穆勝

毫無疑問，當(dāng)下我們身在一個互聯(lián)網(wǎng)時代?；ヂ?lián)網(wǎng)讓世界結(jié)網(wǎng)，帶來了兩方面的效果：一是加速了資源配置，大大提升了各個產(chǎn)業(yè)的交易效率和生產(chǎn)效率;二是讓商業(yè)世界“牽一發(fā)動全身”，每個企業(yè)都越來越容易受到外界沖擊，一個并不起眼的事件很容易放大為“大災(zāi)難”“黑天鵝”和“灰犀?！睂映霾桓F。

現(xiàn)實是，我們盡管在享受結(jié)網(wǎng)的紅利，也承受了結(jié)網(wǎng)的風(fēng)險。各位不妨回顧一下近幾年來的各類黑天鵝或灰犀牛事件，從某些行業(yè)的政策性抽貸到最嚴(yán)格環(huán)保政策，從中美貿(mào)易戰(zhàn)到現(xiàn)在的新冠疫情……每一個的量級都不低，哪一個都可能為企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。

前幾次事件可能沖擊的是局部，在沖擊中死掉的企業(yè)畢竟是少數(shù)，大量企業(yè)尚未意識到自己如此脆弱。而這次的新冠疫情，則是用“一刀切”的殘酷方式，給企業(yè)敲響了一個大大警鐘——我們都可能是命運之手的“棄子”。

面對這個“超級不確定性”的時代，我們究竟應(yīng)該將脆弱的企業(yè)引向何方呢？換句話說，如何才能讓企業(yè)“反脆弱”呢？

疫情帶來的幾個深刻教訓(xùn)

武漢封城的前兩天，我還在三亞參加一個客戶企業(yè)的年會，大家還在談笑風(fēng)生，暢想來年大干一場。而轉(zhuǎn)眼之間，全國就如臨大敵，所有企業(yè)家都在做“最壞的打算”。企業(yè)家們的緊張是有道理的，他們已經(jīng)在看不見的硝煙中嗅到了企業(yè)死亡的幾種可能。

一是“被嚇?biāo)馈薄?/p>

疫情襲來，人人都想自保，這個可以理解，但作為組織里的成員，你的行為很有可能帶來連鎖反應(yīng)，你就有一份責(zé)任。有的企業(yè)，員工還沒亂，高管首先就亂了，既不能與公司同甘共苦，例如：主動降薪，也不能帶隊冒死沖鋒，例如：帶隊上一線。

你們想想，這個時期高管的這些動作會帶來什么影響？他們可是企業(yè)信心的基石呀！

二是“被憋死”。

有的企業(yè)有產(chǎn)能，有市場，但卻不敢開張或不能開張。道理很簡單，你能把產(chǎn)品做出來，但客戶得買呀，如果解決不了安全問題，交易就不可能發(fā)生，甚至政府也會強行要求你關(guān)門。

有的企業(yè)到了這個時候才來臨時抱佛腳，開始把業(yè)務(wù)搬到線上，連抖音、快手、小紅書的流量特征都分不出來，這種上線的效果就可想而知了。

三是“被餓死”。

大量企業(yè)的現(xiàn)金流儲備不足，而疫情導(dǎo)致沒有收入，只有支出，企業(yè)就可能只有2-3個月的壽命，這是最現(xiàn)實的問題。好多企業(yè)不得不重新設(shè)計現(xiàn)金流，砍成本、砍費用、爭取銀行貸款、爭取融資、爭取政府補貼、合理避稅、裁員、降薪、放無薪假、工資延遲支付……

所有的辦法都想了一遍，往往也只是杯水車薪。成本、費用能砍下來早砍了;銀行貸款和政府補貼是那么容易落地的嗎？投資人又真的會雪中送炭嗎？有些政策還引發(fā)了員工的對抗情緒，這也可以理解，員工身背房貸車貸，在大部分員工眼中，老板家底厚，都應(yīng)該兜底。如此一來，現(xiàn)金流的緊張就很難解決。

樂觀的企業(yè)家們不會想到這一天，直到疫情襲來他們也只會埋怨時運不濟，政府不救。但我提出另一種可能——也許，組織設(shè)計的天然bug才是企業(yè)覆滅的根本原因。

這幾種“脆弱”，會致企業(yè)于死地

其實，上述幾種死法背后，都是企業(yè)自身的“脆弱”。這些“脆弱”其實一直存在，只不過，我們一直將其視為合理，一直也沒有一場疫情來讓我們清醒罷了。

首先，組織架構(gòu)過于剛性。

當(dāng)下，大量企業(yè)采用的組織模式都是科層制（Hierarchy），或者稱金字塔組織。這類組織模式有明確的橫向分工和縱向授權(quán)，各類職能各司其職，權(quán)力集中在頂層……說句比較血淋淋的話，這類組織里，大量員工表面上是聽領(lǐng)導(dǎo)的，實際上是在用形式上的KPI交差，打的都有自己的小算盤。

