彼得·德魯克

在分析企業(yè)及其各個經(jīng)濟維度時，每一步都伴隨著決策和行動。在此過程中，決策者要把對企業(yè)的見解和洞察轉化為各種任務和工作職責，同時還要保證每一步分析都有可衡量的成果指標。不過，企業(yè)只有把所有工作整合成一個統(tǒng)一的績效體系，才可能全力以赴。若要當前的企業(yè)發(fā)揮成效，必須有一個具體的行動方針；若要未來的企業(yè)有所改觀，采取的行動便要有別于從前。

然而，我們?yōu)榱税l(fā)揮當前企業(yè)成效所做的一切，少不了要投入資源，并且不可避免地會塑造未來。而我們?yōu)榱碎_創(chuàng)未來所做的一切，也難免影響到當前企業(yè)的方方面面——政策、預期、產(chǎn)品和知識投入。因此，在各個經(jīng)濟維度實施的重大行動必然彼此關聯(lián)，各方分析結論之間的矛盾也必須加以調和。各項工作之間必須保持平衡。不然的話，一項工作可能會讓另一項工作前功盡棄。因此，企業(yè)必須在其所有的維度都制定一套關鍵決策。

一、經(jīng)營構想

每家公司對自己所經(jīng)營的生意都有一個構想，它是企業(yè)自身及特定能力的畫像，從中可以看出每樁生意帶來的某種特定的、能產(chǎn)生回報的貢獻。這個構想可以用“這不是我們要做的事”或“這不是我們做此類事的方式”這種再具體不過的陳述句來表達，也可以用一份冗長的目標一覽表來表達。但是終歸要有一個構想，它決定了決策者如何看待企業(yè)，想要采取什么行動方針，以及什么行動在他們看來是背道而馳或不可理解的。經(jīng)營構想常常還須定義企業(yè)要滿足市場的哪種需求，或者讓哪種知識發(fā)揮作用來創(chuàng)造最佳經(jīng)濟績效。這由此也界定了企業(yè)必須在哪個領域獲得領先優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢。

1.定義應當足夠寬泛

要使經(jīng)營構想的定義切實有效，定義涵蓋的內容就應足夠寬泛，這樣企業(yè)才有發(fā)展和變化的空間。否則，市場或技術稍有變化，定義可能就會過時。經(jīng)營構想應該強調聚焦，應該確定企業(yè)必須具備優(yōu)勢的特定知識領域，還應確定企業(yè)必須爭奪領導地位的特定市場。有了一個切實有效的構想，企業(yè)里的人都會說出“這適合我們，應該考慮考慮”或“這不適合我們，不能做”這種話。也就是說，它能給企業(yè)指明方向。

2.要具備實操意義

經(jīng)營構想要具備實際操作意義，必須能從中得出行動方針。經(jīng)營構想帶來的最具實際操作意義的結論可能是有關公司規(guī)模的決策。我們應該力爭成為一家大公司嗎？還是說至少就自己的市場和競爭對手而言，最好維持較小的規(guī)模？一家公司若不能以切實有效的經(jīng)營構想來定義自己的經(jīng)營范圍，就會變得茫無頭緒，很可能什么都想做，什么都管不好。

二、企業(yè)所需的獨特優(yōu)勢

與經(jīng)營構想緊密相關的是確定企業(yè)的優(yōu)勢，正是這種優(yōu)勢塑造了經(jīng)營構想的特征。這種優(yōu)勢一般都是知識上的優(yōu)勢，即企業(yè)中人們運用某種方式做事的能力，正是這種能力將企業(yè)推到領先地位。

1.寬泛+聚焦

企業(yè)優(yōu)勢的定義必須足夠寬泛，這樣企業(yè)才有靈活性，才有增長和變化的空間；同時這個定義還必須足夠具體，這樣企業(yè)才能聚焦。

2.有可操作性

切實有效的優(yōu)勢定義必須有可操作性并能給出行動方針。它必須是人事決策的基礎：誰將獲得晉升，因為什么？誰將獲得聘用？什么樣的人是公司要努力去吸引的？以及應該拿什么去吸引他們？

3.在穩(wěn)定的基礎上發(fā)展

切實有效的優(yōu)勢定義不能變來變去。這個定義要融入員工的工作、他們的價值觀和他們的行為中，并通過這一切表達出來。不過，任何有關優(yōu)勢的定義都不會永遠有效，必須定期復審，從頭思考。

三、優(yōu)先排序

無論一家企業(yè)多么簡單，多么井然有序，它要做的事情之多總是大大超過可供他們使用的資源，而各種機會之多也總是超過發(fā)掘他們的手段。企業(yè)必須要對各種事情做出優(yōu)先排序的決策，否則將一事無成。設置優(yōu)先排序好像并沒有多難，難就難在如何設置“推后排序”（post-priorities），即決定什么事不該做。有些事情直接放棄就對了，而不應該推遲再做。對于已經(jīng)決定推遲了的事情，如果回頭再去做，不管現(xiàn)在看起來多么誘人，其結果十有八九會鑄成大錯。因為這些，人們自然就不愿意去設置推后排序。

優(yōu)先排序決策是由機會和資源最大化原則決定的。除非能把為數(shù)不多的真正一流的資源全部投在少數(shù)幾個顯著的機會上，否則就算不上真正設置了優(yōu)先級別。切記，真正重大的機會（即那些能發(fā)揮潛能和開創(chuàng)未來的機會）必須獲得與其潛能相稱的資源，為此即使放棄眼前看似安全卻獲利微薄的投資項目也在所不惜。談到優(yōu)先排序決策，還有一點特別重要，即企業(yè)一定要主動自覺地、有意識地去做這件事。不做優(yōu)先排序決策的結果就是：人們會把企業(yè)的偶發(fā)事件默認為優(yōu)先事項，被他們牽著鼻子走。