郭春洪

內(nèi)容摘要 目前，國內(nèi)汽車市場增速放緩，對于整車制造企業(yè)來說，成本壓力不斷增加。汽車零件國產(chǎn)化對于整車制造企業(yè)來說變得尤為重要。文章主要以B公司整車線束為例，分析研究B公司汽車零件國產(chǎn)化項目管理，總結B公司零件項目管理的方法，為整車制造企業(yè)提供參考和借鑒。

關鍵詞 國產(chǎn)化 整車線束 項目管理

1 引言

B公司研發(fā)中心負責零件國產(chǎn)化工作，后期國產(chǎn)化從SOP之后3個月開始，涉及的國產(chǎn)化零部件工作主要有變更管理、項目管理、技術支持、功能測試。本文主要研究B公司量產(chǎn)零部件的項目管理方法。

2 項目概述

評價一個項目是否成功，從項目管理的角度來看，需要從3個維度進行評價，分別是質(zhì)量Q、周期T、成本C。根據(jù)項目管理的方法對B公司后期國產(chǎn)化工作分析研究，可以分為以下幾步：①識別項目需求;②明確交付成果;③工作結構分解;④識別關鍵路徑;⑤管理項目風險;⑥二維管理團隊[1]。

基于以上幾步，針對B公司整車線束國產(chǎn)化項目進行逐步分析，總結B公司后期國產(chǎn)化項目管理方法，應用于項目實踐中，實現(xiàn)項目風險的提前預見、查缺補漏。為后期國產(chǎn)化項目在整車開發(fā)體系中的時間節(jié)點（見圖1）。

3 目前問題

當前B公司量產(chǎn)零部件國產(chǎn)化工作所存在的問題，按照從質(zhì)量Q、周期C、成本T 3方面進行分析：零件后期國產(chǎn)化工作主要涉及4方面工作：

（1）變更管理。Q：線束變更以FAX的形式發(fā)出，常常會出現(xiàn)某些變更沒有經(jīng)過試裝就流入生產(chǎn)線，可能導致嚴重的停線或返修。C：執(zhí)行過程中可能產(chǎn)生緊急空運。T：無法準確把控FAX變更執(zhí)行時間。

（2）項目管理。Q：對于FAX沒有統(tǒng)一的追蹤管理，面對數(shù)量龐大的FAX，還沒來得及仔細分析，就已經(jīng)錯過最佳執(zhí)行時間，最終導致該體現(xiàn)的變更沒有按時體現(xiàn)在相應的試裝階段，影響車間裝配。C：通過返修的形式對遺漏的FAX進行修復，產(chǎn)生額外成本。T：遺漏FAX的返修進度影響整車交車時間。

（3）技術支持。Q：對于技術支持工作，先接收車間問題反饋，針對問題進行回復，一些需要長時間進行分析才能反饋的問題，存在忘記回復的現(xiàn)象。C：車間反饋問題未得到解決，影響車間JP、FTC等KPI指標。T：階段性問題沒有關閉，影響下一階段試裝車交付。

（4）功能測試。Q：當前對于整車線束國產(chǎn)化零件的功能測試，當線束下級零部件完成了DV/PV試驗會得到研發(fā)放行報告，發(fā)生變更需要新增線束零部件時，新零部件的研發(fā)放行時間沒有追蹤。C：缺少新零部件研發(fā)放行追蹤，造成設計偏差產(chǎn)生額外成本。T：可能存在由于新增零件而導致的到貨延遲，影響裝車進度。

針對后期國產(chǎn)化項目涉及的工作進行了三個維度的詳細分析，為了解決以上問題，按照項目管理的步驟，逐步對B公司后期國產(chǎn)化項目進行分析。

4 后期國產(chǎn)化項目管理分析

4.1 識別項目需求

4.1.1 干系人

整車線束后期國產(chǎn)化項目涉及的部門主要有質(zhì)量、研發(fā)、供應商、車間。

4.1.2 識別項目內(nèi)容

后期國產(chǎn)化項目主要涉及到變更管理、項目管理、技術支持、功能測試4方面的工作。

4.2 明確交付成果

整車線束國產(chǎn)化項目的主要目標及交付物為 “將國產(chǎn)化零件涉及的變更在正確的時間和地點順利執(zhí)行并且解決國產(chǎn)化零件相關的問題”，基于SMART原則量化交付成果如下：

