可以預(yù)計的是，2020年宏觀經(jīng)濟的大勢依然不會有太大改變。經(jīng)濟寒冬中，每個企業(yè)都生存維艱，但一定是“姿勢更正確的企業(yè)”才有更大的生存機會。行業(yè)不同，規(guī)律不同，但有些原則是相同的。下面就談?wù)勗谖谊P(guān)注的幾個領(lǐng)域的幾個建議，僅供參考。

忠告一：商業(yè)模式

——忘記估值！重審你的商業(yè)模式含金量

商業(yè)模式有兩個維度：一是價值創(chuàng)造（Value Creation），即企業(yè)究竟能不能為客戶（B端或C端）創(chuàng)造出獨特價值。請注意，一定是“獨特價值”而非“價值”;二是價值捕獲（Value Capture），即企業(yè)的財務(wù)模型是不是能夠持續(xù)成立，且能不斷放大，請注意，一定是“持續(xù)”和“放大”。

過去的互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口期，大量企業(yè)說的都是“價值創(chuàng)造”的故事。這些故事還異常簡單粗暴，普遍是用砸錢來堆積用戶體驗，以用戶體驗來聚集流量，認(rèn)為流量自然可以帶來收益。但隨著競爭激烈，流量紅利見頂，一級市場融資冷卻，故事越來越講不下去了——Uber、Wework等企業(yè)在一級市場和二級市場遭遇的質(zhì)疑，既是在拷問它們的價值創(chuàng)造，也是在拷問它們的財務(wù)模型（價值捕獲）。

其實，只有在斷糧斷水的情況下，才能真正檢驗出一個企業(yè)的成色。好多人把問題歸結(jié)于經(jīng)濟寒冬，不少企業(yè)家天天關(guān)注宏觀經(jīng)濟，東一個論壇，西一個論壇地聽，聽回了無限的焦慮，但企業(yè)該怎么做還是怎么做。其實，除非你想套現(xiàn)走人，否則宏觀的問題是無解的。與其關(guān)注宏觀，還不如耕種好自己的一畝三分地。

要明白的是，經(jīng)濟寒冬只會讓經(jīng)濟系統(tǒng)變得不那么活躍，并不能摧毀整個經(jīng)濟系統(tǒng)。該有的部件（各個市場），在經(jīng)濟系統(tǒng)不活躍時依然是存在的，只不過變得凋敝。如果明白這個原理，就應(yīng)該想想：在這個市場凋敝時，客戶究竟放棄了誰？你為客戶創(chuàng)造出的價值是不是獨特到了他不忍放棄？我想，大多企業(yè)是沒有這個底氣的。我們勝宴私董會里的不少伙伴都說自己的產(chǎn)品好，只是渠道沒有建設(shè)好，終端沒有建設(shè)好。我認(rèn)為，這也是個偽命題，真的有那么好的產(chǎn)品，必然有創(chuàng)新的價格溢價，這個用經(jīng)濟學(xué)術(shù)語叫“熊彼特租”，即創(chuàng)新、創(chuàng)造的額外價值。如果有價格溢價，那么為什么沒有渠道或終端與你合作？有錢誰不愿意去賺呀？所以，不要孤芳自賞，必須埋頭苦干！過去，客戶買單也許是因為他們還有錢;現(xiàn)在，客戶買單是因為他們真的需要你。經(jīng)濟寒冬里，只有那些創(chuàng)造獨特價值的企業(yè)，才能活得更好。

其實，對于價值創(chuàng)造的拷問，也體現(xiàn)在財務(wù)模型上。如果企業(yè)有獨特的價值創(chuàng)造，必然產(chǎn)生價格溢價，賬是不可能算不過來的。依靠補貼創(chuàng)造買單，依靠資本持續(xù)補血，股權(quán)債權(quán)融資杠桿放大到極致……都是在掩蓋價值創(chuàng)造上的問題。這類企業(yè)自然會埋怨流量貴，埋怨融資難。我一直認(rèn)為，大企業(yè)家不應(yīng)該做那種大家都看得懂的生意，從村東頭1毛錢1顆白菜進貨，挑到村西頭2毛錢1顆散貨。如果這種賺貿(mào)易差的模式大家都看得懂，憑什么你賺這個錢？

我還要提醒的是，現(xiàn)在一級市場和二級市場已經(jīng)越來越聯(lián)通了，估值邏輯都越來越回歸了常識。以前，一級市場和二級市場的融資邏輯是完全不同的，一級市場上有不少的“抓風(fēng)口”的沖動派，二級市場上也有不少“看行情”“博反彈”的投機派。但經(jīng)濟寒冬必然倒逼資本走向價值投資。未來，必然是那種深耕行業(yè)的企業(yè)與資本攜手走向輝煌。我在新書《創(chuàng)造高估值：打造價值型互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式》中講了不少類似的道理，大家可以關(guān)注。

