李怡

前段時(shí)間Marketing Week報(bào)道了一條小新聞，雖然被大多數(shù)營(yíng)銷人忽略，但在我們看來(lái)其實(shí)應(yīng)該是個(gè)營(yíng)銷圈的小小里程碑事件。

這條新聞的標(biāo)題是《阿迪達(dá)斯：我們?cè)跀?shù)字營(yíng)銷領(lǐng)域進(jìn)行了過(guò)度投放》。阿迪達(dá)斯全球媒介總監(jiān)Simon Peel表示：過(guò)去這些年，阿迪過(guò)度投資了數(shù)字和效果（digital&performance）渠道，進(jìn)而犧牲了品牌建設(shè)。文中還提供了異常精確的數(shù)字：77%的預(yù)算在效果，23%在品牌。

“過(guò)度投資”這個(gè)詞聽(tīng)上去好像不太嚴(yán)重。但你要知道，阿迪達(dá)斯每年在營(yíng)銷上的預(yù)算投放大概將近20億歐元，就算只是錯(cuò)配20%，這也是30億人民幣買(mǎi)的教訓(xùn)。那所謂的“數(shù)字和效果渠道”到底是指什么呢？

翻譯一下，本質(zhì)上，你可以理解為這是兩條標(biāo)準(zhǔn)：

1.投資可以監(jiān)測(cè)的>不可以監(jiān)測(cè)的。

2.投資直接產(chǎn)生轉(zhuǎn)化的>不能直接產(chǎn)生轉(zhuǎn)化的。

也就是說(shuō)，阿迪把大把的預(yù)算砸在了信息流、SEO/SEM（搜索引擎優(yōu)化）、電商廣告這樣的渠道，這些渠道可監(jiān)測(cè)，甚至能按CPA甚至CPS（購(gòu)買(mǎi)）付費(fèi)，ROI（投資回報(bào)率）立竿見(jiàn)影。而傳統(tǒng)的戶外、電視、廣播、報(bào)紙自然就相形見(jiàn)絀了。

更有意思的是，文中提到阿迪達(dá)斯過(guò)去幾年一直引用一種叫做“最后點(diǎn)擊”的歸因模型。這種模型把“務(wù)實(shí)主義”發(fā)揮到極致——顧名思義，不管之前消費(fèi)者看過(guò)點(diǎn)過(guò)多少其他品牌信息，這個(gè)模型會(huì)把轉(zhuǎn)化的功勞全部歸因于購(gòu)買(mǎi)前的最后一次點(diǎn)擊。

看到這里你應(yīng)該恍然大悟，很明顯，這違背了最基本的營(yíng)銷常識(shí)：效果轉(zhuǎn)化并非無(wú)源之水，這個(gè)源頭就是品牌建設(shè)。

從任何消費(fèi)者決策旅程或基本的漏斗模型中，我們都能看到，沒(méi)有源頭的認(rèn)知與興趣，就沒(méi)有最終的轉(zhuǎn)化與購(gòu)買(mǎi)。引用一位數(shù)字廣告資深從業(yè)者的數(shù)據(jù)：事實(shí)上，用戶一般要經(jīng)過(guò)20多個(gè)廣告點(diǎn)擊才能做出購(gòu)買(mǎi)的行動(dòng)。各種展示方式包括搜索、社交、郵件、異型廣告或者電視廣告。

所以，相信有個(gè)更大的疑問(wèn)在你腦中呈現(xiàn)了：阿迪達(dá)斯真的就那么蠢？為什么那么不重視品牌？其實(shí)對(duì)于大多數(shù)甲方而言，堅(jiān)持做品牌建設(shè)，真的特別難。

