扈中原

摘 要 近年來，隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，保險公司的數(shù)量和保費規(guī)模也大幅增加，在這背景下，保險行業(yè)面臨著激烈的市場競爭。保險公司引入先進的全面預算管理，不僅有利于公司的資源得到優(yōu)化配置，也有助于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而基層保險公司是開展全面預算管理的一線單位?；诖?，本文以基層財險保險公司開展全面預算管理的現(xiàn)狀為切入點，分析基層財險公司在開展全面預算管理中存在的問題，提出應對措施。

關鍵詞 全面預算管理 基層財險公司 問題 措施

一、全面預算管理的闡述

保險公司全面預算管理是以總公司制定的戰(zhàn)略發(fā)展為目標，通過預算逐級分解下達至各分支公司，通過預算編制、控制、協(xié)調(diào)和考核等方式，嚴格預算管理程序，規(guī)范預算管理行為，建立科學、高效的全面預算管理體系?；鶎迂旊U公司實施科學、合理的全面預算管理可以取得以下效果：一是明確公司發(fā)展目標，通過全面預算管理細化總公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過編制年度經(jīng)營目標，分解預算，并逐級下沉。二是優(yōu)化資源配置，根據(jù)總公司的經(jīng)營目標，統(tǒng)籌安排、共享公司資源，使得資源可以得到最大程度的優(yōu)化配置。三是強化預算管控，在業(yè)務開展的過程中，能及時發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差，并分析修正，以保證公司朝著正確的方向發(fā)展。

二、開展全面預算管理工作的現(xiàn)狀

基層財險公司開展全面預算管理是以上級公司下達的年度預算為指引，通過預算編制和執(zhí)行，對預算方案執(zhí)行情況進行分析、檢查和評價，實現(xiàn)人財物等資源的優(yōu)化配置。當前，基層財險公司開展全面預算管理工作得不到重視，主要是由公司財務部門肩負著，包括了預算編制、管控、執(zhí)行和分析報告等職責，負責對上級公司預算目標的貫徹實施，對下級公司預算任務的分解落實。上級公司對基層公司的考核更偏重于財務指標的考核，一成不變的預算管控指標捆綁了基層管理人員的手腳，也容易導致無法及時根據(jù)市場變化采取應對措施，不利于公司的長遠發(fā)展。

三、全面預算管理中存在的問題

（一）對全面預算管理認識不足

基層財險公司的人員往往對全面預算管理認識不足，認為預算只是財務部門的事情，不需投入更多的時間和人力去落實，由財務人員和公司管理層商量討論決定后，財務部門負責完成預算編制和執(zhí)行即可。這種思想上的錯誤認識，在很大程度上阻礙了基層財險公司對全面預算管理工作的開展，容易導致公司預算管理經(jīng)營目標與上級公司下達的戰(zhàn)略目標發(fā)生偏離。

（二）全面預算管理的考評體系不完善

財險公司自上而下地制定了經(jīng)營管理績效考核評價辦法，包括規(guī)模、盈利、發(fā)展質(zhì)量等方面的KPI（關鍵績效指標）考評體系。這類考評體系指標大多傾向于市場規(guī)模和財務盈利方面，雖然指出了公司發(fā)展方向，但是也帶來了發(fā)展弊端，容易導致一些短期行為。例如，有的公司不計成本投入費用發(fā)展業(yè)務，卻忽視了對公司內(nèi)部流程的優(yōu)化、員工的學習與成長、公司文化的建設等對公司長遠發(fā)展有重要意義的其他方面的事情。

（三）預算資源投放不合理

基層財險公司在開展全面預算管理工作的過程中，需要嚴格執(zhí)行事前預算、事中控制、事后分析的預算管控手段?；鶎迂旊U公司往往在預算編制上流于形式，各部門沒有認真編制預算。事中控制因為公司的管理不到位，部門之間的控制流程不完善，資源缺乏有效的調(diào)度分配，從而導致公司投入產(chǎn)出不成正比。事后分析又不能準確把握預算偏差的原因，無法分析經(jīng)營過程中存在的實際問題，導致公司的預算經(jīng)營目標難以實現(xiàn)。

（四）全面預算管理信息化支持程度不高

各家財險公司由于自身處在不同的發(fā)展階段，因此公司預算信息化水平也參差不齊。隨著保險行業(yè)的發(fā)展，基層財險公司的數(shù)據(jù)量日益增多，日常的工作幾乎都要通過信息系統(tǒng)操作完成。而全面預算管理僅僅依靠手工或者簡單的信息化預算管理，效率低下，也將無法有效及時地滿足預算管理的執(zhí)行和控制，從而影響全面預算管理的整體效果。

