摘要：資金猶如血液，滲透至企業(yè)集團的每一個組織層面，構成了縱橫交錯的資金運行網(wǎng)絡。資金的分散管理不可避免地帶來賬戶林立、管理失控、銀行存款和銀行貸款雙高等問題。建立資金集中管理可有效地監(jiān)控下屬成員單位的資金運作，及時掌握其現(xiàn)金流量、流向與存量，防止資金體外循環(huán);同時，可協(xié)調整個集團內資金的合理配置，平衡各成員單位的資金需求，提高資金使用的整體效率，確保企業(yè)集團的持續(xù)運營和所有成員單位的協(xié)調發(fā)展。

關鍵詞：分散管理;集中管理;資金;資金結算中心

一、集團企業(yè)資金集中管理的現(xiàn)狀及意義

通常集團企業(yè)本身所具有的現(xiàn)代化特質較為突出，而集團企業(yè)資金管理作為聯(lián)接其內部部門協(xié)調交互運轉，確保內部資源功能得以充分發(fā)揮的核心手段。在以往分散的集團企業(yè)資金管理模式下，集團企業(yè)往往會因所屬分支機構整體獨立性過于突出的現(xiàn)象，導致自身資金內控力不足的情況發(fā)生。比如最為常見的各分支企業(yè)部門開始自行結算，相應集團企業(yè)失去對分支子企業(yè)的監(jiān)督把控能力，隨時間推移集團企業(yè)發(fā)展也會因此受到明顯阻礙。與此同時集團企業(yè)資金分散管理模式下，各獨立分支企業(yè)賬戶也會輕視甚至忽視資金存量及應用效益，為集團日常運營帶來負面影響，相關部門甚至可通過對接外部金融機構直接形成各集團分支企業(yè)之間相互結算的模式，忽略集團企業(yè)總部的影響力，致使整個過程資金使用效率大幅下滑;加之集團企業(yè)基本是按照逐層匯總形式掌握各分支企業(yè)資金情況，一旦信息傳遞不及時便會發(fā)生后續(xù)資金管控滯后的問題。

面對資金管理過程中出現(xiàn)的問題和發(fā)揮集團企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢的需求，眾多企業(yè)集團企業(yè)紛紛開展資金集中管理模式。對于實力雄厚、業(yè)務結構復雜的集團企業(yè)來說，可以建立財務公司等專業(yè)的資金管控機構。但是對于資金結算較為單一，產(chǎn)業(yè)結構較為簡單的企業(yè)，可以采取和金融機構共同構建資金結算中心的方式來實現(xiàn)資金的集中管理。資金結算中心模式通過內部成員的封閉式運作可提高資金利用效率，減少資金成本，完善內部結算體系;通過資金匯集獲得資金收益，增強集團企業(yè)對內部成員單位的控制力、保證資金的安全與高效。如集團分支企業(yè)間構建了供應鏈業(yè)務的情況還可以以資金流為導向形成資金的內部閉環(huán)，將資金作為供應鏈業(yè)務中的黏合劑，加強供應鏈業(yè)務成員單位的緊密聯(lián)系，從而提高供應鏈業(yè)務的周轉效率。

二、推進資金結算中心管理的幾個重點方向

（一）成立集團企業(yè)資金結算中心，建立資金管控制度

資金集中管理模式的推進對于成員企業(yè)來說是打破了原有的操作流程，同時也稀釋部分成員企業(yè)的資金掌控權利。因此，資金集中管理的發(fā)展必須要以優(yōu)化組織架構為本，實踐期間必須結合集團企業(yè)所具有的基本特點進行合理分析，理清集團總部與分支企業(yè)部門之間的相互關系，了解資金配置方案與內控體系各項基本指標，從業(yè)務組織層面出發(fā)，逐步優(yōu)化現(xiàn)有架構。比如圍繞集團企業(yè)設置三位一體的資金管控系統(tǒng)，將資金管理所需功能全面納入對接體系中，充分發(fā)揮資金集中管控所具有的實質性價值作用，形成科學合理的資金結算模式，借助資金結算來達到平衡集團企業(yè)資金配置的目的，并突出不同階段資金計劃及管理方案的專業(yè)性和可行性，同時將資金結算機制與企業(yè)內部信息系統(tǒng)對接，使其能夠在第一時間完成結算管控，同時統(tǒng)一規(guī)劃融資目標，確保集團企業(yè)后續(xù)資金管理水平能夠得到顯著提升。

業(yè)務發(fā)展，制度先行。嚴密的組織架構是一個體系的骨骼，支撐起整個資金集中管理，完善的制度則是組織肌肉，充實了整個組織結構，使組織能夠真正有依有據(jù)的發(fā)展起來。企業(yè)應建立《集團企業(yè)資金管理辦法》、《資金結算管理辦法》、《資金模塊績效考核制度》等制度。根據(jù)相應集團企業(yè)自身現(xiàn)實情況構建規(guī)范運行流程，合理強化各分支部門之間交流溝通效率，明確資金劃分及運用規(guī)則，進一步加強審計以及業(yè)績評估等機制專業(yè)性，完善內部資金監(jiān)管權益職責等以提高集團企業(yè)資金管理質量，從而最大限度促進集團企業(yè)資金運用效益。

