吳 鵬 吳 昊/文

2019 年，中國(guó)兵裝重慶建設(shè)工業(yè)公司軍品訂單和生產(chǎn)創(chuàng)歷史新高，民品逆市上行穩(wěn)步增長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)“雙增長(zhǎng)”，全年收入同比增長(zhǎng)30.08%，完成全年目標(biāo)的107.33%；利潤(rùn)總額同比增長(zhǎng)231.88%，完成全年目標(biāo)的167.7%。持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢(shì)以及多項(xiàng)指標(biāo)所顯現(xiàn)出的驕人業(yè)績(jī)，生動(dòng)印證了深度整合、專(zhuān)業(yè)重組的威力與魅力,“中國(guó)槍王”的地位更加鞏固，逐步邁入了高質(zhì)量發(fā)展的軌道。

把握“時(shí)與勢(shì)”做強(qiáng)做優(yōu)做大軍品產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)謀

建設(shè)、長(zhǎng)風(fēng)與華慶都是我國(guó)常規(guī)兵器的重要基地，三家企業(yè)過(guò)去始終是兵裝家庭的親密兄弟，有著深厚的“血緣”關(guān)系，同處成渝經(jīng)濟(jì)帶，三家企業(yè)都曾為我軍武器裝備現(xiàn)代化建設(shè)做出了卓越貢獻(xiàn)。

但是企業(yè)發(fā)展歷程不同，資源稟賦各異，經(jīng)濟(jì)水平有差距。百年建設(shè)跨越三個(gè)世紀(jì)，有四十載軍轉(zhuǎn)民歷程，自實(shí)行“騰籠換鳥(niǎo)”從主城區(qū)退到郊外后，2009年又實(shí)行了軍民分立。那時(shí)，企業(yè)面臨主導(dǎo)產(chǎn)品單一、經(jīng)營(yíng)虧損嚴(yán)重、歷史負(fù)擔(dān)沉重、組織機(jī)構(gòu)臃腫等諸多難題。但經(jīng)過(guò)5 年韜光養(yǎng)晦和苦心經(jīng)營(yíng)，企業(yè)效益陡然提增，發(fā)展優(yōu)勢(shì)日趨凸顯。在2014 年10 月13 日建設(shè)、長(zhǎng)風(fēng)兩廠整合前，建設(shè)的“小日子”也還過(guò)得去。但是企業(yè)發(fā)展頂?shù)搅恕疤旎ò濉?，很難“再往前走一大步”。而長(zhǎng)風(fēng)是一家五十多年的三線軍工企業(yè)，屬?lài)?guó)家動(dòng)態(tài)保軍企業(yè)，軍民品結(jié)構(gòu)雖然較好，但因缺少軍工產(chǎn)品資質(zhì)，軍品越來(lái)越被邊緣化，加上沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)大的改革調(diào)整，歷史包袱沉重，職工思想觀念陳舊，經(jīng)營(yíng)管理粗放，質(zhì)量問(wèn)題頻出，由于長(zhǎng)期缺少資金投入，經(jīng)營(yíng)難以為繼。

華慶同樣是一家逾五十年歷史的三線軍企。2018 年12 月,在改革開(kāi)放40 周年的重要?dú)v史節(jié)點(diǎn),集團(tuán)公司黨組審時(shí)度勢(shì),統(tǒng)籌研究,再次做出了建設(shè)工業(yè)、四川華慶兩廠整合的重要決定。當(dāng)時(shí),建設(shè)是歷史上獲得軍品訂單最多、任務(wù)最重的一年，與此相反的是，華慶仍處于一無(wú)產(chǎn)品、二無(wú)訂貨、三無(wú)資金的發(fā)展瓶頸階段。

識(shí)勢(shì)者智，馭勢(shì)者贏；發(fā)展有所呼，改革有所應(yīng)。必須以更大的決心、勇氣和智慧斬關(guān)奪隘，在整合重組中做強(qiáng)做優(yōu)做大集團(tuán)公司軍品產(chǎn)業(yè)！

斬獲“效與果”八大優(yōu)勢(shì)完美詮釋整合紅利

先后重組整合5 年間，三家企業(yè)從同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)到專(zhuān)業(yè)整合，從市場(chǎng)角力到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從單兵作戰(zhàn)到合指成拳，逐步形成了八大優(yōu)勢(shì)。

——行業(yè)地位優(yōu)勢(shì)。整合后，建設(shè)工業(yè)成為國(guó)內(nèi)最大的輕武器研發(fā)制造企業(yè)，代表著我國(guó)輕武器行業(yè)的最高水平，在國(guó)內(nèi)具備絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具有一定的話語(yǔ)權(quán)、主導(dǎo)權(quán)，能夠爭(zhēng)取國(guó)家更多的政策，能夠得到軍方更多的支持。

