張育紅

摘 要 外商投資企業(yè)是我國社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分，中小外資企業(yè)指外國企業(yè)在中國設(shè)立的子公司，企業(yè)規(guī)模不大。這類企業(yè)在改革開放初期進入中國時，靠自己特有的技術(shù)或產(chǎn)品優(yōu)勢，在中國市場運轉(zhuǎn)得非常順利，利潤高，稅收低，競爭優(yōu)勢強。隨著外資企業(yè)優(yōu)惠政策的減少，內(nèi)資企業(yè)發(fā)展步伐的加快，國產(chǎn)化產(chǎn)品的品質(zhì)和價格優(yōu)勢越來越凸顯，外國產(chǎn)品優(yōu)勢地位在降低，市場占有率不斷受到擠壓，外資企業(yè)的生存和發(fā)展面臨越來越嚴峻的考驗，外資企業(yè)的風(fēng)險性在提升。這就要求這類企業(yè)認真思考和研究企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，認清自身的優(yōu)勢和劣勢，找準機會，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并控制風(fēng)險，確定正確的發(fā)展方向，全力以赴地為之努力。但是，中小外資企業(yè)由于過去在中國發(fā)展得很順利，普遍風(fēng)險意識不強，管理上不是非常嚴格;普遍沒有建立風(fēng)險管理體系，即便是有風(fēng)險管理體系，執(zhí)行得也很不到位。本文就是通過學(xué)習(xí)先進的風(fēng)險管理體系方法，結(jié)合中小外資企業(yè)的經(jīng)營特點和實際情況，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境條件，從風(fēng)險管理面臨的問題入手，為中小外資企業(yè)建立一套適合風(fēng)險管理的制度框架、流程框架，以幫助這類企業(yè)將風(fēng)險管理體系有效地運行起來，降低企業(yè)的風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的長遠目標。

關(guān)鍵詞 中小外資企業(yè) 風(fēng)險管理體系 風(fēng)險管理流程

中小外資企業(yè)一般指外國企業(yè)在中國設(shè)立的子公司，一般企業(yè)規(guī)模不太大。這類企業(yè)在改革開放初期進入中國時，靠自己特有的技術(shù)或產(chǎn)品優(yōu)勢，在中國市場運轉(zhuǎn)得非常順利，利潤高、稅收低，競爭優(yōu)勢強。隨著外資企業(yè)優(yōu)惠政策的減少，內(nèi)資企業(yè)發(fā)展步伐的加快，產(chǎn)品優(yōu)勢地位在降低，面臨越來越嚴峻的考驗。這就要求這類企業(yè)認真思考和研究企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，認清自身的優(yōu)勢和劣勢，找準機會，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并控制風(fēng)險，確定正確的發(fā)展方向，全力以赴地為之努力。中小外資企業(yè)由于過去在中國發(fā)展得很順利，普遍風(fēng)險意識不強，管理上不是非常嚴格。特別是歐美公司，更加重視人性化，高工資高福利，雖然吸引了高素質(zhì)高學(xué)歷人才，但是由于競爭壓力不大，管理者和員工普遍存在松懈渙散思想，風(fēng)險意識淡薄。隨著市場環(huán)境的變化，競爭的加劇，迫切需要建立起一套完善的風(fēng)險管控機制，盡快使企業(yè)跟上時代的步伐。

一、中小外資企業(yè)在風(fēng)險管理中存在的問題

目前，中小外資企業(yè)普遍缺乏風(fēng)險管理意識，風(fēng)險控制薄弱，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）管理層風(fēng)險意識不強，不了解中國的國情和市場

很多中小外資企業(yè)的董事會成員為外國股東方委派的代表。他們通常主要職責在國外，中國子公司只是他們兼任的職務(wù)，對于中國公司的管理通常是遠程管理，財務(wù)報告控制缺乏強有力的管控。

