（北京大學光華管理學院 北京 100871）

一、引 言

以“入世式學術(shù)”（engaged scholarship）生產(chǎn)實踐相關(guān)管理知識是近十多年以來國內(nèi)外管理學界有識之士的良好呼吁與迫切倡議（Van de Ven，2007；Van de Ven 和Jing，2012；井潤田和盧芳妹，2012）。在全球，隨著中國等新興經(jīng)濟體的發(fā)展，越來越多的國際管理學者們認識到，本地重要利益相關(guān)者共同參與的“入世式管理學術(shù)”可以對本土管理知識生產(chǎn)產(chǎn)生很大的促進作用（Van de Ven 等，2018）。在國內(nèi)，隨著華為、阿里巴巴、騰訊等一批世界級企業(yè)的興起與發(fā)展，中國管理學界已經(jīng)越來越深刻地認識到進行“入世式本土學術(shù)”研究的重要意義，并開始了一系列艱苦的努力。

作為一個本土新興企業(yè)的典范，華為一直是中國入世式管理學術(shù)的重點研究對象。華為的業(yè)務領(lǐng)先靠的是什么？①因篇幅所限，本文省略了對黃衛(wèi)偉、吳春波、田濤、吳曉波、董小英等相關(guān)已有研究的評述，感興趣的讀者可在《經(jīng)濟科學》官網(wǎng)論文頁面“附錄與擴展”欄目下載。華為具有何種整體經(jīng)驗或模式？它又是否具有某種普適性或借鑒意義？然而至目前，針對華為經(jīng)驗的系統(tǒng)研究，特別是針對華為業(yè)務領(lǐng)先模式所進行的綜合性戰(zhàn)略管理學術(shù)探究，在中國管理學界還比較缺乏。本文嘗試基于華為最高領(lǐng)導層特別是任正非的話語、公司近二十年來電信業(yè)務發(fā)展重大歷史事件、大量華為內(nèi)部文件、華為內(nèi)部參與者和親歷者的觀點①本文初稿曾征詢?nèi)A為公司董事、戰(zhàn)略研究院院長徐文偉先生的意見，并根據(jù)他的意見進行了局部修正。徐文偉1991 年加入華為公司，曾任歐洲片區(qū)總裁、戰(zhàn)略Marketing 總裁、企業(yè)業(yè)務BG CEO 等職務，他見證了華為從追趕到領(lǐng)先的發(fā)展歷程，是華為戰(zhàn)略管理的重要參與者和親歷者。因此，本文也可以看作是學術(shù)界與企業(yè)管理者合作生產(chǎn)管理知識的一種產(chǎn)物。、外聘管理顧問的觀察，以及作者對華為戰(zhàn)略管理的跟蹤研究，對華為的戰(zhàn)略經(jīng)營與管理模式進行一種全景式描繪和解釋，它試圖回答如下系列問題：在取得全球通信設備（CT）業(yè)務領(lǐng)先實踐中，華為的戰(zhàn)略經(jīng)營與管理模式如何？它是否可以用華為引進的IBM 業(yè)務領(lǐng)先模型（IBM-BLM）來加以描繪？作為本土新興的世界級企業(yè)的成功經(jīng)驗，它有什么不同于IBM-BLM 模型的特質(zhì)？修正后模型的有效運用需要遵循哪些重要的原則？修正模型的前景與適用條件又將是怎樣的？

為了回答上面的問題，本文采取了如下的研究步驟和流程：第一，從理論來源上追溯“IBM 業(yè)務領(lǐng)先模型”（BLM）的來龍去脈；第二，描述華為引進BLM 模型的實踐經(jīng)驗及其改進；第三，在此基礎(chǔ)上，利用修正的BLM 模型，對華為的戰(zhàn)略經(jīng)營與管理模式加以歸納提煉，對其創(chuàng)新特征和有效性要求進行分析；第四，對修正后的華為業(yè)務領(lǐng)先模型的應用方式和條件進行揭示；第五，對與修正后模型相關(guān)的實踐問題及戰(zhàn)略理論發(fā)展啟示進行探討；最后是全文的總結(jié)與展望。