四、基層財險公司全面預算管理的保障舉措

（一）樹立全員參與全面預算管理的意識

基層財險公司開展全面預算管理工作，必須把全面預算管理的理念內(nèi)涵深入基層公司的管理層，深入基層公司的每位員工，使他們認識到全面預算管理不僅僅是財務部門的事情，而是由財務部門組織協(xié)調(diào)，各職能部門從上而下，全員參與，全方位、全流程相互配合完成的有機整體。只有在思想上轉變傳統(tǒng)觀念，讓全體員工積極參與到公司的全面預算管理中去，把預算工作的事情納入員工的工作考核中，預算工作的開展才能從根本上得到員工的重視。這樣員工才能更好地執(zhí)行落實公司的經(jīng)營決策，才能更主動地及時發(fā)現(xiàn)并糾正預算落實中出現(xiàn)的偏差，有利于完成上級公司下達的預算目標。

（二）完善全面預算管理的考評體系

建立完善全面預算管理的考評體系，是基層財險公司全面預算管理工作在機制和制度上的保障。首先，對于基層財險公司的考評體系，不僅在保費規(guī)模、盈利能力、費用管控等硬指標方面作考核，也要在公司的文化建設、培訓學習、內(nèi)部流程優(yōu)化創(chuàng)新等軟實力上有所側重。其次，公司所處的發(fā)展階段不同，上級分公司制定考評時，就要充分考慮基層財險公司的當?shù)厥袌銮闆r以及各自的資源配置，量體裁衣，避免“一刀切”的考評模式，通過全面預算管理的考評體系引導公司發(fā)揮資源優(yōu)勢，補齊短板。最后，要對基層財險公司執(zhí)行全面預算管理的結果進行科學、客觀、公正的評價分析，以便于幫助公司在發(fā)展的過程中找到自身存在的問題和短板，提出有效的措施及時修正，保證公司朝著正確的發(fā)展目標和經(jīng)營戰(zhàn)略前行。

（三）有效開展動態(tài)的全面預算管理

基層財險公司是全面預算管理的一線分支機構，直接面對著千變?nèi)f化的保險市場競爭。因此，其不應局限在下達預算指標的完成情況，更應關注公司目標的執(zhí)行、對市場信息的收集與分析、公司資源的分配和優(yōu)化、經(jīng)營策略的調(diào)整與選擇等一系列的動態(tài)管理過程。動態(tài)的全面預算管理，就是需要善于根據(jù)市場環(huán)境的變化，及時作出應對策略，以保證效益險種、優(yōu)勢渠道的發(fā)展。要實現(xiàn)公司資源的動態(tài)優(yōu)化配置，需要各職能部門的參與配合，把公司和各部門的資源統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，有的放矢，避免浪費。這樣也有利于各部門更清楚公司的經(jīng)營發(fā)展目標，統(tǒng)籌公司與部門間、部門與部門間的資源分配，以確保經(jīng)營目標的達成。

（四）鋪設全面預算管理信息化平臺

保險行業(yè)各類信息量巨大，在基層財險公司實施全面預算管理的過程中，需要以信息管理系統(tǒng)作為依托，才能更加全面地了解公司的預算管理執(zhí)行情況，做好數(shù)據(jù)的收集和分析。通過預算管理信息化建設，將保費收入預算、費用、手續(xù)費傭金支出以及財務指標預測等數(shù)據(jù)作為重點對象，為公司的管理人員決策提供全方位和準確的數(shù)據(jù)支撐，確保取得全面預算管理的預期效果。在實際的預算執(zhí)行過程中，還可以通過預算管理信息化系統(tǒng)節(jié)點審批，加強費用、手續(xù)費及傭金等支出方面的管控工作。與此同時，由于預算下達并非橛守成規(guī)，在實際預算執(zhí)行的過程中需要根據(jù)市場的情況，通過預算管理信息系統(tǒng)及時地對下達的預算目標進行調(diào)整，確保對預算執(zhí)行中的偏差作出快速反應。

五、結語

基層財險公司開展全面預算管理是一個復雜的基礎工程，僅僅在個別部門開展實施是無法實現(xiàn)的，需要調(diào)動員工共同參與其中?；诖耍鶎迂旊U公司需要在一套科學、高效的全面預算管理體系下，通過強化預算執(zhí)行過程中的動態(tài)追蹤和分析工作，才能將全面預算管理工作提升到一個新的高度，確保公司綜合競爭力得到有效的提升。同時，基層財險公司的管理人員還應善于利用預算管理信息化系統(tǒng)，結合公司的經(jīng)營發(fā)展環(huán)境，整合公司資源，進一步提高公司的整體經(jīng)營管理水平，為公司健康、持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎。

（作者單位為中國人壽財產(chǎn)保險股份有限公司梧州市中心支公司）

參考文獻

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