——產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。軍品、民品板塊結(jié)構(gòu)合理，真正實(shí)現(xiàn)了“兩條腿”走路，軍民品各有優(yōu)勢(shì)且相互支撐，增強(qiáng)了企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。軍品實(shí)現(xiàn)“三個(gè)全覆蓋”——軍種全覆蓋、口徑全覆蓋、市場(chǎng)全覆蓋。民品從民用槍、汽車(chē)軸類(lèi)零部件延伸到汽車(chē)轉(zhuǎn)向系統(tǒng)、制動(dòng)系統(tǒng)，產(chǎn)業(yè)鏈完整，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)。公司是真正的軍民結(jié)合、協(xié)同發(fā)展。

——技術(shù)和制造優(yōu)勢(shì)。累計(jì)投入技改資金超過(guò)10億元，主要零部件生產(chǎn)線加工設(shè)備的數(shù)控化率達(dá)到95%以上，制造能力和水平極大提升。初步實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品設(shè)計(jì)虛擬化、工藝設(shè)計(jì)三維化、科研試制無(wú)紙化、生產(chǎn)制造可視化、信息管理平臺(tái)化、過(guò)程管理在線化。按照“強(qiáng)核心、大協(xié)作”的思路，傾力打造配套體系，提高了效率和效益。幾個(gè)基地間資源實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)籌共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

——經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)效益優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，公司規(guī)模從4億5億元躍升到近40億元。公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，經(jīng)營(yíng)效益不斷提高，盈利能力不斷增強(qiáng)，利潤(rùn)總額保持恒定。新建設(shè)把幾個(gè)企業(yè)整合成了一個(gè)大企業(yè)、強(qiáng)企業(yè)、好企業(yè)，可以集中力量辦大事。

——資產(chǎn)和資金優(yōu)勢(shì)。軍民分立時(shí)，貸款10 億元，每年利息5000 多萬(wàn)元，資不抵債。長(zhǎng)風(fēng)公司、華慶公司合并時(shí)有近4 億元貸款，還有社會(huì)負(fù)擔(dān)幾千萬(wàn)元，資金包袱非常沉重。到目前為止，新建設(shè)還完了十幾億元貸款，資產(chǎn)負(fù)債率降至70%。公司資產(chǎn)總額近50 億元，四大基地老區(qū)還有房產(chǎn)、地產(chǎn)等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。這樣的資金流和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)在所有企業(yè)里面也是少見(jiàn)的。

——機(jī)制和管理優(yōu)勢(shì)。公司在企業(yè)改革、機(jī)制創(chuàng)新、內(nèi)部管理方面形成了不少經(jīng)驗(yàn)。建立差異化激勵(lì)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效體系，增強(qiáng)了內(nèi)生動(dòng)力；建立精益管理“人”形體系，實(shí)現(xiàn)了均衡生產(chǎn)；大力推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，實(shí)現(xiàn)了“四能”；建立業(yè)財(cái)融合的價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管控體系，實(shí)現(xiàn)了降本增效；持續(xù)推進(jìn)精品工程，大幅提高了產(chǎn)品質(zhì)量。

——?jiǎng)?chuàng)新和人才優(yōu)勢(shì)。公司堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，實(shí)施“81023”創(chuàng)新工程，推進(jìn)產(chǎn)品、技術(shù)、工藝、質(zhì)量、管理、安全等全面創(chuàng)新，每年科技投入占比6%以上。每年創(chuàng)新表彰獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)200多萬(wàn)元，形成了“人人創(chuàng)新、事事創(chuàng)新、時(shí)時(shí)創(chuàng)新”的良好氛圍。大力實(shí)施“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略，提供多元化職業(yè)發(fā)展通道，不斷壯大四支人才隊(duì)伍：形成一支162 人的高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)化中層干部隊(duì)伍，一支150人的非行政人才隊(duì)伍、一支700 余人的科技人才隊(duì)伍、一支1200 人的技能人才隊(duì)伍，為未來(lái)發(fā)展培養(yǎng)20 年的人才。為集團(tuán)公司、兄弟單位輸送4 名高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才，培養(yǎng)了3 名公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，為上級(jí)機(jī)關(guān)和兄弟單位輸送了5 名優(yōu)秀人才。