二、IBM-BLM 模型及其理論溯源

IBM“業(yè)務領(lǐng)先模型”（Business Leadership Model，BLM）是20 世紀初IBM 公司聯(lián)合哈佛商學院塔什曼教授等共同開發(fā)的一套戰(zhàn)略管理和領(lǐng)導力發(fā)展工具（Harreld 等，2007），它是基于斯氏業(yè)務設計模型、納德勒-塔什曼組織一致性模型和動態(tài)能力理論構(gòu)建的。②因篇幅所限，本文省略了IBM-BLM 模型依據(jù)的戰(zhàn)略業(yè)務設計、組織一致性模型及其整合與形成過程的介紹，感興趣的讀者可在《經(jīng)濟科學》官網(wǎng)論文頁面“附錄與擴展”欄目下載。在IBM 內(nèi)部，BLM 既是戰(zhàn)略管理部門開發(fā)的戰(zhàn)略流程工具之一，也是組織發(fā)展部門幫助經(jīng)理人提升變革與組織振興領(lǐng)導力的工具（Tushman 等，2007；O'Reilly III 和Tushman，2008）。在IBM 的戰(zhàn)略管理實踐中，BLM 是企業(yè)業(yè)務高層面對動態(tài)市場變化時梳理戰(zhàn)略性問題和推進執(zhí)行的框架，它在戰(zhàn)略和執(zhí)行之間建立起明確聯(lián)系，并強調(diào)組織要素的匹配以建立強有力的組織能力，其使用時機是每個月的業(yè)務管理團隊就戰(zhàn)略性問題進行碰頭研討。此外，IBM 強調(diào)管理者的戰(zhàn)略領(lǐng)導力的提升，因而培訓所有的經(jīng)理人將BLM 作為思考組織戰(zhàn)略發(fā)展、提升領(lǐng)導力的標準框架。由此，當該模型被引入中國時，也有人稱之為IBM“業(yè)務領(lǐng)導力模型”。③由于BLM 的拼音諧音的原因，該模型也被一些人戲稱為“別亂摸”/“不亂摸”模型。模型的基本框架如圖1 所示。

在美國式的市場經(jīng)濟環(huán)境下，IBM-BLM 模型將一個企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營與管理體系歸結(jié)為五個相聯(lián)系的要素：領(lǐng)導力、價值觀、戰(zhàn)略、執(zhí)行（組織實施）與差距（市場結(jié)果）。這五個要素中，領(lǐng)導力是關(guān)鍵——它引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略和執(zhí)行，企業(yè)價值觀是基礎(chǔ)，戰(zhàn)略是方法，執(zhí)行是手段；彌補差距是市場結(jié)果也是企業(yè)發(fā)展的牽引——其中的機會差距導致新業(yè)務發(fā)展，業(yè)績差距導致現(xiàn)有業(yè)務績效改進。在該模型中，戰(zhàn)略的輸出集中表現(xiàn)在業(yè)務設計上，它包括五個部分：客戶選擇，價值主張，價值獲取，活動范圍，持續(xù)價值增值。④后來的一些咨詢實踐者又將持續(xù)價值增值擴展為關(guān)鍵資源/戰(zhàn)略控制點及風險控制，因而該模型中常見的業(yè)務設計包括六個細分要素。戰(zhàn)略的執(zhí)行通過關(guān)鍵任務/依賴關(guān)系來統(tǒng)領(lǐng)，它與業(yè)務設計相連接，進而通過組織的人員、結(jié)構(gòu)和文化氛圍等要素來加以匹配和支持。

圖1 IBM-BLM 模型的基本框架

從模型內(nèi)容和提出的背景可以看出，IBM-BLM 具有以下顯著特點：（1）實踐相關(guān)性強，具有很強的市場驅(qū)動性和主體統(tǒng)一性（即業(yè)務主管與戰(zhàn)略規(guī)劃主體同一）。（2）整合性高，既有戰(zhàn)略規(guī)劃也有戰(zhàn)略執(zhí)行，戰(zhàn)略設計與實施相平衡；同時還包括了領(lǐng)導力、企業(yè)價值觀及市場結(jié)果評估等影響企業(yè)績效的關(guān)鍵因素。（3）操作性強，戰(zhàn)略和執(zhí)行部分各自細化成四個要素，市場結(jié)果也區(qū)分出兩種不同差距。這三方面特點使得IBM 業(yè)務領(lǐng)先模型成為近十年以來中國企業(yè)引進戰(zhàn)略管理和外部咨詢中使用率較高的工具。同時，IBM-BLM模型的產(chǎn)生過程與諸多理論實踐成果也說明和體現(xiàn)了所謂的“入世式學術(shù)”——管理研究和實踐結(jié)合型學術(shù)，可以對企業(yè)戰(zhàn)略管理知識生產(chǎn)產(chǎn)生重要的推進作用和實踐效果。