理解之難：品牌建設(shè)到底在建設(shè)什么

品牌是一個(gè)模糊術(shù)語(yǔ)，其定義太多太雜，這容易導(dǎo)致大家雞同鴨講，更增加了相互溝通和推進(jìn)的難度。

考慮如下場(chǎng)景：

老王開(kāi)了家飯店，找設(shè)計(jì)師做了個(gè)LOGO，這是做品牌嗎？

飯店開(kāi)起來(lái)后，老王為了擴(kuò)散，投了本地公眾號(hào)，這是做品牌嗎？

老王請(qǐng)親朋好友來(lái)吃飯，然后口碑推薦更多人，這是做品牌嗎？

老王邀請(qǐng)到十大名廚加入公司，這是做品牌嗎？

老王模仿海底撈，把服務(wù)做得遠(yuǎn)近聞名，這是做品牌嗎？

從企業(yè)價(jià)值的宏觀視角出發(fā)，這里的每個(gè)行為都是做品牌。但如果從不同職能的個(gè)體出發(fā)，各自就有各自的偏見(jiàn)。

建立起立體的思維，永遠(yuǎn)不要一想到“做品牌”，就聯(lián)想到蘋(píng)果或耐克做的廣告，或者寫(xiě)一句充滿創(chuàng)意的Slogan。

做品牌究竟是做什么？我們的答案是，做品牌就是構(gòu)建品牌的深度和廣度。所謂“心智顯著性”，實(shí)際上也就是這兩個(gè)維度的共同組合。

深度可以看作是一個(gè)縱軸，從最淺顯的識(shí)別和記憶，到承諾和背書(shū)，再到情感價(jià)值、象征價(jià)值的層面，越往上扎得越深。而廣度可以看作是橫軸，任何品牌都應(yīng)該關(guān)注自己如何更全面地覆蓋自己的品類用戶。上面的老王，可以看見(jiàn)他有的時(shí)候是在做深度，有的時(shí)候是在做廣度，這與他從事的事業(yè)和資源有直接關(guān)系。

執(zhí)行之難：品牌建設(shè)如何下手

品牌建設(shè)的第二大難處在于：雖然我們知道品牌建設(shè)很重要，但什么時(shí)機(jī)進(jìn)行怎樣的品牌建設(shè)？沒(méi)有準(zhǔn)確的反饋，如何知道做得對(duì)不對(duì)呢？

最不負(fù)責(zé)的回答是：看情況。

最負(fù)責(zé)的回答也是：看情況。

看情況，其實(shí)考驗(yàn)的是品牌操盤(pán)者的底層分析能力。有了分析能力，才有了執(zhí)行的自信。

通常來(lái)說(shuō)，分析的起點(diǎn)在兩個(gè)最基本面的問(wèn)題：階段和品類。

階段，更多是從企業(yè)角度看決策時(shí)機(jī)，決定了企業(yè)負(fù)責(zé)人如何去做品牌投放決策、如何劃分主次。一個(gè)剛上線的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，達(dá)成PMF（產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配）的時(shí)間，就決定了品牌進(jìn)行引流投放的重要性和時(shí)間；一個(gè)快消品的研發(fā)初期，起個(gè)好名字可能就是品牌策略的重心，而定義品牌價(jià)值觀可能就不是這個(gè)階段該重點(diǎn)考慮的。

品類，決定了消費(fèi)者的需求、決策模式、觸媒習(xí)慣等共性，也決定了產(chǎn)品/解決方案的價(jià)值構(gòu)成。以網(wǎng)紅帶貨舉個(gè)例子。帶貨的成功率本質(zhì)上就是成交的可能性，而成交的可能性實(shí)際取決于消費(fèi)者的感知價(jià)值VS實(shí)際價(jià)格：一個(gè)美妝時(shí)尚網(wǎng)紅，如果帶貨阿迪達(dá)斯新出的鞋子就非常容易。因?yàn)橄M(fèi)者的感知價(jià)值中，除了鞋子最基本的使用價(jià)值外，鞋子的設(shè)計(jì)價(jià)值、阿迪達(dá)斯這個(gè)品牌所帶來(lái)的時(shí)尚優(yōu)越感（品牌社交價(jià)值）能夠迅速使得感知價(jià)值超越定價(jià)，就算賣(mài)1399元，也很可能被一搶而空。

另外，執(zhí)行之難，往往也與理解透徹與否有關(guān)。例如，該投效果還是該投品牌。阿迪達(dá)斯似乎告訴你，效果廣告不宜投得太多，品牌應(yīng)該重視起來(lái)。但我們真的要拘泥于概念嗎？本就不存在絕對(duì)的“效果”和“品牌”廣告。