（二）集團企業(yè)應建立有效的預算及績效考核管理手段

明確集團企業(yè)設置結算中心的前提即必須具備完善的資金預算體系，其是整個集團企業(yè)資金管理品質能夠得到有效提升的前提，因此在實踐期間為確保相應集團企業(yè)預算工作效果能夠完全達到預期，應建立預算績效相結合的模式，以預算管控范圍為資金調配的綱領，以績效考核為預算執(zhí)行的效果評價，約束預算執(zhí)行的效果。

各成員企業(yè)應該按照將年度資金預算拆分至周預算，集團企業(yè)資金管理必須堅持無計劃的事不辦、無預算的錢不花等資金管理原則，結合資金管控系統(tǒng)，對相應預算所得結果做實時跟蹤反饋，以此為基礎不斷優(yōu)化預算體系。并在績效考核中設置資金考核指標，把資金的預算執(zhí)行效果作為績效考核的項目之一。

（三）集團企業(yè)應建立資金管控系統(tǒng)，加入銀企直聯(lián)支付網(wǎng)絡，完善資金管理平臺

集團企業(yè)應搭建自有的資金管控系統(tǒng)。將整個資金管理流程與家企業(yè)信息系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、輔助系統(tǒng)的關聯(lián)性等進行組合銜接，共同構建財務集中管理的綜合平臺。由于資金結算中心作為企業(yè)自有的結算中心，沒有商業(yè)銀行所具備的清算號和同城交換號，無法參與銀行間清算網(wǎng)絡，在這種情況下集團需要與銀行合作建立“銀企直聯(lián)”關系，依托電子支付網(wǎng)絡，完善結算平臺，銀行作為資金池的結算清分機構角色參與其中。

（四）集團企業(yè)應加強與金融機構進行效益協(xié)作

集團企業(yè)應與各大金融機構進行實時交互溝通，建立互惠互利的合作關系保障企業(yè)資金始終處于靈活流動形態(tài)，隨時間推移為集團企業(yè)后續(xù)自身融資方式的拓寬以及行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展打下堅實基礎。按照資金預算及資金款項的調配，尋找到成員企業(yè)資金的短缺時間，短缺數(shù)量。當出現(xiàn)成員企業(yè)的融資需求時，應首先在集團企業(yè)內部通過資金結算中心統(tǒng)籌解決，結算中心不能解決時，由集團企業(yè)統(tǒng)一與金融機構業(yè)務洽談，安排金融機構統(tǒng)借統(tǒng)還貸款進行籌措。因集團企業(yè)的業(yè)務實力較成員企業(yè)更加雄厚，更能夠獲得銀行等金融機構的青睞，獲得優(yōu)質的貸款條件。這也是集團企業(yè)自身資金使用管理水平得以不斷提升，資金收益能夠得到保障的關鍵所在。

（五）集團企業(yè)應建立完善的風險預防機制優(yōu)化監(jiān)督考核

資金掌控著企業(yè)的命脈，資金管理必須重視風險防控，集團企業(yè)必須及時整理總結運營發(fā)展期間所出現(xiàn)的壞賬風險和分散風險轉變集中風險等問題，進一步規(guī)范資金內控體系，嚴格按照相關法律法規(guī)條款進行合理的資金風險管控設定，避免集團企業(yè)因此所引發(fā)的各種財務風險事故，使其整體運營發(fā)展過程中資金管理的安全性和穩(wěn)定性能夠得到保障。同時針對集團企業(yè)發(fā)展過程中必然經(jīng)歷的融資階段，必須實時分析融資風險，客觀理解資金管理中心統(tǒng)借統(tǒng)還的融資方式，雖增強了融資管理，但也承擔了整個集團企業(yè)的融資風險。因此，集團企業(yè)應設置有效監(jiān)督考核機制，對資金做好事前計劃，事中監(jiān)控、事后分析的全方位管理。資金調度過程中保持一定的冗余度，每一筆資金使用方案應設置應急方案。與金融機構保持緊密的合作，保持集團企業(yè)充足的授信額度，豐富的融資產(chǎn)品，開拓企業(yè)融資渠道。

三、結語

綜上所述，資金集中管理模式在集團企業(yè)中發(fā)揮著強有力的資金分配和管理作用，對于實現(xiàn)集團企業(yè)資金集中管理具有十分重要的現(xiàn)實意義。在實際工作過程中，做好資金的集中統(tǒng)籌并不是一件簡單的工作，必須要集團企業(yè)統(tǒng)一思想，將資金集中管理作為集團本年業(yè)績目標來實現(xiàn)。同時，把預算、績效、信息化、外部金融機構的支持等關鍵工作有效串聯(lián)制一起，從圍繞整合金融資源、降低資金成本和減少財務風險這一根本要求出發(fā)，努力構建優(yōu)質資金管理模式，為順利實現(xiàn)各項戰(zhàn)略發(fā)展目標發(fā)揮積極的作用。

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作者簡介：李思維（1983—），女，漢族，貴州貴陽人，本科，會計師，主要從事企業(yè)財務管理、供應鏈管理、融資管理研究。