三、華為引進BLM 模型的歷史過程及其改進

從時間上看，華為引進IBM-BLM 模型是一個伴隨產(chǎn)品研發(fā)和管理變革的持續(xù)數(shù)十年的歷史過程，可以分為以下三個主要階段。

（一）基礎(chǔ)準備與局部試用階段：1998—2005 年

上世紀90 年代中期，面對中國通信市場需求倍增和國內(nèi)外電信巨頭發(fā)展正盛的競爭環(huán)境，如何發(fā)展具有國際水平的產(chǎn)品研發(fā)體系，以及建立基于中國文化及獨特企業(yè)文化之上的組織與管理體系，成為當時華為領(lǐng)導人任正非面臨的重大戰(zhàn)略挑戰(zhàn)（任正非，1995；楊少龍，2014，第89 頁）。為此，任正非在組織外部管理學專家聯(lián)合起草《華為公司基本法》基礎(chǔ)上①任正非于1996 年邀請人民大學彭劍鋒等六教授赴華為進行《華為公司基本法》的起草和撰寫，闡明了企業(yè)的核心價值觀和戰(zhàn)略方針，為企業(yè)從個人決策走向集體決策、從人治到法治邁出了關(guān)鍵一步。，于1998 年邀請IBM 幫助華為制訂信息技術(shù)戰(zhàn)略與規(guī)劃，并從次年開始引進IBM 產(chǎn)品集成開發(fā)系統(tǒng)（IPD）和集成供應鏈系統(tǒng)（ISC）②因篇幅所限，本文省略了華為IPD 與ISC 管理變革項目的具體介紹，感興趣的讀者可在《經(jīng)濟科學》官網(wǎng)論文頁面“附錄與擴展”欄目下載。（吳曉波等，2017，第50 頁）。兩者均為當時提升企業(yè)高質(zhì)量快速產(chǎn)品交付能力的關(guān)鍵業(yè)務流程，屬于BLM 模型中執(zhí)行四要素的“關(guān)鍵任務/依賴關(guān)系”部分（見圖1）。IPD 和ISC 帶來的組織核心能力的提升體現(xiàn)在下文圖2 中的“關(guān)鍵任務/依賴關(guān)系”部分的強化，任正非促進管理變革（撰寫基本法）和關(guān)鍵流程變革（引進IPD 和ISC）的洞察力和變革抉擇則體現(xiàn)在圖2 中的“領(lǐng)導力”部分。

（二）整體引進與全面實施階段：2006—2010 年

華為從IBM 引入BLM 模型的最初目的是培養(yǎng)市場管理人員，特別是銷售與服務體系人員的戰(zhàn)略思維能力和領(lǐng)導力，后來發(fā)現(xiàn)它是一套包容性很強的思維框架，可以從公司戰(zhàn)略到業(yè)務戰(zhàn)略再到各職能戰(zhàn)略統(tǒng)一使用這一思維框架和戰(zhàn)略語言。于是，華為各大產(chǎn)品線和產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）在制定SP（中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，春季計劃）和BP（年度經(jīng)營計劃，秋季計劃）時對這套框架從各層面、維度進行了實戰(zhàn)化與工具化的操作，從市場導向的戰(zhàn)略規(guī)劃、關(guān)鍵任務及流程完善、戰(zhàn)略性人力資源管理、企業(yè)文化落地等方面進一步細化和深化了IBM-BLM 模型，體現(xiàn)在圖2 中主要包括：（1）從“差距分析”、“市場洞察”到“業(yè)務設計”和“年度實施”的戰(zhàn)略規(guī)劃流程體系的初步成型；（2）以人才作為業(yè)務伙伴（HRBP）的戰(zhàn)略性人力資源管理體系的完善（葛明磊，2015）；（3）在全球通信市場開展“區(qū)域/職能”矩陣組織和“鐵三角”等組織結(jié)構(gòu)及激勵政策變革；（4）“華為價值觀”的塑造成型。

