劉均華 戶 鯤 閆曉博/文

歷史上“東方紅一號”衛(wèi)星的成功發(fā)射，是系統(tǒng)工程思想指導(dǎo)單個型號成功的典范。我國航天事業(yè)歷經(jīng)60 多年的發(fā)展，面對多項目高度并行，如何在有限資源條件下開展航天多項目組合管理，已成為當(dāng)下亟待解決的重要問題。

項目組合管理

多項目管理最早由Irene Tobis 和Micheal Tobis兩位博士提出，并在其出版的《多項目管理》一書中做了詳細的總結(jié)和分析。項目組合管理（Project Portfolio Management，PPM）是多項目管理的一個重要組成部分。

項目組合管理是從組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)選擇和評估項目（Project），依據(jù)戰(zhàn)略領(lǐng)域劃分成不同的項目集（Program），并針對項目集和項目集中的項目對組織所擁有的資源進行優(yōu)化配置，通過對項目組合動態(tài)管理，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

項目組合管理與項目管理的區(qū)別

航天項目組合管理的特點

項目組合管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。隨著航天型號和項目數(shù)量激增，資源沖突加劇，航天企業(yè)已由單一項目管理時代邁入多項目組合管理時代。開展型號組合管理，應(yīng)充分考慮以下幾個特點。

資源沖突性。近年來，隨著新研型號立項加速，國防型號交付數(shù)量增多，軍隊競爭性采購要求更嚴(yán)，型號之間“搶占”有限資源的矛盾日益凸顯。此種形勢下，必須通過項目組合管理，防止型號之間無序搶奪資源，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和資源共享。

目標(biāo)戰(zhàn)略性。單一航天型號管理更側(cè)重于實現(xiàn)型號自身目標(biāo)。而航天項目組合管理首先要考慮的是企業(yè)戰(zhàn)略，并包括以下階段：（1）戰(zhàn)略準(zhǔn)備：準(zhǔn)備進行項目組合管理所需的戰(zhàn)略計劃級信息、項目戰(zhàn)略定位；（2）項目組合初步構(gòu)建：收集計劃或正在實施的項目集信息，選擇合適的項目組合元素，并獲得正式批準(zhǔn)；（3）項目組合調(diào)整、評估：選取符合企業(yè)戰(zhàn)略的項目和項目集并評估，確定最終的項目組合方案；（4）項目組合管理：不僅包括戰(zhàn)略層面的管理，還包括運營級的管理。通過開展航天型號組合管理，既要保證單一型號的成功，更需要保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

系統(tǒng)綜合性。項目組合管理同樣存在類似于項目管理的生命周期，包括項目集的識別、計劃、實施和收尾。因此，需根據(jù)型號所處的不同階段，采取不同的方法，有效管理項目組合中的項目集和項目，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

管理動態(tài)性。型號組合管理需要動態(tài)地對項目集的不同階段、具有不同特點的項目進行評價和比較。伴隨著老型號生命周期的結(jié)束、新型號的加入，或者為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的項目組合結(jié)構(gòu)調(diào)整、項目集進入新階段等，項目組合管理的策略也要進行相應(yīng)調(diào)整。

航天項目組合管理的程序

開展多型號組合管理，需要進行一系列動態(tài)、閉環(huán)、循環(huán)迭代的控制過程，具體可參考如下程序進行。

項目識別和項目集建立。全面梳理所有型號，包括正在開展的和未來一段時間內(nèi)即將納入規(guī)劃的新型號。對每個型號的目標(biāo)、特征進行準(zhǔn)確識別，而后根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對型號進行領(lǐng)域劃分，初步劃分為符合不同戰(zhàn)略目標(biāo)的項目集。

項目分析、評價與選擇。對每類項目集中所有型號的資源需求、里程碑計劃、全生命周期成本、風(fēng)險等因素進行具體分析。依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立針對所有項目集的評價標(biāo)準(zhǔn)和對項目集內(nèi)各項目的評價標(biāo)準(zhǔn)，并對項目集和各型號進行評價、排序和優(yōu)先級設(shè)置。對不符合標(biāo)準(zhǔn)、排序靠后或者對不影響企業(yè)戰(zhàn)略的項目予以剔除。

項目組合優(yōu)化與資源配置。企業(yè)高層管理者決策配置給每個項目集的資源數(shù)量。在各個項目集內(nèi)，分析每個項目對各項資源的需求，而后依據(jù)資源約束、成本、進度、用戶需求等，進行項目平衡和資源配置，直至資源分配完畢，并實現(xiàn)最優(yōu)項目組合。

計劃編制及動態(tài)調(diào)整。在利用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）編制型號計劃時，需伴隨資源分配，形成型號資源計劃，隨后據(jù)此制訂項目集資源管理計劃。因此要保持項目執(zhí)行過程中的資源平衡，就必須加強對計劃執(zhí)行中的實時監(jiān)督，第一時間進行資源沖突優(yōu)化。