因此，我們認(rèn)為：對(duì)用戶心智、對(duì)品牌增長(zhǎng)的客觀規(guī)律，理解越透徹，其實(shí)執(zhí)行越果決。

堅(jiān)守之難：內(nèi)外部的多重困境

品牌建設(shè)的第三大難處，在于堅(jiān)守：外部誘惑有很多。比如客觀的渠道和媒體紅利。2015年的微博，2016年的微信，2017年的小紅書(shū)，2018年的抖音，2019年的直播。所有的渠道紅利在迅速崛起之初，都多多少少以“能帶貨”而驕傲自豪。

以直播為例，當(dāng)我們的客戶在做直播時(shí)，往往都會(huì)贊嘆其超高的ROI。最近就連汽車在直播上賣(mài)出幾千萬(wàn)、上億元都已經(jīng)不足為奇。試問(wèn)：哪個(gè)甲方不動(dòng)心？危險(xiǎn)往往出現(xiàn)在你收割完第一、二波，打算繼續(xù)收割的那個(gè)貪心的時(shí)刻上。

再比如圈內(nèi)不斷興起迭代的各類概念，2017年是“品效合一”，2018年是“增長(zhǎng)裂變”，2019年是“私域流量”，新名詞崛起背后其實(shí)是對(duì)營(yíng)銷決策者注意力的吸引，爆紅的術(shù)語(yǔ)總是在暗示我們可以“放短線釣大魚(yú)”。更不用說(shuō)，新老BAT巨頭利用其強(qiáng)大的數(shù)據(jù)能力、包裝能力，將他們的一套方法論灌輸給你。

新媒體、新概念、新平臺(tái)，想告訴你的東西太多，這些外部誘惑都能將你從什么“營(yíng)銷的常識(shí)”或“長(zhǎng)期主義”上拉下馬來(lái)。

企業(yè)內(nèi)部的挑戰(zhàn)更加嚴(yán)峻

品牌經(jīng)理人的人性弱點(diǎn)：企業(yè)的目的是長(zhǎng)期獲取利潤(rùn)，而品牌負(fù)責(zé)人的任期可能決定了，他的利益是短期獲取升職加薪。但更麻煩的不是經(jīng)理人，個(gè)人的短視可以依靠強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)糾偏。而大企業(yè)整體的短視，往往會(huì)伴隨著組織擴(kuò)張而必然發(fā)生。

在阿迪達(dá)斯的這次自白中，其實(shí)也提到了這個(gè)關(guān)鍵因素——“我們錯(cuò)誤的短期主義是因?yàn)槲覀儽仨殞?duì)股東利潤(rùn)負(fù)責(zé)”。

企業(yè)的目標(biāo)就是為股東創(chuàng)造價(jià)值（利潤(rùn)），但是股東的利潤(rùn)卻會(huì)導(dǎo)致極端的短期主義，自上而下蔓延自整個(gè)公司。我們不能完全說(shuō)是領(lǐng)導(dǎo)者出了問(wèn)題，而是制度、文化出了問(wèn)題。

看過(guò)阿里在企業(yè)文化層面的自我改革：當(dāng)企業(yè)還沒(méi)有成長(zhǎng)為巨無(wú)霸時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人憑借個(gè)人遠(yuǎn)見(jiàn)，積極帶領(lǐng)全員“務(wù)虛”，專門(mén)請(qǐng)外部顧問(wèn)來(lái)構(gòu)建企業(yè)文化，納入KPI考核，即使這與當(dāng)時(shí)銷售業(yè)績(jī)的KPI相沖突。結(jié)果是，我們前段時(shí)間就看到了他們最新的企業(yè)價(jià)值觀，第一條赫然寫(xiě)著：客戶第一，員工第二，股東第三。組織能力之強(qiáng)大，與此不無(wú)關(guān)系。

極端的務(wù)虛，某種程度上是極度的務(wù)實(shí)?？梢哉f(shuō)，把企業(yè)做大做強(qiáng)靠領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，而讓企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青則可能要靠能容納長(zhǎng)期主義的制度和文化。請(qǐng)相信，堅(jiān)持去做那些更難、更長(zhǎng)期的事情，總會(huì)獲得更好的回報(bào)。