本文把2010 年確定為華為實施BLM 取得初步成效的一年，這是因為：（1）在2010年華為核心價值觀（“三個勝利原則”）的提煉達成基本共識并明確成型①在2010 年1 月20 日的年度市場工作大會上，任正非明確地提出了“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗是我們的勝利之本，這是我們由勝利走向更大勝利的三個根本原則”（任正非，2010）。，標志著華為在實施業(yè)務領(lǐng)先模式時其基礎(chǔ)性要素的正式確立，也即確立了“力出一孔，利出一孔”的“孔”的核心內(nèi)涵。（2）華為通信設備業(yè)務在全球市場上“以客戶為中心”的組織建設和流程建設取得了初步的成效。事實上，2010 年華為實現(xiàn)了1 825 億元（約268 億美元）的營業(yè)銷售收入，達到了預期目標并取得電信業(yè)務領(lǐng)先的市場績效。

（三）整體優(yōu)化與創(chuàng)新階段：2011 年至今

華為從2011 年開始正式進軍智能手機等終端業(yè)務，同時不斷完善企業(yè)的多種業(yè)務和管理流程，引入DSTE/BEM/MTL/LTC/MBT&IT 等多組織流程②因篇幅所限，本文省略了對華為開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）、業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行模型（BEM）等相關(guān)流程的具體介紹，感興趣的讀者可在《經(jīng)濟科學》官網(wǎng)論文頁面“附錄與擴展”欄目下載。以全面提升組織運營能力和效率。2013 年以來，華為進一步提出要把多流程全面融會貫通，運用一套數(shù)據(jù)表格來實現(xiàn)真正的大規(guī)模高效化運營。從這些行動中可以看出，華為對BLM 模型的實施已經(jīng)進入了一個新階段，具體體現(xiàn)在圖2 中主要包括：（1）華為利用更新的企業(yè)宗旨、明確的創(chuàng)新焦點和較客觀的市場洞察，完善了“云管端”三大戰(zhàn)略業(yè)務布局，“業(yè)務設計”更為客觀全面；（2）通過DSTE（開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）這一流程，華為實現(xiàn)了“戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務計劃與預算、管理執(zhí)行與監(jiān)控的閉環(huán)運轉(zhuǎn)”（貫穿了戰(zhàn)略、執(zhí)行與市場結(jié)果三部分）；（3）開發(fā)運用“業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行模型”（BEM）使得業(yè)務戰(zhàn)略操作過程解碼化和流程化（貫穿關(guān)鍵任務—人才—考核與價值分配等執(zhí)行部分）；（4）嘗試將關(guān)鍵運營、使能和支撐的多流程——包括IFS/IPD/ISC/LTC 等全面融會貫通，以提升運營效率。

四、基于華為實踐的業(yè)務領(lǐng)先模型：HW-BLM 框架

（一）HW-BLM 模型的基本要素

根據(jù)華為引入IBM-BLM 的經(jīng)驗以及到目前為止華為發(fā)展經(jīng)驗的總結(jié)，可以將華為行之有效的實踐模式概括為圖2 所示的“華為業(yè)務領(lǐng)先模型”（HW-BLM），它包括七個大的相互關(guān)聯(lián)的要素/要素系統(tǒng)：（1）產(chǎn)權(quán)與內(nèi)部治理；（2）企業(yè)宗旨；（3）戰(zhàn)略；（4）執(zhí)行；（5）領(lǐng)導力；（6）華為價值觀；（7）市場結(jié)果。其中，“產(chǎn)權(quán)與內(nèi)部治理”及“企業(yè)宗旨”是我們在BLM 模型基礎(chǔ)上新增的兩大制度或前提性要素。①華為在1998 年完成“基本法”撰寫時該模型的主要元素已見雛形，但尚未形成系統(tǒng)模型?？蓞⒁婞S衛(wèi)偉等《走出混沌》（1998），該書可以視作中國當代優(yōu)秀企業(yè)實踐卓越戰(zhàn)略經(jīng)營與管理的第一個“活化石”。