忠告二：戰(zhàn)略管理

——聚焦！在“戰(zhàn)略領(lǐng)域”做飽和攻擊！

我在博士階段是學(xué)戰(zhàn)略管理的，后來又為若干企業(yè)擔(dān)任戰(zhàn)略顧問，研究戰(zhàn)略很多年。戰(zhàn)略是一個龐大的學(xué)科，但如果要把這個學(xué)科變成對企業(yè)家最有用的一句話，我會說：“企業(yè)的戰(zhàn)略，其實就是在戰(zhàn)略領(lǐng)域里形成資源配置的絕對優(yōu)勢。”所謂戰(zhàn)略領(lǐng)域，不是你圈定的賽道，而是在你圈定的賽道里，那個決定勝敗的關(guān)鍵位置。

企業(yè)在越長越大的過程里，會被“撩”無數(shù)次。供應(yīng)商、分銷商、客戶、競爭對手、資本，無數(shù)的人都在“撩”企業(yè)家，但只有真正有定力的人才不會被帶偏。很多時候，我們的企業(yè)家并不是沒有自己的戰(zhàn)略決策模型，但往往在誘惑之下跳出模型做決策，模型變得越來越散，最后就沒模型了。若不是寒冬期，這樣的套利思維也無傷大雅，但在寒冬期，一點點的“浪”都會被環(huán)境懲罰。我欣賞貝佐斯的一個觀點——戰(zhàn)略應(yīng)該建立在不變的事物上。各位，你們認(rèn)為在自己的賽道里不變的是什么呢？你們看到的終局是什么呢？我建議大家做以下幾個減法，做好了就聚焦了，資源投入總量即使不變，也會有優(yōu)勢。

放棄那種沒有核心競爭力的供應(yīng)商。供應(yīng)商的核心競爭力會加載到終端產(chǎn)品上，成為企業(yè)本身的優(yōu)勢。所以，一定要建立這種戰(zhàn)略級的供應(yīng)鏈關(guān)系，這種供應(yīng)鏈管理關(guān)系的穩(wěn)定，才會有源源不斷的優(yōu)勢沉淀，才足以對抗寒冬。這種優(yōu)勢是雙方一起打造出來的，不是坐收漁利的結(jié)果。有的企業(yè)在選擇供應(yīng)商上沒有思路，差不多能用就行，完全的價格導(dǎo)向，最終會導(dǎo)致產(chǎn)品失去競爭力。

放棄那種沒有“后天”的客戶。不是要放棄那種沒有明天的客戶，要放棄那種沒有后天的客戶。寒冬時期，對每個企業(yè)來說，都一定會有不少的下游客戶企業(yè)受困甚至死掉，看似繁榮的市場實際上已經(jīng)危機四伏。企業(yè)如果不能看得更遠，就會踩到坑里。我的建議是：老板們要多走走市場，多去了解了解客戶，不要一天到晚窩在自己的辦公室里指揮，聽不到一線的炮火，再聰明的頭腦也會誤事。

放棄（不要看）那種腦子不清醒的競爭對手。要學(xué)習(xí)優(yōu)秀的競爭對手，但不要被競爭對手帶偏，尤其是那些不靠譜的競爭對手?；ヂ?lián)網(wǎng)商業(yè)世界里，已經(jīng)有太多的亂戰(zhàn)——千團局、千車局、千播局……但在亂戰(zhàn)中活下來的，大多不是融資最多的，不是砸錢最多的，不是公關(guān)最多的，而是腦子最清醒的。所以，專心做自己，只要競爭對手沒有用正確的姿勢碰到自己的核心領(lǐng)域，就讓他們浪，浪得越大，死得越快。

放棄那種沒有認(rèn)知和資源的金融資本。盡管是經(jīng)濟寒冬，但我們觀察到的一級市場依然是有活躍度的，只不過發(fā)生的融資輪次更靠后，當(dāng)然單筆規(guī)模也更大。顯然，這意味著各個賽道里已經(jīng)有明星企業(yè)脫穎而出。這些明星企業(yè)是怎么走出來的呢？資本起了什么作用呢？在我們接觸的企業(yè)里，資本對于企業(yè)的助推作用遠遠不是給錢，好的機構(gòu)帶來的是資訊、咨詢和資源，對于企業(yè)是全方位的賦能。所以，不要去接觸純金融資本，它們不理解行業(yè)，沒有資源優(yōu)勢，大多也是“短錢”，它們幫不到你們。

