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“在人工智能時(shí)代，當(dāng)一切低端、可重復(fù)的工作日益被智能化后，這個(gè)世界實(shí)質(zhì)上是科學(xué)家的世界，只有那些能充分發(fā)揮科學(xué)家潛能的企業(yè)，才能在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)取得勝利。而對(duì)科學(xué)家群體，采用傳統(tǒng)的胡蘿卜加大棒的做法，只會(huì)制約他們的創(chuàng)造性。所以，績(jī)效管理不能停留在1.0 時(shí)代的單純考核，也不能停留在2.0 時(shí)代的績(jī)效考核+目標(biāo)管理，而應(yīng)該往前進(jìn)到3.0的績(jī)效使能模式，從深層的動(dòng)機(jī)層面去孵化和培育科學(xué)家的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。OKR（0bjectives & Key Results，目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果）是績(jī)效使能時(shí)代中一種以激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)為基本理念的績(jī)效管理方法。OKR 在谷歌發(fā)揮了創(chuàng)新發(fā)動(dòng)機(jī)的作用。大約從2015 年開(kāi)始，OKR 等績(jī)效使能方法在中國(guó)開(kāi)始廣受歡迎，華為、百度、京東、阿里巴巴、騰訊等企業(yè)都逐步開(kāi)始試點(diǎn)和引入。

何為OKROKR中的O（目標(biāo)）是一種追求和方向，KR（關(guān)鍵結(jié)果）是通向這個(gè)方向的里程碑。OKR強(qiáng)調(diào)，在做一件事情時(shí)，需要先明確目標(biāo)，找到做事的價(jià)值和意義，然后再去思考如何達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的衡量方法，即關(guān)鍵結(jié)果。OKR建議KR通常3～5條即可，過(guò)多反而導(dǎo)致精力不聚焦。KR 通常是定量的，要能精確地指出其達(dá)成對(duì)業(yè)務(wù)究竟有多大的促進(jìn)作用。

在實(shí)際開(kāi)展過(guò)程中，很多團(tuán)隊(duì)為了更好地支持關(guān)鍵結(jié)果的達(dá)成，會(huì)再將KR 細(xì)分成若干任務(wù)，即Action。這樣，OKR就擴(kuò)展成了O-KR-Action三層結(jié)構(gòu)。

在大型組織中，通過(guò)設(shè)置明確的組織愿景/使命，然后匹配這一愿景/使命細(xì)化分解出若干工作任務(wù)，并將這些任務(wù)放到一個(gè)中央任務(wù)分發(fā)平臺(tái)上，鼓勵(lì)員工結(jié)合自己的優(yōu)勢(shì)去主動(dòng)認(rèn)領(lǐng)，從而最大程度地滿(mǎn)足員工的自主訴求。華為在試點(diǎn)OKR時(shí)就采用了這種方式。

相比傳統(tǒng)的績(jī)效管理方式，OKR 具有敏捷開(kāi)放、公開(kāi)透明、自下而上、目標(biāo)和評(píng)價(jià)解耦四大特征。

敏捷開(kāi)放OKR 不一刀切地設(shè)定固定的目標(biāo)開(kāi)展節(jié)奏，一切取決于業(yè)務(wù)。團(tuán)隊(duì)無(wú)須按部就班地每半年設(shè)定一次目標(biāo)，而是可以根據(jù)環(huán)境的變化，隨時(shí)刷新目標(biāo)。

公開(kāi)透明OKR 默認(rèn)情況下是全公司可見(jiàn)的，這能顯著增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的業(yè)務(wù)協(xié)同，員工既能清晰地感知到自己工作對(duì)組織的價(jià)值，又打開(kāi)了目標(biāo)視野，思考如何為上層組織做出更大貢獻(xiàn)。公開(kāi)能夠帶來(lái)圍觀，圍觀能帶來(lái)績(jī)效促進(jìn)。任何員工在任何他想表達(dá)的時(shí)候，都可實(shí)時(shí)在線(xiàn)給出一條評(píng)論，而不需要像傳統(tǒng)績(jī)效管理那樣，定期地由HR去催促主管該做績(jī)效輔導(dǎo)了。

自下而上OKR 強(qiáng)調(diào)，在員工設(shè)定目標(biāo)時(shí)，要有相當(dāng)一部分是員工自己提出來(lái)的，而不是上級(jí)指派的。只有這樣，員工才會(huì)感知目標(biāo)是自己的目標(biāo)，不是他人強(qiáng)加給自己的目標(biāo)，其自愿付出的熱情才會(huì)被點(diǎn)燃。

目標(biāo)和評(píng)價(jià)解耦傳統(tǒng)績(jī)效管理在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，需要評(píng)估員工當(dāng)初制定的目標(biāo)完成了多少，績(jī)效結(jié)果將直接影響員工的升職、加薪等物質(zhì)回報(bào)。這直接導(dǎo)致員工在設(shè)定工作目標(biāo)時(shí)，會(huì)刻意壓低自己所能達(dá)到的目標(biāo)水平。OKR 則將目標(biāo)管理和評(píng)價(jià)管理分離，目標(biāo)管理專(zhuān)注于目標(biāo)的設(shè)定、達(dá)成及反饋，而績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)專(zhuān)注于對(duì)所做貢獻(xiàn)的公平回報(bào)。目標(biāo)和評(píng)價(jià)解耦，正是為了卸掉壓在員工身上的沉重的考核包袱，讓他們輕裝上陣，在價(jià)值創(chuàng)造的時(shí)候只需眼睛盯著客戶(hù)，不要總是患得患失，關(guān)心自己能分多少。

毫無(wú)疑問(wèn)，正確實(shí)施OKR，好處多多。但很多時(shí)候，我們?cè)趯?shí)施OKR 的時(shí)候，仍然帶著傳統(tǒng)的管理慣性，傾向于事事管控、事事考核、強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)和利益誘惑。OKR雖然是一個(gè)好工具，但需要我們始終致力于對(duì)績(jī)效文化的深刻改造，不斷圍繞如何激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)這一核心去持續(xù)努力。