圖2 華為業(yè)務領(lǐng)先模型：HW-BLM 框架

（1）產(chǎn)權(quán)與內(nèi)部治理是企業(yè)的基本制度安排，規(guī)定了企業(yè)的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、收益權(quán)和控制權(quán)等在企業(yè)重要利益相關(guān)者——如創(chuàng)始人、股東、管理者和員工之間的基本權(quán)利配置及其相互制約關(guān)系，進而影響了企業(yè)領(lǐng)導團隊構(gòu)成和企業(yè)宗旨的確立。任正非在創(chuàng)業(yè)伊始，就設計了基于“知本主義”的員工持股制的基本產(chǎn)權(quán)制度，并在發(fā)展過程中在公司內(nèi)部治理方面采取了核心領(lǐng)導人控制和持股員工代表權(quán)利分享的共同治理模式（齊寶鑫和武亞軍，2018）。事實上，《華為公司基本法》中就明確規(guī)定要“利用股權(quán)安排形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制”。至2018 年3 月，華為內(nèi)部員工持股占了公司股份98.99%，創(chuàng)始人任正非僅占1.01%股權(quán)②股權(quán)數(shù)據(jù)來源：國家企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)（http://www.gsxt.gov.cn/），查詢時間：2018 年3 月5 日。，但任正非作為創(chuàng)始人和核心領(lǐng)導人擁有“一票否決權(quán)”。

（2）企業(yè)宗旨包括使命與愿景，使命是企業(yè)未來5—10 年甚至更長時期存在的目的與意義，愿景是完成使命時所達到的目標或景象，它們對戰(zhàn)略意圖及中短期目標形成牽引。在成立的前十年內(nèi)，華為的追求是“在電子信息領(lǐng)域成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”（“基本法”第1 條）；在2005 年，華為將其愿景確定為“豐富人們的溝通和生活”，使命是“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，為其提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值”。到2017 年，華為則進一步把宗旨改為“華為是全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設施和智能終端提供商，致力于把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”。

（3）領(lǐng)導力是管理團隊對公司及組織進行引領(lǐng)和指導的特質(zhì)與行為。華為在實現(xiàn)業(yè)務領(lǐng)先中的領(lǐng)導力可概括為：高層以“包容”和“創(chuàng)新”為核心的灰度型戰(zhàn)略領(lǐng)導力③“灰度型”戰(zhàn)略思維模式與“執(zhí)兩用中型”戰(zhàn)略領(lǐng)導力的內(nèi)涵可參見武亞軍（2013）對任正非的認知模式的分析與總結(jié)，它體現(xiàn)為以任正非為代表的領(lǐng)導者“戰(zhàn)略框架式思考”和“悖論整合式”領(lǐng)導力。和中基層以基本法和管理綱要為核心載體的制度化干部領(lǐng)導力體系。具體可從兩方面進行剖析：一是從組織層級來看，華為的領(lǐng)導力包含了以任正非為核心的高層領(lǐng)導團隊和中基層干部兩個基本層次。高層領(lǐng)導團隊的領(lǐng)導力體現(xiàn)在對公司思想權(quán)和文化權(quán)的控制，“思想權(quán)和文化權(quán)被認為是企業(yè)家不能釋放的權(quán)力，是企業(yè)最大的管理權(quán)”（華為公司，2011a，第13 頁）；中基層干部的領(lǐng)導力體現(xiàn)在華為核心理念、戰(zhàn)略、政策等的規(guī)則化和規(guī)范化文件中，并努力使之成為各級干部的基本行為指南和依據(jù)，如《華為公司基本法》（1998）、《華為公司管理理念匯編》（2011）、《人力資源管理綱要2.0：總綱》（2018）等。二是從內(nèi)容特點來看，華為的高層領(lǐng)導力主要表現(xiàn)在以“灰度”為特點的執(zhí)兩用中型（綜合平衡）灰度思維模式與戰(zhàn)略領(lǐng)導行為上。中基層則采用培訓學習公司“基本法”和管理理念等方法來使企業(yè)中基層管理者具備企業(yè)要求的價值觀和基本管理方法論；其領(lǐng)導行為體現(xiàn)在構(gòu)建綜合性領(lǐng)導力模型來對各級管理者進行具體方法技能的培訓，以豐富和提高其領(lǐng)導力水平（葛明磊，2015）。