當(dāng)然，這里還要提到一點，我們有的企業(yè)家將資本運作看做洪水猛獸，認(rèn)為只要涉及資本運作，就不是在“做實事”了，這種看法也是狹隘的。資本運作一定是基于企業(yè)的基本面，讓企業(yè)能夠在更大范圍內(nèi)調(diào)配資源，有快速放大商業(yè)模式的威力。這與你聚焦不聚焦無關(guān)，如果沒有基本面，再多的資本運作也是放煙花。但如果你有基本面，卻沒有資本戰(zhàn)略，不做資本運作，就是缺乏眼界。還有一種情況，是不敢引入資本，其實就是對于自己的基本面沒有信心。大家可以看看海底撈，人家從一開始就有清晰的資本戰(zhàn)略布局，所以現(xiàn)在才有市值上的輝煌。

忠告三：組織管理

——不要亂喊“平臺型組織”口號！

大家知道我一直在研究組織創(chuàng)新，投入了大量精力去關(guān)注和推動“平臺型組織”。甚至，在座的伙伴們也曾經(jīng)有引入這個組織模式的沖動。但我今天要強調(diào)的是：真的不要亂喊“平臺型組織”的口號了，大量企業(yè)與組織創(chuàng)新無關(guān)，組織設(shè)計上的若干動作，不過是在回歸常識而已。

以當(dāng)下最火的“中臺建設(shè)”為例，名義上，這是平臺型組織中的必要構(gòu)件，似乎是潮流。但實際上，將不同業(yè)務(wù)的“共用件”調(diào)出來做一個獨立的部門，與前臺的部門做接口，這是組織設(shè)計的一個基本原理，并不是組織創(chuàng)新。華為和中興在多年之前就提出“一線主戰(zhàn)，專業(yè)主建”，其實就是這個道理，況且，這也不是它們的獨創(chuàng)。相信我，我研究了近百家企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變遷，這真的不是創(chuàng)新。

有人說，穆老師，人家喊喊組織創(chuàng)新的口號也沒毛病呀，“借假修真”嘛！但各位要知道，用創(chuàng)新的姿勢做遵循常識的事情，特別扯。因為企業(yè)會不自覺地催眠自己，用所謂的創(chuàng)新來為自己的無知辯解，動作越來越飄，口號越來越大，反而遠離了一些真正重要的基本功。

各位不妨審視一下自己企業(yè)的以下幾個方面，在我的視野里，這些都是缺乏基本功的重災(zāi)區(qū)：

業(yè)務(wù)流程有沒有明確，夠不夠精簡，是不是以“端對端”為原則設(shè)計的？尤其是關(guān)系用戶體驗的主業(yè)務(wù)流程。如果企業(yè)里連“泳道圖”都不會畫，連流程設(shè)計的基本原理都不懂，換個人執(zhí)行流程就變了樣。那么，好好改吧！

組織設(shè)計有沒有明確，夠不夠清晰，是不是以高效分工協(xié)同為原則設(shè)計的？每個部門有沒有自己的“主交付”，這個部門的信息、資源和能力能不能承接這個任務(wù)？換句話說，如果他們是乙方，你能不能考核他們？說不說得清楚？如果說不清楚，就改吧！

崗位系統(tǒng)有沒有明確，橫向分了序列嗎？縱向有對位嗎？崗位有歸級嗎？好多企業(yè)里，只有職級，沒分序列，員工發(fā)展和職涯設(shè)計都是“一鍋爛燉”。還有不少企業(yè)，根本就沒有崗位價值評估，沒有做“崗位歸級”。這樣發(fā)工資能發(fā)好嗎？多半是我俗稱的“一人一薪一議”。改吧！

干部管理有自己本地化的方法論嗎？能不能說清楚管團隊究竟有哪些動作？有的企業(yè)里干部提拔了好久了，連目標(biāo)分解和績效反饋也不會，始終沒有從業(yè)務(wù)勇將的身份轉(zhuǎn)為管理者，還在用“管團伙”的方式管團隊，用喝酒解決一切問題。改吧！

你要去流程化，你首先得有流程;你要去部門墻，你首先得有分工體系;你要去隔熱層，你首先要有授權(quán)體系……真正可以走向平臺型組織的企業(yè)，必然都是在管理上高度成熟，再繼續(xù)強化管理體系也無法獲得效率的。說白了，這種企業(yè)鳳毛麟角，大量企業(yè)與人家都是云泥之別，霄壤之差。