其次，激勵機制不夠靈活。

這是讓我最覺得荒謬的地方，不少企業(yè)已經(jīng)發(fā)展得比較大了，有幾十億甚至幾百億的營收規(guī)模，但它們的薪酬還是發(fā)不清楚。有的企業(yè)連崗位工資和績效工資都分不開，有的企業(yè)績效工資和獎金是混在一起的……老板卻完全不在意，他們的眼中沒有薪酬分單元的概念。他們也從來不愿意與HR們討論薪酬單元，在他們的眼中，這都是技術(shù)細節(jié)，不值得他們關(guān)注。

再平庸的、沒有產(chǎn)出的員工，也可以理直氣壯地向老板索要所謂“全額工資”。想來，這不是人力資源體系的基本功不夠，自己給自己挖的坑嗎？這背后的原罪又屬于誰呢？

再次，價值理念背道而馳。

價值理念就是使命、愿景、價值觀，是組織的一種底層邏輯。一個基業(yè)長青的組織，必然有特別鮮明和有感染力的價值理念，這會讓組織成員們的奮斗充滿意義感，讓他們即使在物質(zhì)比較貧瘠或前途不太明朗的時候，依然充滿希望、堅定前行。從這個意義上說，優(yōu)秀的價值理念應(yīng)該是可以“反脆弱”的，但是，我們的大多企業(yè)真的具備這種文化優(yōu)勢嗎？我想，答案是否定的。

99%的老板都喜歡考核價值觀，但有意思的是，他們在塑造企業(yè)文化時，卻特別freestyle，把一些高大上的詞匯堆砌在一起，加上自己一些個人風(fēng)格化的表達。最終的結(jié)果，就是價值理念這個詞被“賤化”了，變成了一種狹隘的“忠誠”標(biāo)準(zhǔn)，整個組織變成了團伙，失去了靈魂。

事實上，在一個組織里，使命、愿景、價值觀是老板發(fā)起、高層響應(yīng)、全員認同的契約。大量的企業(yè)口號喊得震天響，大難臨頭各自飛，這就是一種極其危險的“脆弱”。

最后，戰(zhàn)略內(nèi)核隨波逐流。

在我的定義中，“戰(zhàn)略內(nèi)核”有兩個部分：一是明確企業(yè)的核心客群（核心流量），二是明確企業(yè)的核心能力，這是組織的另一種底層邏輯。事實上，只要是基于核心客群的深度需求，提供基于核心能力的解決方案，任何的對手都很難進入你的賽道，企業(yè)總有自己的“利基市場”。

明確戰(zhàn)略內(nèi)核的意義在于，企業(yè)的資源總是有限的，必須把資源投入到戰(zhàn)略內(nèi)核的建立和維護上，甚至做持續(xù)的“飽和攻擊”，才有持續(xù)的發(fā)展。如果戰(zhàn)略內(nèi)核不清晰，企業(yè)就會在非戰(zhàn)略領(lǐng)域投入大量的資源，導(dǎo)致“撒胡椒面”一樣的布局。這在平時都已經(jīng)是浪費，在疫情期間，資源緊缺就更是如此了。

沒有明確戰(zhàn)略內(nèi)核的企業(yè)還特別容易被“帶節(jié)奏”。疫情一來，一點風(fēng)吹草動也能讓企業(yè)過度反應(yīng)，技術(shù)動作全部變形，慌張之下四面出擊，最后只能兩手空空。其實，這種沒有定力的慌亂是最危險的，可能導(dǎo)致上述幾個方面一系列的連鎖反應(yīng)，有可能是組織最大的“脆弱”。

什么樣的組織才能“反脆弱”？

當(dāng)下的疫情已經(jīng)極大程度挑戰(zhàn)了企業(yè)的幾種脆弱，我們不妨將新冠疫情作為一種最嚴(yán)苛的試金石，嘗試構(gòu)想一種這樣極端條件下依然能夠存在的組織模式。

這樣的組織應(yīng)該具備以下特征：

一是組織結(jié)構(gòu)要足夠精簡。

赤壁之戰(zhàn)中，曹操因為北方士兵不習(xí)慣水戰(zhàn)，為了穩(wěn)定戰(zhàn)船，將其全部用鐵索固定在了一起。但這卻招致了東吳的火攻，最后傷亡慘重。這給我們一個啟示——真正能夠?qū)癸L(fēng)險的結(jié)構(gòu)，一定是能分能合的。

能分，代表遭遇風(fēng)險的時候能盡快散開，各自尋找出路;能合，代表在有了目標(biāo)之后能夠迅速協(xié)同，形成合力。當(dāng)疫情襲來，企業(yè)拖著笨重的組織軀體，不僅沒有靈活性，還要為龐大的無效單元買單，更要應(yīng)付那些打著小算盤的藩王，最后的結(jié)果自然就是全軍覆沒。

不得不說，要實現(xiàn)上述的效果，企業(yè)必須堅決地走向“三化”——在線化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化。說白了，就是要企業(yè)上“云”，把自己變成一個“云組織”。