（4）華為價值觀是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”。這三條“勝利之本”是華為在2010 年所形成的企業(yè)核心價值觀系統(tǒng)的綜合表述，是任正非的基本管理思想與華為管理哲學的基礎(chǔ)，一直延續(xù)至今，被認為是華為成功經(jīng)驗的結(jié)晶和區(qū)別于其他企業(yè)的“文化胎記”，也被稱為華為“三句教”（任正非，2010；華為公司，2011b，2011c；田濤和吳春波，2015，第16—17 頁）。我們認為“三句教”涵蓋了華為核心價值觀的精華，并具有較高凝練性、閉環(huán)性和普適性，是轉(zhuǎn)型發(fā)展經(jīng)濟中企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的管理原則與文化基石。實際上，“堅持自我批判”也具有十分重要的文化價值，它有助于企業(yè)對長期發(fā)展的自我追求和不斷變革，能幫助企業(yè)“應對外部挑戰(zhàn)與內(nèi)部墮怠”，因而往往被認為是華為價值觀的另一核心要素（任正非，1998）。不過，本文將“堅持自我批判”歸入戰(zhàn)略執(zhí)行中的“文化氛圍”部分，因為它是一種被華為員工廣泛接受的理念和一種企業(yè)價值觀的“糾偏機制”。

（5）戰(zhàn)略是以戰(zhàn)略意圖為導引，以市場洞察為基礎(chǔ)，聚焦重大戰(zhàn)略機會點及創(chuàng)新的業(yè)務設計與規(guī)劃體系。戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點和業(yè)務設計是IBM-BLM 業(yè)務領(lǐng)先模型中對戰(zhàn)略體系的四要素劃分，而華為在發(fā)展過程中的戰(zhàn)略設計確實帶有IBM 戰(zhàn)略方法的影子。例如華為在2005 年所確定的四條核心業(yè)務戰(zhàn)略方針，以及近十年來所形成的“五看三定”戰(zhàn)略規(guī)劃體系，其設計均符合BLM 模型戰(zhàn)略四要素的架構(gòu)或直接由BLM 戰(zhàn)略業(yè)務設計體系演化而來。①“五看”是“看趨勢、看行業(yè)、看客戶、看對手、看機會”，“三定”是“定戰(zhàn)略控制點、定目標、定策略”。因篇幅所限，本文省略了華為四條核心業(yè)務戰(zhàn)略方針和“五看三定”戰(zhàn)略規(guī)劃體系的具體闡述，感興趣的讀者可在《經(jīng)濟科學》官網(wǎng)論文頁面“附錄與擴展”欄目下載。

（6）執(zhí)行是在關(guān)鍵任務和流程驅(qū)動下，以人才為中心、結(jié)構(gòu)與文化氛圍相配合、以考核和價值分配為杠桿的綜合型管理體系。其中關(guān)鍵任務/依賴關(guān)系、人才、組織結(jié)構(gòu)、文化氛圍四個要素來自BLM 模型，考核與價值分配則是具有華為特色的突出要素?？己耸菍θ瞬诺膬r值貢獻度進行度量，是價值分配的依據(jù)；價值分配則是價值的具體分配形式，決定了誰得到什么回報（吳春波，1998，第171 頁）。在華為實踐中，考核進一步具體化為人事考核，采取“公正、公平和公開原則”（“基本法”第56—60 條），“按照明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度與工作能力的一種例行性的考核與評價”（第66 條）；價值分配要素則包括“機會、職權(quán)、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利以及其他人事待遇”（第18 條）。

