有知識和信息從事工作的人”。德魯克是根據(jù)企業(yè)中技術(shù)型員工的特點而提出這一概念的。隨著知識經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，這一概念的對象已擴展到其他行業(yè)，如高等教育領(lǐng)域、科技創(chuàng)新領(lǐng)域等。民辦高校教師作為“知識型員工”的代表，在教育領(lǐng)域占有重要地位。因此，如何調(diào)動這一群體的積極性將成為民辦高校人力資源管理部門亟待解決的問題。結(jié)合戴維·麥克利蘭的成就需求理論和馬斯洛的需要層次理論，筆者認為，當前民辦高校教師的需求大致包括以下內(nèi)容：一是對教育工作成就感的需求，即民辦高校能夠為每位教師提供一個自我成長、自我挑戰(zhàn)、自我創(chuàng)新的工作平臺，使其通過勞動獲得對教育工作的滿足感和自豪感。二是對工作自主性的需求，即教師能夠在工作平臺上，按照既定的教學目標，結(jié)合個人的教學特點，完成日常教學和科研任務。三是自我實現(xiàn)的需求，即高校不僅為教師個人提供工作，還要結(jié)合其自身發(fā)展，及時為其提供相關(guān)培訓或?qū)W習進修的機會，幫助其不斷成長。四是對高品質(zhì)物質(zhì)生活的需求，這里所說的“高品質(zhì)”，不是單純的富有甚至奢侈，而是要能夠與教師這個職業(yè)相匹配，滿足其內(nèi)心期許。五是對工作環(huán)境和人文環(huán)境的需求，即高校除了要為教師發(fā)展提供良好的外部校園環(huán)境，還要在制定規(guī)章制度過程中融入更多的人文關(guān)懷，從而提高教師對高校的歸屬感。

二、阻礙民辦高校教師自我激勵的因素

1.繁重的日常教學和額外的行政工作阻礙了教師工作的自主性。辦學經(jīng)費自給自足是民辦高校與公辦高校間最顯著的差異之一。為了滿足日常教學的需要，同時，也為了應對教育主管部門各類教學評估，民辦高校不得不進行組建自我教師隊伍。但由于辦學經(jīng)費受限，使得民辦高校在師資隊伍建設(shè)上常常捉襟見肘，師資力量與公辦高校相比嚴重不足，師生比例也僅維持在“合格”指標左右，部分專業(yè)甚至出現(xiàn)嚴重的生師比失衡的現(xiàn)象。為了保證日常教學，部分民辦高校不得不加大教師的教學任務。由于攤派行為帶有強制性和隨機性，使得教師在接受任務時產(chǎn)生抵觸情緒，更談不上進行自主選擇。具體表現(xiàn)在以下三個方面：一是年輕教師在缺乏相關(guān)培訓的基礎(chǔ)上還要去承擔更多專業(yè)核心課程。二是教師所學專業(yè)與任教專業(yè)存在較大差距。三是教師承擔的課程數(shù)較多，有些年輕教師剛走上講臺就要承擔3至4門課程，備課任務重。四是教師超學時現(xiàn)象嚴重。民辦高校在專業(yè)設(shè)置上往往與時俱進、緊貼社會需求，這樣的設(shè)置方法雖然滿足了市場的需求，但由于部分新設(shè)專業(yè)國內(nèi)公辦高校尚未涉獵，導致這方面的師資招聘困難。在這樣的情況下，相近專業(yè)的教師勢必要承擔更多的課程，教師的教學任務因此更加繁重，使其在教學之余無精力搞科研。除此之外，一些民辦高校的教師在承擔教學工作的同時，還要兼職部分行政工作。這種繁重的日常教學和額外的行政工作嚴重阻礙了教師工作的自主性，使其失去自我選擇、自我管理的機會。

2.傳統(tǒng)“一刀切”式的考核評價體系妨礙了教師個性的發(fā)展。目前，民辦高校的教師考核評價體系大多參照公辦高校進行，即以“教學+科研”的模式來對教師進行評價。以某民辦高校為例，教師的綜合考核成績=教學考核總分的60%+科研考核總分的40%（教學考核和科研考核均為百分制），采用這種考核評價方法具有一定的合理性，在實際過程中也具有較強的操作性。但是，這種績效考核評價缺乏針對性，忽視了不同學歷、不同職稱、不同專業(yè)、不同年齡段及不同科研能力間教師需求的差異，對教師個性發(fā)展缺乏有效激勵。具體表現(xiàn)在：一是未按教齡長短、職稱高低及課程性質(zhì)分開，僅按照完成教學課時的多少和教學效果的差異進行評價。二是由于民辦高校教學任務重，年輕教師占比較大，因而在科研創(chuàng)新上與公辦高校相比差距較大，有的教師由于忙于教學和日常行政工作，甚至不進行科研活動，導致其科研評價較差，進而影響其最終考核等級。三是對不同崗位的評價未設(shè)立專門的評價指標。例如教師和實驗員雖同屬專業(yè)技術(shù)崗位，但由于實驗員更多的工作是在實驗室或機房從事維護、指導工作，與教師課堂教學差異較大，采用同樣的教學評價指標顯然不合適。

