王莉

摘要：本文擬通過對于地鐵施工項目全面預(yù)算管理現(xiàn)狀的分析，提出項目部全面預(yù)算管理中存在的問題并對癥下藥，提出解決全面預(yù)算管理應(yīng)用問題的措施，為落實全面預(yù)算管理制度創(chuàng)造良好的生態(tài)環(huán)境，最終達(dá)到提升地鐵施工項目管理水平，提升經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;地鐵施工;資源配置

引言

隨著國企改革的深入，地鐵施工企業(yè)管理制度日趨健全，內(nèi)部管理水平大幅提升。地鐵施工項目部是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但其對于全面預(yù)算管理的落實差強(qiáng)人意，預(yù)算管理僅停留在各部門單獨的“預(yù)算管理”活動中，未能充分發(fā)揮全面預(yù)算管理有機(jī)協(xié)調(diào)各部門及工區(qū)的管理活動、優(yōu)化資源配置的作用，一定程度上存在不能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、資源得不到有效配置的問題，直接影響了公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

一、國內(nèi)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）全面預(yù)算簡介

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。全面預(yù)算管理，是一種集計劃、實施、控制、監(jiān)督評價、激勵全過程管理手段，將各業(yè)務(wù)口、各職能部門有機(jī)配合，較為全面系統(tǒng)的內(nèi)部管理手段，促使科學(xué)、合理配置企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，提升現(xiàn)代企業(yè)管理水平，進(jìn)而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。

（二）全面預(yù)算的必要性

隨著國家環(huán)保理念深入人心，環(huán)保整治工作力度日益加大，無論是從近期看，還是從長遠(yuǎn)看，國家可持續(xù)發(fā)展的“綠水青山就是金山銀山”理念的付諸實施，具有深遠(yuǎn)的社會意義。對于地鐵施工項目產(chǎn)生了直接影響，各市啟動黃色預(yù)警機(jī)制，導(dǎo)致窩工、停工，增加了間接成本和人工成本。隨著中國建筑行業(yè)勞動力斷層，用工荒日益顯現(xiàn)，勞務(wù)成本上漲的趨勢已成必然。為了快速形成社會效益與經(jīng)濟(jì)效益，現(xiàn)階段很多地鐵施工項目“大干快上”，為了完成業(yè)主的工期目標(biāo)，地鐵施工單位面臨巨大的趕工成本壓力。建筑行業(yè)作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，處于買方市場，且現(xiàn)階段為產(chǎn)業(yè)成熟周期，某市的地鐵建設(shè)參建單位有5家總承包近20個局級單位130個處級單位，但年均投資額為400億，競爭激烈可見一斑。管理層級增多，施工單位收入降造率較高，導(dǎo)致地鐵施工項目部收入較低。日益增加的成本壓力和收入壓力，使施工單位面臨巨大的生存壓力。全面預(yù)算管理作為一項提升管理水平、提高資源有效配置的管理手段勢在必行。

二、全面預(yù)算管理存在的問題

（一）組織機(jī)構(gòu)不健全

項目部全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全，參建人員對預(yù)算管理的認(rèn)識程度良莠不齊。各職能部門和業(yè)務(wù)口各掃門前雪，且開展工作預(yù)算管理意識淡薄。導(dǎo)致預(yù)算管理在項目部層面僅停留在個別部門，未能形成責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一、分工明確、高效配合的責(zé)任機(jī)制，成為施工單位基層全面系統(tǒng)開展預(yù)算管理工作的“攔路虎”。地鐵施工項目部決策機(jī)制不健全，項目戰(zhàn)略規(guī)劃不準(zhǔn)確，導(dǎo)致部分財務(wù)資源與非財務(wù)資源不能得到科學(xué)配置。