（7）市場結(jié)果是機會差距和業(yè)績差距“雙差驅(qū)動”的市場評估與差距辨識。機會差距主要體現(xiàn)為催生新業(yè)務的戰(zhàn)略機會點意識，業(yè)績差距則作為日常經(jīng)營管理及優(yōu)化調(diào)整的驅(qū)動力?！皺C會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是華為成長的主要牽引力。……機會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環(huán)，就會加快公司的成長?！保ǖ?3 條）“我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。”（第14 條）華為不僅是這樣規(guī)定的，也是這樣做的。例如近年來華為提出開放的“大管道戰(zhàn)略”定義，同時要求“根據(jù)行業(yè)價值轉(zhuǎn)移的趨勢，不斷擴大作戰(zhàn)空間”（華為公司，2017），這種新的機會捕捉顯示出華為強大的市場差距辨識力和持續(xù)成長的不懈追求。

（二）HW-BLM 模型的特質(zhì)：基本命題與主要特色

基于IBM 在20 世紀90 年代成功轉(zhuǎn)型和BLM 在IBM 的實踐經(jīng)驗，塔什曼等人總結(jié)出幾點與BLM 相關(guān)的基本管理命題，如企業(yè)領(lǐng)導力是根本、企業(yè)價值觀是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)、戰(zhàn)略平衡機制在BLM 有效實施中能夠發(fā)揮重要作用、BLM 的有效運作需要良好的戰(zhàn)略決策組織技術(shù)。①因篇幅所限，本文省略了塔什曼等人所總結(jié)的BLM 基本命題的闡述，感興趣的讀者可在《經(jīng)濟科學》官網(wǎng)論文頁面“附錄與擴展”欄目下載。基于這些基本命題、理論邏輯和流程要求，一些管理咨詢師和實務操作者延展出了以下技術(shù)操作性命題：（1）領(lǐng)導力是根本；（2）企業(yè)價值觀是基礎(chǔ)；（3）機會差距感知會激發(fā)新的戰(zhàn)略思考；（4）戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點；（5）市場洞察力決定了業(yè)務戰(zhàn)略思考的深度；（6）創(chuàng)新必須作為戰(zhàn)略思考的一個焦點；（7）戰(zhàn)略思考要歸結(jié)到業(yè)務設計中；（8）關(guān)鍵任務的設定統(tǒng)領(lǐng)執(zhí)行的細節(jié)；（9）正式組織是執(zhí)行的保障；（10）人才要有相應的技能去完成戰(zhàn)略的執(zhí)行；（11）氛圍與文化是執(zhí)行的助推器。

對照IBM-BLM 模型，本文所提出的HW-BLM 框架增加了兩大制度或前提性要素（產(chǎn)權(quán)與內(nèi)部治理和企業(yè)宗旨），并關(guān)注考核與價值分配因素（見圖2）。其中，產(chǎn)權(quán)與內(nèi)部治理、企業(yè)宗旨是轉(zhuǎn)型發(fā)展經(jīng)濟中企業(yè)市場結(jié)果的長期影響因素；考核與價值分配則是轉(zhuǎn)型發(fā)展經(jīng)濟中企業(yè)戰(zhàn)略推進、人力資本與組織能力再積累以及產(chǎn)權(quán)動態(tài)優(yōu)化的顯著影響因素（吳春波，1998，2016），值得從BLM 的“正式組織”要素中獨立出來。