3.缺乏合理的薪酬分配制度影響了教師自我價值的認同。薪酬是衡量教師工作成效的重要指標，而且薪酬的多少在很大程度上反映了學校對教師工作的認可程度。亞當斯的公平激勵理論認為員工的激勵不僅受報酬絕對數(shù)的影響，還受報酬的相對數(shù)影響；相同的報酬所獲得的激勵效果不一定相同，員工只有通過與他人比較，才能獲知相同報酬下的激勵效果是否相同；如果企業(yè)的薪酬分配制度違背了公平原則，其激勵效果勢必下降。民辦高校薪酬分配存在的不公平現(xiàn)象表現(xiàn)在：一是行政管理人員與教學人員薪酬分配不平衡。由于許多民辦院校的行政管理人員不承擔教學任務，因此無法像教師一樣參評職稱，只能根據(jù)年終考核等級或獲得職務提升來提高薪酬，這在很大程度上降低了行政人員工作的主動性和積極性。二是缺乏長效的薪酬激勵機制。民辦院校由于辦公經(jīng)費有限，無法為高層次人才提供豐厚的薪資待遇，使其缺乏工作的動力。此外，民辦高校無法像公辦高校一樣獲得更多高層次科研項目的支持，高層次人才無法獲得額外經(jīng)費，使其科研投入和產(chǎn)出率低，最終導致高層次人才的流失。三是不合理的薪酬分配制度導致教師與高校間缺乏穩(wěn)固的心理契約，教師自我價值的認同度普遍較低。

三、構(gòu)建民辦高校教師自我激勵模型的思路

激勵的目的是通過采用外在或內(nèi)在的刺激（如物質(zhì)獎勵、精神鼓勵等），促使人產(chǎn)生積極的內(nèi)在動機，進而出現(xiàn)組織預想的行為。教師作為“知識型員工”具有一定的特點。根據(jù)民辦高校教師的特定需求，提出構(gòu)建民辦高校教師自我激勵模型（圖1）。民辦高校人力資源部門可根據(jù)此模型，通過合理的刺激為教師搭建自我成長的平臺，從而促使教師自我激勵。

圖1 民辦高校教師自我激勵模型

1.教師自我認知與高校刺激手段。自我認知過程包括自我觀察和自我評價兩個部分。自我觀察是個體通過自我覺察，發(fā)現(xiàn)自個的興趣、愛好、能力以及對未來發(fā)展目標的預期。自我評價則是個體通過將自己的能力與學校的發(fā)展目標相對比，對自己工作的想法及未來成長的判斷和評估。自我評價是一個動態(tài)的過程，在個體成長的不同發(fā)展階段，自我評價的結(jié)果會相應地進行調(diào)整。自我評價不僅受個體主觀意識的影響，還受許多外部因素的影響，如校園環(huán)境、管理制度、薪酬體系等。教師自我認知水平的高低直接影響教師工作的積極性，高程度的自我認知產(chǎn)生高積極性，反之亦然。因此，高校應采用多種刺激手段，幫助教師產(chǎn)生高水平的自我認知。

2.教師主動工作與自我喚醒。教師根據(jù)自我覺察，主動投入到工作中，在此過程中可以喚醒其自身的積極情緒，保持良好的工作態(tài)度，而自我喚醒則是教師自我覺察的最高階段。通過正確的自我喚醒可以指導教師的行為朝組織既定的目標發(fā)展，教師個體的發(fā)展目標也將愈發(fā)科學合理，從而使教師對組織產(chǎn)生歸屬感、使命感、責任感，最終提高工作績效。