（二）預(yù)算編制適應(yīng)性與先進(jìn)性低

預(yù)算適應(yīng)性與先進(jìn)性較低，依賴歷史數(shù)據(jù)，預(yù)算單價與項目所在地人料機(jī)市場價格適應(yīng)性低，對于當(dāng)?shù)卣苇h(huán)境、社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、法律環(huán)境、生態(tài)環(huán)境關(guān)注度低。某種程度上存在價格與項目所在地市場價格偏差較大，導(dǎo)致部分費用預(yù)算單價較高或者較低，導(dǎo)致項目管理方向不明確，預(yù)算執(zhí)行積極性不高，激勵效果不佳。

（三）預(yù)算管理系統(tǒng)性較低

預(yù)算執(zhí)行層面，分解度較低，管理流程全程跟蹤落實不嚴(yán)，未能有效激發(fā)每個參建者執(zhí)行預(yù)算的積極性。業(yè)務(wù)范圍覆蓋不全面，各業(yè)務(wù)口執(zhí)行預(yù)算的剛性參差不齊，預(yù)算管理嚴(yán)肅性不足。預(yù)算理念全員參與度較低，未達(dá)到橫向到邊、縱向到底的多維度參與度，導(dǎo)致整體目標(biāo)難以實現(xiàn)。現(xiàn)在施工單位基層多以業(yè)主的安全質(zhì)量進(jìn)度考核導(dǎo)向為管理重點，預(yù)算管理系統(tǒng)性較差，各部門未形成合力，并在一定程度上存在進(jìn)度與質(zhì)量的矛盾、進(jìn)度與安全的矛盾、進(jìn)度與成本的矛盾、成本與質(zhì)量的矛盾、安全與成本的矛盾。

（四）預(yù)算審批制度不健全

項目部未建立預(yù)算內(nèi)審批制度、超預(yù)算審批制度和預(yù)算外審批制度。為了追求效率，簡化審批流程，導(dǎo)致項目部在實施預(yù)算管理過程中出現(xiàn)“一刀切”的現(xiàn)象。民主科學(xué)的議事機(jī)制建立不完善，由于信息不對稱或者對于超預(yù)算和預(yù)算外的項目管理失控。

（五）預(yù)算控制體制不健全

項目內(nèi)控制度及風(fēng)險管理制度不健全，事前控制、事中分析、事后控制與評價抓手不足，導(dǎo)致一定程度上存在事前控制流于形式、事中分析數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、事后控制抓手不足、糾偏措施落實不嚴(yán)的問題。

三、提升施工單位全面預(yù)算管理水平的措施

（一）建立健全地鐵施工項目部全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

建立健全地鐵施工項目部全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，實現(xiàn)各部門及工區(qū)有機(jī)配合，增強(qiáng)各部門及工區(qū)的向心力及凝聚力，確保各項工作形成合力以實現(xiàn)項目部的整體目標(biāo)。項目部預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，項目經(jīng)理和項目書記擔(dān)任預(yù)算管理委員會主任，副主任由總會計師擔(dān)任，成員由各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人及工區(qū)負(fù)責(zé)人組成。委員會主要職責(zé)包括：確定本單位全面預(yù)算管理的基本原則和目標(biāo);審核本單位全面預(yù)算管理方案和全面預(yù)算管理調(diào)整方案并報決策機(jī)構(gòu)批準(zhǔn);組織解決全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的重大問題;根據(jù)全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評和獎懲。

（二）采用科學(xué)的編制方法

采用自上而下、自下而上相結(jié)合的混合式編制方法，提高適應(yīng)性及先進(jìn)性，實時調(diào)查項目所在地的人工、材料、機(jī)械租賃價格，結(jié)合施工所在地的內(nèi)外部環(huán)境制定預(yù)算目標(biāo)，提高預(yù)測和預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。充分調(diào)動施工單位加強(qiáng)管理、實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的積極性。建立科學(xué)合理的指標(biāo)體系，兼顧財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡、短期與長期指標(biāo)的平衡。

