摘 要：隨著“走出去”戰(zhàn)略、共建“一帶一路”走向深入，走出國(guó)門(mén)已成為越來(lái)越多建筑企業(yè)的必然選擇。在海外經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，在“走出去”過(guò)程中，如何進(jìn)行有效的跨文化整合，已經(jīng)成為業(yè)界不得不面對(duì)的問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：中資建筑企業(yè);走出去;跨文化融合

1 “走出去”跨融文化融合及存在的問(wèn)題

近年來(lái)，在影響海外工程項(xiàng)目的諸多風(fēng)險(xiǎn)中，文化風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)上升為和政治風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)等并列的風(fēng)險(xiǎn)類別。

文化風(fēng)險(xiǎn)給項(xiàng)目實(shí)施帶來(lái)的負(fù)面影響。一是削弱團(tuán)隊(duì)凝聚力。把一支來(lái)自不同文化背景的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)到一起，形成強(qiáng)大凝聚力，本身就是一件異常困難的事情，文化沖突會(huì)直接或者間接地削弱這種來(lái)自不易的凝聚力。二是降低項(xiàng)目管理效率。海外項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中面臨的最大難題就是溝通，如果以自己的文化標(biāo)準(zhǔn)審視和要求對(duì)方，勢(shì)必造成溝通上的誤會(huì)，降低效率。三是造成溝通加劇內(nèi)外沖突，滋生種族優(yōu)越感或種族矛盾。最后，就是直接加大項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難度，直至項(xiàng)目失敗。

近年來(lái)，雖然有效的文化融合已經(jīng)得到越來(lái)越多“走出去”企業(yè)的關(guān)注，但仍存在一些問(wèn)題。突出表現(xiàn)為：一是認(rèn)識(shí)不足。在“走出去”浪潮中，很多企業(yè)都把國(guó)際市場(chǎng)當(dāng)成獲得更多利潤(rùn)的源泉，在項(xiàng)目考察和時(shí)，往往只重視東道國(guó)經(jīng)濟(jì)、法制和治安狀況，而對(duì)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)風(fēng)俗、傳統(tǒng)禮儀、宗教信仰等文化背景則缺乏系統(tǒng)考察，對(duì)潛在的文化風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有引起重視。二是缺乏主動(dòng)。在海外工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)主要精力始終停留在進(jìn)度、安全、質(zhì)量等“硬”管理方面，往往對(duì)文化融合等“軟”管理則沒(méi)有主動(dòng)做出考量和規(guī)劃。三是應(yīng)急機(jī)制欠缺。在應(yīng)對(duì)文化沖突方面，大部分海外單位尚沒(méi)有建立起有效的應(yīng)急機(jī)制，一旦遇事，企業(yè)往往是獨(dú)力難支。最后，培訓(xùn)欠缺。和應(yīng)急機(jī)制缺乏一樣，政府、行業(yè)協(xié)會(huì)、企業(yè)等方面在海外項(xiàng)目文化風(fēng)險(xiǎn)防范和文化融合方面培訓(xùn)欠缺，很多企業(yè)和海外工程項(xiàng)目管理者在處理文化沖突時(shí)，只能是憑經(jīng)驗(yàn)辦事。

2 推進(jìn)跨文化融合的路徑

首先要清楚認(rèn)識(shí)文化融合過(guò)程。文化融合是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，在項(xiàng)目推進(jìn)的不同階段，制定不同的融合方案，同時(shí)對(duì)可能存在的問(wèn)題進(jìn)行有針對(duì)性的引導(dǎo)，切不可急于求成。宏觀來(lái)說(shuō)，海外工程項(xiàng)目的文化融合可以分為互不相干→初步接觸→全面融合→形成新的文化幾個(gè)階段。