（二）單純追求銷售業(yè)績，缺乏對各個職能部門的統(tǒng)籌管理

中國公司總經(jīng)理的主要職責往往是完成銷售業(yè)績，對于生產(chǎn)、研發(fā)出現(xiàn)的問題疏于協(xié)調(diào)解決。名義上，各個職能部門直接與國外相應(yīng)職能部門對接，接受集團公司對應(yīng)職能部門和中國總經(jīng)理雙重領(lǐng)導(dǎo)，以便于與集團整體管理步調(diào)一致。實際上，遠水不解近渴，國外管理者并不清楚了解國內(nèi)具體情況，也不能對日常經(jīng)營進行隨時跟蹤控制，往往是出現(xiàn)了問題而且是大問題才亡羊補牢。中國總經(jīng)理不便于插手，造成小問題沒人管，大問題管得晚、管得慢。

（三）研發(fā)管理松散，造成關(guān)鍵技術(shù)外流

由于研發(fā)管理不嚴，關(guān)鍵技術(shù)資料隨著員工離職而被帶走。這反而加劇了集團對中國研發(fā)團隊的戒備之心，不提供關(guān)鍵源代碼，造成研發(fā)效率和能力越來越差。

（四）缺乏對國內(nèi)市場的深入了解

產(chǎn)品價格高，對于國產(chǎn)替代缺乏應(yīng)對措施。因循守舊，一直對自有的產(chǎn)品和技術(shù)抱有過分的自信，總認為自己的東西就是比中國的東西好。隨著國產(chǎn)質(zhì)量的提高，越來越多的客戶認可國產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量。而且國產(chǎn)的價格低很多，國外產(chǎn)品優(yōu)勢不再凸顯，價格高成了競爭劣勢。

（五）存貨量大

采購管理方面，由于大部分原材料需要從國外關(guān)聯(lián)公司采購，而很多原材料的交貨期太長，造成無法滿足客戶的需求，因此不得不增加備貨。而備貨是按照預(yù)測銷售量而下單，造成很多庫存積壓。原材料交貨期長，成了企業(yè)發(fā)展的致命絆腳石。

（六）現(xiàn)金流管理存在問題

隨著國內(nèi)銷售利潤的下降，資金流入日趨減少，應(yīng)收賬款周期長;而采購、固定費用的支出無法相應(yīng)降低，應(yīng)付賬款周期短。能夠支持高現(xiàn)金流入的業(yè)務(wù)一直進展很慢，可供選擇的融資途徑又很少，造成資金緊張，財務(wù)風(fēng)險越來越突出。

二、中小外資企業(yè)風(fēng)險管理薄弱的成因分析

中小外資企業(yè)風(fēng)險管理薄弱的成因可歸集為以下幾個方面：

（一）決策層遠離中國市場，風(fēng)險意識不強

決策層沒有認識到中國市場的巨大潛力，戰(zhàn)略上沒有將中國市場作為長遠的業(yè)務(wù)增長點，在資金、人力、管理方面都投入有限。認為國外的產(chǎn)品在中國優(yōu)勢猶在，對于目前停滯不前，甚至趨于下滑的銷售業(yè)績，只認為是短期的、暫時的情形。

（二）沒有建立專門的風(fēng)險管理團隊

沒有專門負責風(fēng)險管理的人員，更沒有風(fēng)險管理組織架構(gòu)。職責不清，職責分配上只是各級管理人員工作職責的一方面，沒有細化的職責和具體的日常工作內(nèi)容和流程，從上到下處于應(yīng)付差事的狀態(tài)。

（三）沒有建立風(fēng)險管控方法流程體系

因為缺乏流程體系，風(fēng)險管理就缺乏規(guī)范性、及時性、有效性、持續(xù)性、系統(tǒng)性。風(fēng)險管理只是口號化，走走形式，時不時抓一抓，想起來就查一查，開會討論一下，出了問題再想辦法補救，沒有具體的操作規(guī)范和制度約束。因此，管理力度差，沒有起到真正的風(fēng)險管理的作用。