所謂“在線化”，是要讓企業(yè)能夠活在線上。這不僅僅是要讓業(yè)務(wù)上線，而是要讓管理上線。事實上，業(yè)務(wù)不能對接線上，很大程度是因為組織管理無法對接線上。如果組織管理是線下的，即使對接了線上業(yè)務(wù)，也是兩層皮，缺乏效率。

所謂“網(wǎng)絡(luò)化”，是要通過線上的廣闊空間，連接更多的合作者，形成一張龐大的共生網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)要做到“不為我所有，但為我所用”。一定要記住，更多的合作者，才有更大的紅利空間。

所謂“智能化”，就是當(dāng)這張共生網(wǎng)絡(luò)一旦在線上跑起來以后，就會有大量的數(shù)據(jù)交互和沉淀，而基于數(shù)據(jù)和算力，就可以用算法來挖掘紅利空間?？紤]數(shù)據(jù)的堆積、算力的進化、算法的迭代可以發(fā)現(xiàn)更多的機會，這種正反饋循環(huán)會讓組織甚至生態(tài)越來越茁壯。

二是激勵機制要分層有序。

企業(yè)應(yīng)該做好兩件事：

一方面是盡量劃小經(jīng)營單元，這非常有難度，絕不是阿米巴那種強行核算每個部門經(jīng)營收益的方式，因為那會導(dǎo)致核算不公平。

現(xiàn)實中，前臺的部門需要核算經(jīng)營損益;業(yè)務(wù)中臺部門需要核算經(jīng)營效能;后臺部門只能模擬出貢獻。而企業(yè)經(jīng)營的整體結(jié)果，要以精確的方式還原到上述前中后臺每個部分的貢獻中去，這本身就需要精巧的設(shè)計。

另一方面是在經(jīng)營單元的范疇內(nèi)靈活地運用分紅（Partners-

hip）、外包（outsourcing）、固薪（employ）三種關(guān)系來設(shè)計對于員工的混合激勵機制。這種混合激勵機制的好處在于，不僅通過固薪保障了員工與企業(yè)之間的依附關(guān)系，同時又通過外包明確了交付關(guān)系，進一步還通過分紅放大了他們收益的可能，讓他們真正變成事業(yè)的主人。

一旦做到了上面這兩點，員工們就不再會僅僅盯著自己的KPI去完成任務(wù)，而是會緊緊盯著自己的用戶，關(guān)注創(chuàng)造的經(jīng)營價值。企業(yè)就不是養(yǎng)著一群拿固薪的員工，而是聚集了一群拿分紅的合伙人。一旦發(fā)生此類事件，企業(yè)的剛性支付可以降到最少，黑天鵝事件形成的風(fēng)險就可以被極大程度對沖掉。不僅是人工成本，這群人也會在成本費用上主動緊衣縮食，最大可能保障企業(yè)的生存，這樣的組織才能不“脆弱”。

三是價值理念要棱角分明。

一方面，是文化塑造的方式要犀利。企業(yè)文化里，主張什么，反對什么，要清晰明確，要不斷強化。老板基于美好的愿望讓企業(yè)文化提倡“十項全能”是常有的現(xiàn)象，但在持續(xù)的發(fā)展中，企業(yè)必須越來越清楚自己要什么。

另一方面，是文化塑造的方向要正確。有的老板喜歡塑造家文化，這很好理解，這樣可以讓管理最簡單化。潛臺詞是，你別想多了，你不用帶腦子，跟著大哥有飯吃，大哥不會虧待你，說文雅一點，你若不離不棄，我必白首相依。但這樣的問題是，你作為老板做了一個不可撤銷的承諾——你要為員工無限兜底。管幾十人、幾百人可以這樣說，管幾千人、幾萬人就不能這么說了。

企業(yè)要反脆弱，最理想的文化底層絕對不是那種封閉威權(quán)的家文化，而是一種平等、開放、自由的“平臺+創(chuàng)客”文化。

四是將資金布局在自己的戰(zhàn)略內(nèi)核上。

組織結(jié)構(gòu)、激勵機制、價值理念都在極大程度上影響了企業(yè)發(fā)展，但為企業(yè)的發(fā)展設(shè)置基調(diào)的還是戰(zhàn)略內(nèi)核。如果企業(yè)的戰(zhàn)略內(nèi)核能夠在黑天鵝事件中安然無恙，那么，無論當(dāng)時的損失有多大，事件之后也能迅速恢復(fù)，甚至越來越強。

一方面是核心客群。企業(yè)首先要問問自己，疫情這類事件會不會讓自己的客戶不再需要你？

另一方面是核心能力。即使不能開展業(yè)務(wù)，但核心能力會不會退化？所謂核心能力，一定是相對競爭對手來說獨樹一幟的，而且還要能夠持續(xù)進化，甚至即使有疫情這樣的極端條件，也能持續(xù)進化。所以，這依然需要在線上建設(shè)能力。

責(zé)任編輯：李靖