項(xiàng)目進(jìn)駐前，不同文化處于一種互不相干的狀態(tài)，沒(méi)有任何交集，這個(gè)時(shí)候要做的就是做好分析和調(diào)研。到人員進(jìn)場(chǎng)，各項(xiàng)工作開(kāi)展時(shí)，不同文化之間慢慢開(kāi)始接觸，各種沖突和矛盾逐漸顯現(xiàn)，也慢慢出現(xiàn)部分交集，但雙方仍以各自已有文化為主，處于矛盾多發(fā)期。項(xiàng)目管理人員應(yīng)該對(duì)接觸中出現(xiàn)的矛盾和沖突進(jìn)行分析，對(duì)形成的交集進(jìn)行引導(dǎo)，進(jìn)而防范沖突的擴(kuò)大。隨著項(xiàng)目實(shí)施，各方交流不斷深入，對(duì)對(duì)方化認(rèn)識(shí)的增強(qiáng)，逐漸在價(jià)值觀念、思維方式和行為習(xí)慣等方面達(dá)成一定共識(shí)，不同文化主體之間在這種共識(shí)的約束下，相處更加和諧。此時(shí)，各自的原有文化則逐漸退居附屬地位，管理者應(yīng)該隨時(shí)關(guān)注可能存在的沖突，保持并加強(qiáng)這種難得的和諧氛圍。隨著時(shí)間的推移，一種以母國(guó)企業(yè)總部核心文化為基礎(chǔ)，具有廣泛包容性的新文化便可宣告誕生。

其次要正確選擇文化融合模式。最常見(jiàn)的模式有以下三種：一是互不相讓。一方面指項(xiàng)目組織內(nèi)部來(lái)自不同文化背景的成員各自以自己原有文化為中心，極度排斥其他文化背景的成員，互不妥協(xié)，互不相讓，誰(shuí)都想以自己的觀念主導(dǎo)別人;另一方面指項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)自有文化和項(xiàng)目東道國(guó)文化之間互不相讓，項(xiàng)目組不能很好地融入到當(dāng)?shù)匚幕腥?，?dāng)?shù)厣鐣?huì)又對(duì)項(xiàng)目部原有文化不認(rèn)同，不接納。二是強(qiáng)勢(shì)凌駕。一方以絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)地位凌駕于另一方，直至項(xiàng)目結(jié)束。這種模式又分兩種：一是以母國(guó)文化凌駕于東道國(guó)文化，這種模式往往會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目部難以融入當(dāng)?shù)兀瑸轫?xiàng)目執(zhí)行埋下禍根;二是東道國(guó)文化凌駕于母國(guó)文化，這種模式下容易導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行陷于被動(dòng)，處處受限，不利于項(xiàng)目推進(jìn)。三是妥協(xié)共生。這是一種最理想，也是最有利的模式。不同文化之間、不同文化背景的組織成員之間，以及項(xiàng)目組織和當(dāng)?shù)厣鐣?huì)各方之間在一定原則的基礎(chǔ)上，相互妥協(xié)，共同尋找和諧共生的道路。

第一種模式一方面使得項(xiàng)目組織內(nèi)部一盤(pán)散沙，不能形成強(qiáng)大凝聚力，另一方面外在形象差，不被當(dāng)?shù)厣鐣?huì)接納和認(rèn)可，最終導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，是在海外工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的大忌。而第二種雖然可以在一定時(shí)期內(nèi)保證項(xiàng)目順利實(shí)施，但由于其中一方長(zhǎng)期處于被壓制狀態(tài)，一旦強(qiáng)勢(shì)一方權(quán)威不再，將產(chǎn)生毀滅性后果，對(duì)與追求長(zhǎng)遠(yuǎn)滾動(dòng)發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)絕不可取。而第三種模式由于其具有相互妥協(xié)性和共進(jìn)共生性，能夠較好地整合各方實(shí)現(xiàn)和諧共處，是推進(jìn)海外工程項(xiàng)目文化融合的必然選擇。

第三要準(zhǔn)確把握文化融合的具體內(nèi)容。企業(yè)文化包括了物質(zhì)文化、制度文化、行為文化和精神文化四個(gè)不同層面。相應(yīng)的，文化融合也就包含了物質(zhì)文化融合、行為文化融合、制度文化融合和精神文化融合四個(gè)層面。