（四）沒有建立風(fēng)險管理制度體系

沒有建立完善的風(fēng)險管理制度體系，就不能有效地管控風(fēng)險。實際工作中，遇到問題不知如何報告，不知應(yīng)該由誰負責，不知應(yīng)該如何處罰，不知應(yīng)該如何持續(xù)改善。缺乏制度保證，任何管理都是軟弱無力的。

（五）沒有建立內(nèi)部激勵機制以有效激勵員工管控風(fēng)險

由于缺乏激勵機制，全員對風(fēng)險發(fā)現(xiàn)及糾偏改進缺乏積極性，缺乏主人翁意識。畢竟企業(yè)不是自家的，作為打工者，多一事不如少一事。如果提建議不被理睬，或得不到鼓勵和褒獎，就沒有人愿意主動發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并報告，更不會主動去提出改進建議，主動改變目前的習(xí)慣操作。

三、建立現(xiàn)代風(fēng)險管理體系的建議

（一）企業(yè)應(yīng)加強風(fēng)險管理理念建設(shè)

企業(yè)應(yīng)加強風(fēng)險管理理念建設(shè)，形成良好的風(fēng)險管理企業(yè)文化。從企業(yè)戰(zhàn)略到日常管理的各個環(huán)節(jié)，都要體現(xiàn)對風(fēng)險管理的重視。將風(fēng)險管理意識融入從管理層到普通員工的價值觀中，形成重視風(fēng)險和管理風(fēng)險的共同認識和自覺行動。

（二）根據(jù)風(fēng)險管理的需要，建立專門的風(fēng)險管理機構(gòu)

風(fēng)險管理機構(gòu)框架與企業(yè)的組織機構(gòu)框架相對應(yīng)，即包括董事會、監(jiān)事會、管理層、業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險管理責任部門等。要明確各個負責部門在風(fēng)險管理中的職責分工，要求職責邊界清晰，既相互制約又相互協(xié)調(diào)。

（三）完善風(fēng)險管理基本流程及文本記錄和報告

將風(fēng)險管理的各個流程通過表格清單方式列示，即風(fēng)險評估和報告表。盡可能全面記錄風(fēng)險管理全過程內(nèi)容，方便使用者填報和閱讀，確保在執(zhí)行過程中信息的充足性、及時性、連續(xù)性。內(nèi)容包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險報告、風(fēng)險評價。將企業(yè)所有識別的風(fēng)險匯集在一份風(fēng)險評估表中，便于風(fēng)險管理者對各種風(fēng)險事項進行對比，綜合評價整體風(fēng)險，并對所有風(fēng)險進行監(jiān)控。

（四）建立風(fēng)險管理制度體系

風(fēng)險管理制度體系應(yīng)與企業(yè)其他管理制度相互呼應(yīng)，相互補充，而不是相互孤立。風(fēng)險管理制度體系包括風(fēng)險管理決策權(quán)限規(guī)定、風(fēng)險識別與評估規(guī)則、安全生產(chǎn)制度、緊急事件處置制度、風(fēng)險報告制度、風(fēng)險管理考核管理規(guī)定等。

（五）完善內(nèi)部激勵機制

完善與風(fēng)險管理有關(guān)的內(nèi)部激勵機制，增強員工的風(fēng)險意識，提升員工風(fēng)險管理的熱情。定期對風(fēng)險項目應(yīng)對成果進行考核評價，獎勤罰懶，激勵員工更好地將風(fēng)險管控工作做好做細。