——黨建和企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)。深入推進(jìn)全面從嚴(yán)治黨，堅(jiān)持實(shí)施“1366”黨建工作思路，聚焦不忘初心、推動(dòng)中心、聚攏人心“三心”工程，實(shí)現(xiàn)黨建物化有形，黨建引領(lǐng)有魂。通過(guò)深入細(xì)致的思想政治工作和豐富多彩的精神文化活動(dòng)，加快四大基地的文化融合，傳承艱苦奮斗、敢打硬仗的優(yōu)良傳統(tǒng)，發(fā)揚(yáng)與時(shí)俱進(jìn)、改革創(chuàng)新的時(shí)代精神，進(jìn)一步豐富建設(shè)工業(yè)的文化內(nèi)涵。公司為職工辦好事、辦實(shí)事，不斷增強(qiáng)職工群眾獲得感、幸福感、安全感。10 年來(lái)員工收入增長(zhǎng)227%；實(shí)施企業(yè)年金；堅(jiān)持開(kāi)展送溫暖、送清涼、困難補(bǔ)助、慰問(wèn)職工等，累計(jì)2628 萬(wàn)元；提高用餐標(biāo)準(zhǔn)，增加職工體檢頻次及標(biāo)準(zhǔn)；投入自動(dòng)化設(shè)備，改善職工工作環(huán)境、降低勞動(dòng)強(qiáng)度，讓職工群眾分享企業(yè)改革發(fā)展成果。

施策“法與術(shù)”精心打造軍企整合重組新范例

整合是一項(xiàng)十分龐雜浩大的系統(tǒng)工程，每一步幾乎都要邁過(guò)坎坷。建設(shè)工業(yè)的整合法術(shù)到底是什么？

——實(shí)施全面整合的“五統(tǒng)一”

統(tǒng)一思想。通過(guò)各種形式，把全員思想統(tǒng)一到集團(tuán)公司黨組的決定上來(lái)，統(tǒng)一到大建設(shè)的決策部署上來(lái)。

統(tǒng)一目標(biāo)。制定“一核兩翼”戰(zhàn)略（做強(qiáng)核心——槍械，做大兩翼——汽車(chē)零部件、新產(chǎn)業(yè)），確立“三步走”目標(biāo)。

統(tǒng)一行動(dòng)。公司領(lǐng)導(dǎo)思想高度統(tǒng)一，發(fā)出一個(gè)聲音；各職能部門(mén)各司其職，步調(diào)一致，形成團(tuán)結(jié)協(xié)作的良好氛圍。

統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。整合后，統(tǒng)一了技術(shù)、工藝、質(zhì)量、生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一了薪酬分配和社保、公積金、餐飲、交通等福利標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一了評(píng)比表彰、績(jī)效考核等標(biāo)準(zhǔn)。

統(tǒng)一管理。新建設(shè)形成一套領(lǐng)導(dǎo)班子、一支隊(duì)伍、一個(gè)考核體系，只有一套組織架構(gòu)、一個(gè)管理體系。

——過(guò)好深度融合的“五道關(guān)”

過(guò)好人員整合關(guān)。新建設(shè)對(duì)各單位重新定編、定員，累計(jì)解除214 人，在生產(chǎn)任務(wù)穩(wěn)步增長(zhǎng)的情況下，從業(yè)人員較2019 年初下降0.75%，其中彭州基地同比減少16.31%。全年人均勞動(dòng)生產(chǎn)率為20.7 萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)15%。

過(guò)好薪酬統(tǒng)一關(guān)。制訂了薪酬分配方案，在實(shí)施薪酬分配政策、辦法、標(biāo)準(zhǔn)和社保、公積金、餐飲、交通等福利標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中釋疑解惑、活血化瘀，建立職工異地工作交通食宿補(bǔ)貼制度，兩基地員工實(shí)現(xiàn)了同崗、同工、同薪。

過(guò)好業(yè)務(wù)管理優(yōu)化關(guān)。先后整合了研發(fā)、制造、采購(gòu)配套、工藝技術(shù)、質(zhì)量管理、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)管控、設(shè)備、工具等體系，搭建了統(tǒng)一的研發(fā)、采購(gòu)、制造、銷(xiāo)售服務(wù)等業(yè)務(wù)平臺(tái)，促進(jìn)了業(yè)務(wù)深度融合。

過(guò)好業(yè)務(wù)流程再造關(guān)。更新彭州基地的制度流程116 項(xiàng)，聯(lián)系實(shí)際修訂了一體化管理制度體系，出版2019 年公司《一體化管理制度與流程體系文件》匯編，實(shí)現(xiàn)了管理制度的優(yōu)化與統(tǒng)一以及政令暢通和精簡(jiǎn)高效。

過(guò)好資源整合關(guān)。對(duì)兩基地資產(chǎn)資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，對(duì)兩廠產(chǎn)品產(chǎn)能進(jìn)行統(tǒng)一布局，優(yōu)化了產(chǎn)品、市場(chǎng)、資產(chǎn)、人員等結(jié)構(gòu)。

——落實(shí)黨建保障的“五舉措”