所以，在組織管理上也要“結(jié)硬寨，打呆仗”。一個我們的深度客戶企業(yè)家告訴我：“穆老師，組織管理上我不可能成為你這樣的專家，各個領(lǐng)域都有一萬小時定律，我再聰明也不可能成各領(lǐng)域?qū)＜摇Ｒ虼?，我只提概念性的想法，我們碰好了，就尊重你的專業(yè)意見?！笨纯?，人家多聰明，知道自己的邊界在哪里，一句客氣的話還讓我赴湯蹈火的。

忠告四：人力資源管理

——寧愿裁員，不要降薪！

人力資源管理上，最需要給大家強調(diào)的是激勵。經(jīng)濟寒冬里，有的企業(yè)讓所有員工的激勵都和公司的經(jīng)營結(jié)果強關(guān)聯(lián)。不僅影響?yīng)劷稹⒐蓹?quán)激勵的發(fā)放，甚至影響了工資性收入的發(fā)放，美其名曰“共同劣后”，實際卻是不動腦筋的做法。

一方面，如果大家認(rèn)可20%的人創(chuàng)造了80%的業(yè)績，那么，經(jīng)濟寒冬期一定要確保這20%頭部人才的激勵。必要情況下，有條件的企業(yè)甚至要增加對他們的激勵。另一方面，對于非頭部人才（能力和位階），讓他們承擔(dān)公司的風(fēng)險更有問題。他們就是按部就班地完成公司要求的工作，根本沒有辦法對公司層面的經(jīng)營結(jié)果形成影響。這個時候要保障他們的“激勵安全”。

有人說，我們這種做法可都是穆老師你教的，你不是說要打造“平臺型組織”嗎？平臺型組織里，員工就是創(chuàng)客，是公司的合伙人，應(yīng)該承擔(dān)風(fēng)險呀。我說你可別胡說，我說的平臺型組織有員工自己明確的經(jīng)營賽道（項目、小微、模擬公司等形式），賽道里的員工為自己賽道的經(jīng)營結(jié)果負責(zé)，這個天經(jīng)地義。如果你沒有完成平臺型組織的改造，但卻用平臺型組織的激勵方式來讓中基層員工為公司整體的經(jīng)營結(jié)果負責(zé)，這不是偷換概念嗎？前面已經(jīng)說過了，大量的企業(yè)與平臺型組織沒有半毛錢關(guān)系，老老實實做好金字塔組織，把錢發(fā)“實在”，比什么都強。

在經(jīng)濟寒冬里，企業(yè)承擔(dān)著更大的人工成本壓力，我完全理解。但我要說的是：裁員和降薪相比，降薪對于士氣的打擊更大。因為，這是一個企業(yè)走向衰落的最直接表征，傻子也能看出公司“不行了”。士氣被打擊了，首先離開的一定是有能力的“頭部員工”或性價比極高的“腰部員工（我稱為‘中堅人才或‘團隊拼圖）”，而他們才是真正為企業(yè)創(chuàng)造價值的那批人。

人工成本的壓力，應(yīng)該從兩個地方找釋放空間：

一是從“組織冗余”里去找空間，讓組織變得精簡。根據(jù)穆勝事務(wù)所的數(shù)據(jù)，大量企業(yè)的“扁平化指數(shù)”都在1以下，這是什么意思呢？這意味著組織的管理幅寬不夠，管理層級太多，不夠扁平化，官僚體制內(nèi)有大量的可精簡空間。例如：組織層級過多，存在大量“隔熱層”;組織分工過細，存在大量的“部門墻”;流程節(jié)點過多，存在大量的“流程桶”……這些都是可精簡的巨大空間，所有企業(yè)只要有心清理，都能找到。

二是從“人的冗余”里去找空間，讓好的人留下，不好的人離開。有時，在精簡的組織結(jié)構(gòu)里，也有做不出成績的人。這個時候，就要用“人效”的利刀來進行切割。規(guī)定時間、規(guī)定資源，用我所謂的最小可行團隊（MVT）來要求成績。出不了成績，堅決清理。當(dāng)然，有的時候不是人不行，而是業(yè)務(wù)方向不行。那么，這個時候，讓合適的人做不合適的業(yè)務(wù)，也是形成了“人的冗余”。

未來很長的一段時間里，大家要習(xí)慣寒冬，但我始終相信：好企業(yè)總會傲立雪中。大家要調(diào)整好姿勢，做最后的剩者，剩者為王。謝謝大家！

（本文演講者系穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人、勝宴私董會總裁教練）

責(zé)任編輯：李靖