長征五號運載火箭 史嘯/攝

項目組合實施與監(jiān)控。項目組合的管理主體主要有三個：型號經(jīng)理（Project Manager，PM）、項目組合管理小組（Portfolio Management Group，PMG）和項目組合指導(dǎo)委員會（Portfolio Steering Group，PSG）。PM 負責(zé)單個型號的計劃、實施、控制等工作。PMG 負責(zé)項目組合的監(jiān)控和管理，負責(zé)對當(dāng)前項目組合狀態(tài)、新入項目、潛在機遇進行評估，并將評估結(jié)果上報PSG 決策。PSG 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，開展項目組合選擇、項目和項目集優(yōu)先級確定等，并根據(jù)優(yōu)先級進行資源配置。

項目組合評價與變更。根據(jù)項目并行實施和監(jiān)測到的具體狀態(tài)信息，結(jié)合企業(yè)及項目所處的內(nèi)外部環(huán)境變化、戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整等，對項目組合管理效果進行全面科學(xué)評價，并依據(jù)評價結(jié)果對項目組合情況進行變更控制和重新優(yōu)化，使之更加符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向。

航天型號組合管理建議

開展航天項目組合管理可從以下幾方面推進實施。

強化企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域的準(zhǔn)確分類。對企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域的分類實際上是對企業(yè)所有項目的聚類。將項目根據(jù)不同需求、特征和目標(biāo)劃分至不同的戰(zhàn)略領(lǐng)域，以便在不同的發(fā)展階段為其配置不同數(shù)量的資源和能力。隨著用戶對型號研制要求的變化，型號組合管理應(yīng)開展更為準(zhǔn)確的戰(zhàn)略領(lǐng)域分類。

發(fā)揮型號綜合管理部門和機構(gòu)的職能。應(yīng)充分發(fā)揮PM、PMG 和PSG 的綜合管理職能。PMG 應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注項目集中各個項目的綜合協(xié)調(diào)和資源配置。PSG 應(yīng)重點關(guān)注項目集之間、項目與部門間、部門與部門間的綜合協(xié)調(diào)，通過企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策，化解沖突和矛盾，爭取綜合平衡。

建立統(tǒng)一的項目評價標(biāo)準(zhǔn)和沖突決策機制。型號組合管理的前提是建立統(tǒng)一的項目評價標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)當(dāng)為不同戰(zhàn)略領(lǐng)域和領(lǐng)域內(nèi)的不同項目設(shè)置優(yōu)先級。同時，需要制定沖突決策程序，在出現(xiàn)資源沖突時盡快協(xié)調(diào)和決策，按照優(yōu)先級順序配置資源。

確立更加明晰的相關(guān)方權(quán)責(zé)關(guān)系。在型號組合管理中，需要型號隊伍、眾多企業(yè)、項目組合管理機構(gòu)高度配合。明確相關(guān)方分工界面和權(quán)責(zé)關(guān)系，是項目組合管理的基本前提。否則既容易出現(xiàn)多頭管理的混亂局面，也容易造成無人負責(zé)的疏漏錯誤。

建立內(nèi)部市場化運營機制。航天型號組合管理應(yīng)當(dāng)與市場發(fā)展緊密結(jié)合。可以嘗試開展企業(yè)內(nèi)部市場化運營，建立內(nèi)部市場化計價機制、內(nèi)部模擬結(jié)算機制、內(nèi)部事業(yè)部制等，對型號資源價值進行全面衡量，對項目的投入產(chǎn)出進行準(zhǔn)確評估，從而為項目評價、選擇和改進提供科學(xué)依據(jù)。

構(gòu)建項目計劃與資源聯(lián)動監(jiān)控系統(tǒng)。建立適應(yīng)型號不確定性、包含資源保障能力、有計劃責(zé)任歸屬、可異地協(xié)同的項目計劃與資源聯(lián)動監(jiān)控系統(tǒng)，不僅能幫助型號項目經(jīng)理了解本型號的資源情況，也能幫助綜合管理部門跟蹤各階段、各領(lǐng)域的資源綜合配置，為及時補充短板資源、合理調(diào)配資源提供依據(jù)。

加強共性技術(shù)、通用產(chǎn)品和共享資源的研究開發(fā)。如果型號間技術(shù)、產(chǎn)品和資源差異過大，則很難開展統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。企業(yè)需加強共性技術(shù)開發(fā)，開展模塊化、通用化、產(chǎn)品化研究，加強資源共享性，通過訂單管理實現(xiàn)“去型號化、去任務(wù)化”的組批投產(chǎn)、項目跟產(chǎn)和組批驗收，降低項目組合管理的難度和復(fù)雜度。

強化系統(tǒng)工程思想的指導(dǎo)作用。航天型號項目組合管理較單一型號管理更加復(fù)雜，對統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和綜合管理的要求更高。在實施項目組合管理過程中，必須站在組織發(fā)展的全局高度，以戰(zhàn)略性思維和系統(tǒng)工程思維作為指導(dǎo)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)項目集之間、項目之間的各類關(guān)系。

航天企業(yè)正在加速邁進項目組合管理的新階段。應(yīng)當(dāng)在充分發(fā)揮成熟管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，重點關(guān)注企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，從組織機構(gòu)、規(guī)章制度、管理流程、分工界面、信息化建設(shè)等各方面共同推進流程再造，圍繞資源優(yōu)化配置和技術(shù)經(jīng)濟一體化開展管理創(chuàng)新研究，推動企業(yè)向世界一流的目標(biāo)快速前進。