制定工作思路，明確工作方向。新建設(shè)黨委制定了“1366 黨建工作思路”，為全面整合、深度融合提供強(qiáng)大的思想、組織保障和精神文化支撐。修訂了公司《全面從嚴(yán)治黨責(zé)任清單》，制定了公司《基層黨支部黨建責(zé)任清單》，進(jìn)一步明確各級(jí)責(zé)任；建立《基層黨組織KTM 項(xiàng)目推進(jìn)表》，每月依據(jù)各黨支部KPI、CPI 指標(biāo)完成情況，在全公司范圍內(nèi)掛紅旗警鐘。

發(fā)揮政治引領(lǐng)作用，營(yíng)造風(fēng)清氣正氛圍。成立四川建設(shè)華慶公司黨委，全面完成彭州基地黨支部組建，健全黨群部門(mén)，完善黨務(wù)機(jī)制，做到機(jī)構(gòu)不撤、人員不減、經(jīng)費(fèi)不缺。堅(jiān)決落實(shí)“三重一大”事項(xiàng)決策制度，堅(jiān)持“三公”選人用人標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施“不忘初心、推動(dòng)中心、聚攏人心”三心工程，高質(zhì)量開(kāi)展主題教育和內(nèi)部巡察，黨風(fēng)建設(shè)得到加強(qiáng)。

緊扣企業(yè)整合主題，形勢(shì)任務(wù)教育聚力。黨委書(shū)記帶頭，班子成員積極宣講整合重大意義。組織學(xué)習(xí)整合干部職工大會(huì)等精神，號(hào)召彭州基地員工樹(shù)立任務(wù)、效率、成本、對(duì)標(biāo)“四種觀念”。充分運(yùn)用宣傳媒體，策劃“嚴(yán)細(xì)實(shí)專(zhuān)精特”等大討論，讓職工跟上大建設(shè)步伐。員工思想觀念與行為規(guī)范發(fā)生較大變化，“市場(chǎng)、危機(jī)、創(chuàng)新、責(zé)任”意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，員工更加關(guān)注效率與效益，更加關(guān)心企業(yè)未來(lái)發(fā)展。

深入一線“面對(duì)面”，贏得職工“心連心”。公司黨政領(lǐng)導(dǎo)走進(jìn)一線，與職工面對(duì)面交流，直接解答職工問(wèn)題。新建設(shè)成立后，一年來(lái)車(chē)連夫11 次帶隊(duì)到彭州，主持召開(kāi)了8 次中干大會(huì)，跟彭州基地全體中干逐一談話；公司領(lǐng)導(dǎo)80 多人次到彭州檢查指導(dǎo)工作，并與彭州基地職工座談交流。

打造軍工領(lǐng)先文化，助推公司轉(zhuǎn)型升級(jí)。強(qiáng)化“JS1612”軍工領(lǐng)先文化理念體系宣貫；舉行彭州基地生產(chǎn)線調(diào)整啟動(dòng)儀式、建廠130 周年紀(jì)念大會(huì)、公司展覽館揭幕等活動(dòng)；統(tǒng)一制作宣傳陣地、服裝、胸牌等。同時(shí)，花溪、德感與彭州異地交流達(dá)56 人，彭州還安排4 批166 人次到花溪進(jìn)行交流學(xué)習(xí)，花溪240 人次到彭州進(jìn)行幫扶；“黨支部牽手行動(dòng)”促成川渝兩地16個(gè)黨支部結(jié)成對(duì)子；組織離退休老干部、公司勞模等到各基地參觀，多項(xiàng)措施促進(jìn)了企業(yè)文化深度融合。

對(duì)于今后的發(fā)展，建設(shè)工業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及國(guó)防和軍隊(duì)建設(shè)新要求，制定完善了“一核兩翼”戰(zhàn)略。即做強(qiáng)核心，以軍品為核心，通過(guò)研發(fā)新一代新武器，建設(shè)智能化工廠，建成世界一流軍品研制條件，打造世界名槍。做大兩翼，以汽車(chē)零部件、軍民結(jié)合新產(chǎn)業(yè)為羽翼，通過(guò)創(chuàng)新發(fā)展方式，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，做精做大，成為“隱形冠軍”。

實(shí)現(xiàn)“三步走”目標(biāo)：到2021 年，基本實(shí)現(xiàn)機(jī)械化、自動(dòng)化；到2025 年，基本實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、智能化；到2035 年，建成世界一流輕武器應(yīng)用研究制造基地和國(guó)內(nèi)重要的汽車(chē)零部件研發(fā)制造基地，實(shí)現(xiàn)“雙百”目標(biāo)，將公司建成有規(guī)模、有地位、有效益、有未來(lái)的“四有”企業(yè)！