物質(zhì)層面：海外工程項(xiàng)目應(yīng)該在企業(yè)標(biāo)志、員工服飾、生活環(huán)境、產(chǎn)品服務(wù)等方面進(jìn)行規(guī)范和統(tǒng)一，用最直觀的方式強(qiáng)化中外員工對(duì)企業(yè)外在形象的認(rèn)識(shí)，幫助他們?cè)鰪?qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，對(duì)企業(yè)形成一種外觀上的條件反射。行為層面：應(yīng)該積極引導(dǎo)來(lái)自不同文化背景的員工熟悉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式和學(xué)習(xí)娛樂(lè)方式，營(yíng)造和諧的人際交往關(guān)系，幫助他們培養(yǎng)具有企業(yè)文化特色的行為習(xí)慣，形成員工統(tǒng)一行為規(guī)范。制度層面：應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目所在國(guó)實(shí)際情況，采用適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)體制，設(shè)立高效精干的組織機(jī)構(gòu)，制定融合各方特點(diǎn)的管理制度。在此基礎(chǔ)上，強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目員工進(jìn)行宣貫和培訓(xùn)，提升他們對(duì)企業(yè)制度文化的認(rèn)知和認(rèn)同，從而增強(qiáng)遵守企業(yè)制度文化的自覺(jué)性和主動(dòng)性，進(jìn)一步提升項(xiàng)目管理水平。精神層面：應(yīng)該主動(dòng)向外籍員工和外聘勞務(wù)宣講企業(yè)核心價(jià)值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和思維方式等，企業(yè)管理人員和正式員工應(yīng)該身體力行，以一種潛移默化的形勢(shì)，增強(qiáng)員工、業(yè)主、監(jiān)理、社會(huì)各方人員對(duì)企業(yè)核心價(jià)值體系的認(rèn)識(shí)，塑造獨(dú)特的企業(yè)精神文化。

3 推進(jìn)跨文化融的舉措

第一，求同存異。海外工程項(xiàng)目員工來(lái)自不同的國(guó)家和地區(qū)，有著不同的文化背景和價(jià)值取向。項(xiàng)目管理者首先要做的就是尊重這種差異。在推進(jìn)文化融合過(guò)程中求同的同時(shí)還要存異，對(duì)來(lái)自不同文化背景的人，對(duì)不同文化要素，不同觀念都要平等對(duì)待，不可厚此薄彼。

第二，循序漸進(jìn)。文化的融合是一個(gè)長(zhǎng)期的，漸進(jìn)的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，應(yīng)該對(duì)來(lái)自不同文化背景的員工通過(guò)循循善誘的方式，讓他們逐步接受企業(yè)的核心價(jià)值體系和行為規(guī)范，進(jìn)而對(duì)企業(yè)文化達(dá)成認(rèn)同并主動(dòng)維護(hù)。

第三，敢于創(chuàng)新。在敢于以本企業(yè)核心價(jià)值體系為基礎(chǔ)，結(jié)合東道國(guó)和項(xiàng)目員工組成情況進(jìn)行創(chuàng)新，以使本單位的企業(yè)文化能夠最大限度的切合當(dāng)?shù)貙?shí)際和員工實(shí)際，進(jìn)而增強(qiáng)文化的親和力和凝聚力。

第四，注重公益。主動(dòng)開(kāi)展社會(huì)公益和公關(guān)活動(dòng)，用實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)來(lái)獲取當(dāng)?shù)孛癖?、政府，乃至?nèi)部職工對(duì)企業(yè)的肯定，進(jìn)而在以后的發(fā)展中獲取更多幫助。此外，還應(yīng)該主動(dòng)搞好和當(dāng)?shù)刂饕职?、材料供?yīng)商、以及當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)企業(yè)的關(guān)系，以求合作共贏，進(jìn)而避免陷入一種中國(guó)企業(yè)是去跟他們搶業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)。

第五，本土發(fā)展。推進(jìn)本土化發(fā)展，主動(dòng)將非關(guān)鍵管理崗位交由當(dāng)?shù)厝藛T打理，幫助當(dāng)?shù)卣畬?duì)工人進(jìn)行技能培訓(xùn)等等，有效解決因文化差異而引發(fā)的不必要爭(zhēng)端，還能更好的走進(jìn)當(dāng)?shù)孛癖姡谒麄冃闹行纬梢环N“某某某公司是他們自己的企業(yè)”的認(rèn)識(shí)。這是文化融合的最佳之道。

作者簡(jiǎn)介

馮武（1985-），男，貴州省金沙縣人，大學(xué)本科，中鐵十八局集團(tuán)有限公司政工師，研究方向：企業(yè)管理及文化建設(shè)。