四、中小外資企業(yè)如何建立完善的風(fēng)險管理體系

中小外資企業(yè)建立完善的風(fēng)險管理體系，要從以下幾方面入手：

（一）開展風(fēng)險管理理念的教育和宣傳

企業(yè)風(fēng)險管理意識薄弱，是中小外資企業(yè)普遍的現(xiàn)狀?？偣镜摹讹L(fēng)險管理手冊》往往只是在風(fēng)險管理員一人手中，并沒有得到重視，制度文件形同一紙空文。企業(yè)要從上到下，樹立風(fēng)險意識。公司最高管理層要提高對風(fēng)險管理的重視度，并帶領(lǐng)全員學(xué)習(xí)現(xiàn)代風(fēng)險管理知識，建立完善風(fēng)險管理體系，形成人人重視風(fēng)險、重視風(fēng)險管理的企業(yè)氛圍。公司可以聘請外部專業(yè)咨詢機構(gòu)來給全員進行風(fēng)險管理知識的培訓(xùn)，任命風(fēng)險管理官來負責公司的風(fēng)險管理知識培訓(xùn)和風(fēng)險管理體系的搭建。

（二）建立風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)

中小外資企業(yè)普遍沒有風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)，往往只是在各級管理層的崗位職責上增加一項風(fēng)險控制責任，但沒有具體和詳細的職責描述。風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)就是要建立專門的，以風(fēng)險管理目標為重點的，一套職責范圍、職責分工明確，相互制約相互協(xié)調(diào)的，有效的管理結(jié)構(gòu)。該組織架構(gòu)與公司的組織架構(gòu)基本一致，但是風(fēng)險負責人可以授權(quán)為部門內(nèi)非部門第一領(lǐng)導(dǎo)的員工，避免因部門領(lǐng)導(dǎo)忙于其他業(yè)務(wù)而忽視風(fēng)險管理的工作。部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對本部門風(fēng)險承擔第一責任。公司的最高管理機構(gòu)董事會是風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)的最高負責人，但可以指定一位風(fēng)險管理官來負責總體協(xié)調(diào)管控風(fēng)險管理的全流程的有效執(zhí)行。風(fēng)險管理官既對本公司董事會負責，又對總公司風(fēng)險管理委員會負責。

（三）風(fēng)險管理方法流程的建立和實施

根據(jù)風(fēng)險管理流程的六步法，設(shè)計出一套文本化的操作表單，表單中要體現(xiàn)風(fēng)險的分類、風(fēng)險的容忍度、識別出的風(fēng)險內(nèi)容、風(fēng)險的評估、風(fēng)險的應(yīng)對方案、風(fēng)險的監(jiān)督過程、風(fēng)險的考核評價全過程。要定期對風(fēng)險管理流程表進行填報，并定期監(jiān)督和報告。風(fēng)險管理流程表上所填報的風(fēng)險項目不得在一年內(nèi)刪除，即便是已經(jīng)解決的項目。這是便于下一步的業(yè)績考核和評價。對于沒有解決的項目，進入新的年度要繼續(xù)保留，以便持續(xù)解決和監(jiān)督進程。風(fēng)險評估全流程要求每月至少走一遍，但風(fēng)險管控的工作是貫穿在每日的工作中，對于比較重大的風(fēng)險，要特別追蹤，持續(xù)改進。

風(fēng)險識別要從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境入手，各個運營部門參與，將可能給企業(yè)帶來負面影響、損失、延誤、阻礙和沖抵的風(fēng)險，風(fēng)險伴隨的機會，盡可能識別出來，并描述風(fēng)險發(fā)生的原因和可能的后果。

風(fēng)險分析就是確定風(fēng)險損失值和發(fā)生的可能性，通常以定量方法來表述風(fēng)險損失值，即風(fēng)險對現(xiàn)金流的影響。風(fēng)險損失值的判斷主要考慮歷史數(shù)據(jù)、經(jīng)驗、未來現(xiàn)金流預(yù)測等綜合因素。以未來12個月期間來判斷損失值和可能性，手冊中列明可能性分類和對應(yīng)的百分比值。