四、促進民辦高校教師自我激勵的策略

1.細化績效考核指標。在對民辦高校教師進行激勵時，我們要充分考慮每個崗位的特點，按照馬斯洛需要層次理論的觀點，對不同年齡、不同崗位、不同職稱，有的放矢地設(shè)置不同的考核指標。同時，在考核指標的設(shè)置上也要結(jié)合本學校的實際，包括教師業(yè)務量、平均科研水平等。細化績效考核指標可以有效地調(diào)動不同崗位教職員工的工作積極性：一是教師崗位可以按職稱、教齡劃分，對于新教師和沒有職稱的教師，可以暫不將科研作為考核指標，而是以教學考核為主。當然，在進行教學考核時，也要綜合考量。一方面學校可以設(shè)立專門的教學督導委員會，聘請教學經(jīng)驗豐富的老教授來擔任督導；另一方面要將學生評價、同行評價、領(lǐng)導評價按照一定的比例劃分，以綜合評價來保證考核結(jié)果的公平性。二是實驗教師崗位，也可參照上述教師的考核辦法進行。此外，在考核項目上，還要考慮實驗工作的特殊性。三是對于行政管理崗位，運用關(guān)鍵事件法和服務投訴率等指標進行考核。

2.強化薪酬激勵制度。薪酬管理的重點之一是要建立一套公平合理且科學公正的分配制度，并通過其真實反映教師員工的工作業(yè)績。為此，民辦高校要從以下幾個方面強化薪酬激勵制度：一是要打破教師與行政管理人員間薪酬的不均衡，拉近“科級”與“講師”間、“副處”與“副高”間、“正處”與“正高”間的薪酬差距。二是對于特殊人才要采用彈性的薪酬辦法，按照人才等級梯隊進行分層次分配，具體分層如下：第一類人才為“國家特支計劃”領(lǐng)軍人才入選者、“國家特支計劃”青年拔尖人才入選者、中組部青年“千人計劃”入選者、“國家特支計劃”（“萬人計劃”）杰出人才入選者；第二類人才為國內(nèi)著名大學副教授或副高級職稱博士；第三類人才為其他正、副高級職稱人才及優(yōu)秀博士。在此基礎(chǔ)上，優(yōu)先為各類人才提供優(yōu)厚的薪酬待遇，并在住房、落戶、子女入學及解決配偶就業(yè)問題等方面提供優(yōu)先照顧。

3.科學優(yōu)化校園環(huán)境。構(gòu)建和諧的生態(tài)校園文化是一個包含豐富內(nèi)涵的發(fā)展體系，是學校在實現(xiàn)自身發(fā)展過程中堅持以人為本為指導的長期建設(shè)目標。從教育生態(tài)學的角度來看，教師與學校間關(guān)系的建立和維系依賴于某一個特定的生態(tài)環(huán)境，而這個特定的生態(tài)環(huán)境就是我們通常所說的“校園”。因此，構(gòu)建一種互利互惠、合作共贏的新型校園文化，能夠促進教師之間、教師與學校之間的互相支持，實現(xiàn)信念與價值的共享，幫助教師建立良好的人際關(guān)系，促進教師不斷提升教學和科研水平，最終促使教師個人與學校間的共生與發(fā)展。通過提升教師對學校的歸屬感，讓教師形成一種與學校共同成長的信念和理想，從而達到激勵教師的目的。

4.制訂分層培養(yǎng)方案。教師作為“知識型員工”，在成就動機和自我實現(xiàn)上具有較高需求。因此，他們往往希望通過個人的努力，不斷挖掘自身的獨特優(yōu)勢和潛在資源，并通過科學的職業(yè)生涯規(guī)劃，實現(xiàn)個人最終成長目標。民辦高校人力資源管理部門要根據(jù)教師的個體差異將其分為三個層次進行培養(yǎng)：第一層次是能夠?qū)⒔虒W和科研工作獨立完成好的人才。對于這類人才，應鼓勵其在教學和科研上下功夫，采取“在職進修”“對外交流學習”等培養(yǎng)形式。第二層次是能夠在專業(yè)建設(shè)上做出卓越貢獻的人才。對于這類人才，不僅要在專業(yè)素養(yǎng)上提供培養(yǎng)，還要給予其一定的管理職權(quán)，并將其納入學校干部管理人才進行管理技能方面的培訓。第三層次是對學校未來發(fā)展具有戰(zhàn)略眼光且個人綜合素質(zhì)較高，能夠為學校未來發(fā)展建言獻策的人才。對于這一類人才，組織要為其設(shè)計長遠的職業(yè)發(fā)展空間，并為其提供成長的舞臺，讓其看到自己未來的成長方向。這種分層次管理，既能為教師的職業(yè)發(fā)展提供激勵，也能為學校綜合管理提供動力源泉。