S（Specific）：按照整車項目裝車時間節(jié)點完成變更的切換;

M（Measure）：以接收時間為準，動態(tài)追蹤變更執(zhí)行時間;

A（Achievable）：試裝時間、執(zhí)行時間;

R（Relevant）：在變更試裝及執(zhí)行過程中遇到的相關問題協(xié)調(diào)解決（物流、設計、生產(chǎn)、放行、成本等方面因素）;

T（Time-Bound）：變更執(zhí)行的最晚時間。

4.3 工作分解結構WBS

根據(jù)后期國產(chǎn)化項目工作包內(nèi)容，分解細化工作內(nèi)容如下：①變更管理：工程變更追蹤（EC & FAX）;②項目管理：整車項目時間節(jié)點追蹤、項目信息分享、項目問題升級、供應商管理;③技術支持：車間問題解決、VDA6.3、SOMA、量線放行（SQMS）;④功能測試：EF放行追蹤。

4.4 識別關鍵路徑

在線束后期國產(chǎn)化項目分解的眾多工作中，需要識別出一條保證項目交付成果的關鍵路徑，主要涉及4個節(jié)點：裝車節(jié)點、EC & FAX追蹤、EF放行、量線放行。其背后支撐此關鍵路徑的邏輯為目標、過程、結果;裝車節(jié)點為項目目標，EC & FAX 及EF放行為過程，量線放行為結果，基于此邏輯保證國產(chǎn)化交付成果得以實現(xiàn)。圖2為整車線束后期國產(chǎn)化項目關鍵路徑圖。

4.5 管理項目風險

為了能夠全局追蹤項目風險，需要對項目執(zhí)行過程進行詳細的風險管理，提前預知風險，協(xié)調(diào)資源解決問題，實現(xiàn)項目風險的規(guī)避、轉移或者減輕。

對接收到的變更及問題進行基本分類，確定問題的優(yōu)先級，根據(jù)變更對應的體現(xiàn)時間及到貨時間安排月度型試裝，做到變更“逢改必試”，最大限度地降低由于變更導致的生產(chǎn)問題，圖3為整車線束月度型試裝流程。

4.6 二維管理團隊

在零件后期國產(chǎn)化項目中，研發(fā)零件責任工程師處于主導角色，需要帶領整個團隊完成項目KPI，涉及研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、國外技術中心、供應商等各個部門，需要對同一個項目共同努力，實現(xiàn)圓滿的交付成果。但在實現(xiàn)KPI的過程中，可能會由于不同的因素，各公司及部門人員之間會產(chǎn)生信息偏差，最終會導致交付成果出現(xiàn)偏差。

在建立了國產(chǎn)化項目追蹤機制之后，以周會的形式每周對未關閉進行縱覽，更新項目信息，項目狀況以報表的形式呈現(xiàn)在所有項目相關人面前，保證在項目實現(xiàn)過程中所有相關人員保持有效溝通，目標明確。

5 后期國產(chǎn)化項目管理運行狀態(tài)

B公司量產(chǎn)零件國產(chǎn)化管理，從質(zhì)量、周期、成本三個維度全面把控項目風險，通過月度型試裝保證變更執(zhí)行質(zhì)量;通過實時追蹤保證執(zhí)行周期;通過評估保證變更執(zhí)行成本，使整個零件后期國產(chǎn)化項目管理處于一個良性循環(huán)中。圖4為B公司目前項目管理方法運行狀態(tài)。

6 結語

B公司國產(chǎn)化項目管理方法，實現(xiàn)在前期全局管控項目風險點，避免國產(chǎn)化項目管理過程中由于遺漏問題點，風險流到客戶車上;降低后期客戶由于國產(chǎn)化問題導致的投訴及返修，提升用戶體驗，可以為有國產(chǎn)化工作的車企提供一定的參考和借鑒。

（作者系北京奔馳汽車有限公司 助理工程師）

【參考文獻】

[1]邱莞華，沈建明，楊受華，等.現(xiàn)代項目管理導論[M].北京：機械工業(yè)出版社，2002.