（三）建立健全地鐵施工項目部預(yù)算管理體系

建立健全地鐵施工項目部預(yù)算管理體系，明確責(zé)任和義務(wù)，完善項目績效考核機(jī)制。將上級下達(dá)的項目部目標(biāo)層層分解，項目領(lǐng)導(dǎo)層分解到各部門及工區(qū)并簽訂責(zé)任書、再次分解到參建的每個人員，確保指標(biāo)分解詳細(xì)具體，部分指標(biāo)量化并與業(yè)績考核體系相匹配。將各部門預(yù)算完成情況同每個部門負(fù)責(zé)人的年度薪金考核系數(shù)掛鉤，將個人目標(biāo)完成情況與個人績效掛鉤。對于部門間、部門工區(qū)間工作的配合進(jìn)行細(xì)化量化考核。通過宣傳教育、定期培訓(xùn)的方式向全員普及全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容及重要意義，讓每位參建者認(rèn)識到全面預(yù)算管理是全員參與的管理過程。同時讓每位參建者意識到項目全面預(yù)算管理的效果事關(guān)項目經(jīng)營效益，進(jìn)而將直接影響每位參加者的切身利益。

（四）完善審批制度

完善地鐵施工項目部預(yù)算內(nèi)審批制度、超預(yù)算審批制度和預(yù)算外審批制度。預(yù)算內(nèi)審批事項，簡化流程，提高效率。超預(yù)算審批事項，應(yīng)執(zhí)行額外的審批流程，根據(jù)事先規(guī)定的額度分級審核。預(yù)算外審批事項，應(yīng)嚴(yán)格控制、防范風(fēng)險。地鐵施工項目部應(yīng)當(dāng)就涉及資金支付的預(yù)算內(nèi)事項、超預(yù)算事項、預(yù)算外事項建立規(guī)范的授權(quán)批準(zhǔn)制度和程序，避免越權(quán)審批、違規(guī)審批、重復(fù)審批現(xiàn)象的發(fā)生。金額大、對項目經(jīng)濟(jì)運行將產(chǎn)生重大影響的事項需報公司審批。同時提供有關(guān)發(fā)生超預(yù)算或預(yù)算外支付的原因、依據(jù)、金額測算等資料。完善企業(yè)內(nèi)控制度與風(fēng)險管理機(jī)制，建立民主科學(xué)的議事機(jī)制，提高項目決策的科學(xué)性。

（五）加強(qiáng)預(yù)算控制措施

加強(qiáng)事前控制、事中分析、事后控制評價的全過程控制，借助信息化手段，設(shè)置對項目參建者實現(xiàn)入職、考勤、工資制作、日常報銷、離職的全過程管理。項目初期，設(shè)定項目部工程管理目標(biāo)、人力資源管理目標(biāo)、安全質(zhì)量目標(biāo)、物資管理目標(biāo)、成本管理目標(biāo)、二次經(jīng)營目標(biāo)財務(wù)管理目標(biāo)、勞務(wù)分包管理目標(biāo)、機(jī)械租賃管理目標(biāo)。項目實施過程中，嚴(yán)格執(zhí)行以人力資源管理為基礎(chǔ)，以預(yù)算管理為綱，以工期管理為依托的管理體系，堅持月度預(yù)算、周匯報、月度分析制度，嚴(yán)格落實事前預(yù)算控制、事中分析控制、事后評價控制管理體系。各部門及工區(qū)月度匯報指標(biāo)完成度，分析偏差原因，落實糾偏措施。為了規(guī)避信息不對稱和數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的問題，應(yīng)建立各部門責(zé)任指標(biāo)的臺賬，成本相關(guān)數(shù)據(jù)定期與財務(wù)對賬，確保真實可靠，必要時設(shè)置公開平臺，認(rèn)真分析差異原因，充分發(fā)揮財務(wù)在事后控制的重要作用。

四、結(jié)語

通過上述對施工企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營效益低下、資金壓力大的現(xiàn)狀嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展，實施集約化的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對于施工單位求生存突出競爭優(yōu)勢勢在必行，全面預(yù)算管理順理成章地成了重要的管理手段，提高資源的配置和利用效率，進(jìn)而提升地鐵施工項目的經(jīng)營效益。如果內(nèi)控管理與風(fēng)險管理攜手同行，順利實施也必將不辱使命。

參考文獻(xiàn)：

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