風(fēng)險損失值和發(fā)生的百分比相互作用就是風(fēng)險的水平。風(fēng)險水平分為5個級別：不重要、較小、適中、較大、重大。這些都在風(fēng)險評估表中可以對應(yīng)出來。根據(jù)風(fēng)險評估的水平，可以選擇風(fēng)險應(yīng)對的方法，風(fēng)險應(yīng)對方法主要有4種：風(fēng)險回避、風(fēng)險降低、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險接受。通常企業(yè)采用比較多的方法是風(fēng)險降低，風(fēng)險負責人要把風(fēng)險降低的具體方法列明，并列明風(fēng)險降低的證明標志是什么。

（四）建立適合中小企業(yè)的風(fēng)險管理制度體系

有了制度的保證，才能夠使風(fēng)險管理的理念得以持久和全面地貫徹執(zhí)行。公司應(yīng)制定適合本公司實際的《風(fēng)險管理手冊》，將本公司風(fēng)險管理的政策、風(fēng)險管理組織架構(gòu)、風(fēng)險管理流程、風(fēng)險評價方法等都在手冊里列明。對全體員工進行培訓(xùn)指導(dǎo)，并制定與風(fēng)險管理相配套的，與日常業(yè)務(wù)相融合的其他規(guī)章制度，如風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)、應(yīng)急處置制度、風(fēng)險報告制度、風(fēng)險管理考核管理規(guī)定等。

（五）加強員工激勵，鼓勵人人參與風(fēng)險管控

除了建立風(fēng)險管理制度和流程外，要完善與風(fēng)險管理有關(guān)的內(nèi)部激勵機制，增強員工的風(fēng)險意識，提升員工風(fēng)險管理的熱情。企業(yè)應(yīng)鼓勵全員參與風(fēng)險管控，在日常工作中形成自覺的習(xí)慣，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險立即報告，并自覺采取補救措施，主動發(fā)現(xiàn)隱患，積極提供合理化建議。對積極參與風(fēng)險管控的員工給予獎勵，定期對風(fēng)險項目應(yīng)對成果進行考核評價，獎勤罰懶，激勵各級員工更好地將風(fēng)險管控工作做好做細。

五、結(jié)語

對于中小外資企業(yè)的風(fēng)險管理體系方法的探索，經(jīng)歷了一段時間摸索實踐后總結(jié)出如下幾點：

（一）不能照搬照抄書本上的方法

比如教科書上講，風(fēng)險評估的定量方法有風(fēng)險模型、損失分布、敏感性分析等。但這在中小企業(yè)實踐中很難實行。一方面，數(shù)據(jù)來源不準確，方法較難掌握，而且比較煩瑣、費時。另一方面，定量的基礎(chǔ)通常是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、管理者經(jīng)驗等模糊數(shù)學(xué)來確定的。對于全員參與的項目，應(yīng)盡量方便理解、方便操作，才好推行下去。

（二）風(fēng)險管理的重點在于發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并采取有效措施應(yīng)對風(fēng)險

風(fēng)險管理的重點不在于對風(fēng)險進行定量的評估。因為對于風(fēng)險，大多數(shù)情況是無法準確計量的，一般依靠相關(guān)管理者評價或粗略的統(tǒng)計分析。風(fēng)險管理的重點是識別出重要風(fēng)險，確定風(fēng)險管控的策略。管控風(fēng)險往往需要對業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品設(shè)計、規(guī)章制度、采購渠道、銷售渠道等進行調(diào)整甚至再造，需要很大的決心和成本。因此，風(fēng)險的管控策略常常需要考慮成本效益原則。

（三）協(xié)調(diào)相關(guān)方持續(xù)完成風(fēng)險管控目標

風(fēng)險管理的難點在于如何協(xié)調(diào)各相關(guān)方持續(xù)完成風(fēng)險管控目標。很多風(fēng)險項目都是涉及多個部門的協(xié)調(diào)問題，往往容易造成互相推諉扯皮，所以關(guān)鍵環(huán)節(jié)是管理層的監(jiān)督和考核。只有扎實做好監(jiān)督，才能不放松、不怠慢;只有做好業(yè)績考核，才能調(diào)動全員的主動性和積極性。

（作者單位為北京中天恒會計師事務(wù)所有限責任公司）

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