特別納入以上要素的原因如下：（1）產(chǎn)權(quán)與內(nèi)部治理：依托產(chǎn)權(quán)理論與動態(tài)能力理論視角②因篇幅所限，本文省略了對現(xiàn)代企業(yè)理論中相關(guān)產(chǎn)權(quán)理論與動態(tài)能力理論視角的具體闡述，對其原理及趨勢感興趣的讀者可在《經(jīng)濟科學》官網(wǎng)論文頁面“附錄與擴展”欄目下載。，并結(jié)合中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展的特定情境，可以認為產(chǎn)權(quán)和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的動態(tài)調(diào)整與優(yōu)化應該作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個基本構(gòu)成來進行設計（武亞軍，2009）。事實上，自成立以來華為基于“知本主義”的員工持股制的產(chǎn)權(quán)與治理體系及其演進，就說明了這一因素及其有效設計的重要性（齊寶鑫和武亞軍，2018）。因此，本文把產(chǎn)權(quán)與內(nèi)部治理作為一個制度或前提性因素加入HW-BLM 模型之首（見圖2）。（2）企業(yè)宗旨：包括使命與愿景，涵蓋了企業(yè)中長期發(fā)展中影響業(yè)務戰(zhàn)略的根本性因素（柯林斯等，2009），從而區(qū)別于涉及企業(yè)中短期目標的戰(zhàn)略意圖。而且在中國轉(zhuǎn)型發(fā)展經(jīng)濟中，制度轉(zhuǎn)型和經(jīng)濟發(fā)展帶來的環(huán)境變化往往更加劇烈或頻繁，良好的企業(yè)宗旨的引領(lǐng)或“錨定”作用更大，在較動蕩環(huán)境下其調(diào)整的頻率也較穩(wěn)態(tài)市場更大，因而該因素也需要凸顯。尤其是當下互聯(lián)網(wǎng)革命等新技術(shù)變化也使得企業(yè)使命與愿景的作用更加突出，華為在本世紀的兩次企業(yè)宗旨的變化及其引領(lǐng)和激勵作用就說明了這一因素對企業(yè)發(fā)展和持續(xù)競爭優(yōu)勢的巨大影響。（3）綜合來看，HW-BLM 模型中七個主元素的關(guān)系在前述的11 個技術(shù)性（操作）命題的基礎(chǔ)上需要進行一些修正或補充，主要包括：（1）’企業(yè)領(lǐng)導力是根本，它貫穿于企業(yè)產(chǎn)權(quán)與內(nèi)部治理、企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略、執(zhí)行及結(jié)果評估的全過程；（2）’企業(yè)價值觀是長期發(fā)展的基礎(chǔ)；（4）’企業(yè)宗旨與戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點；（12）考核和價值分配是發(fā)揮人才作用和推進戰(zhàn)略執(zhí)行的杠桿；（13）動態(tài)地看，考核與價值分配又進一步促進了人才職位權(quán)力的調(diào)整分配及產(chǎn)權(quán)與內(nèi)部治理的動態(tài)優(yōu)化，從而影響下一輪的企業(yè)發(fā)展。

（三）HW-BLM 模型有效運作的基本要求：“五性”

其有效運作需要滿足五個基本要求：（1）制度可欲性，一是企業(yè)產(chǎn)權(quán)與內(nèi)部治理制度對重要利益相關(guān)者特別是核心人力資本擁有者的激勵兼容或合意性（周其仁，1996），二是企業(yè)宗旨要對員工有激勵性，能夠激發(fā)員工的正向情感力量和奮斗激情。（2）戰(zhàn)略創(chuàng)新性，一是指戰(zhàn)略制定過程的創(chuàng)新性，要把創(chuàng)新焦點（包括創(chuàng)新類型及重點）作為一種核心戰(zhàn)略要素來對待，從而使創(chuàng)新與業(yè)務設計相融合；二是指戰(zhàn)略內(nèi)容的創(chuàng)新性，即業(yè)務設計中提出新市場、新產(chǎn)品（含新品類）、新的客戶價值主張、新型競爭優(yōu)勢來源、新盈利方式等一種或多種創(chuàng)新要素，使企業(yè)的業(yè)務設計內(nèi)容具有創(chuàng)新性。（3）戰(zhàn)略與組織的多重一致性，包括戰(zhàn)略一致性、戰(zhàn)略與組織匹配性及組織一致性。（4）分配杠桿性，主要體現(xiàn)在針對內(nèi)部員工等核心利益相關(guān)者的多種強力激勵及其動態(tài)平衡，如對人才技能發(fā)揮的激勵（“績效獎金”等）、對未來企業(yè)專用人力資本投入的激勵（“職權(quán)”和“時間延期獎金”等）、對企業(yè)產(chǎn)權(quán)與內(nèi)部治理制度的優(yōu)化（“配股”和“持股員工代表會”等）（吳春波，1998）。（5）變革的多階性和持續(xù)性，包括基于業(yè)績差距的執(zhí)行調(diào)整/強化、基于機會差距的戰(zhàn)略變革、文化價值觀變革、企業(yè)基本制度變革等（Tsoukas 和Papoulias，2005；吳曉波等，2017）。

事實上，華為三十多年來的業(yè)務領(lǐng)先模式凸顯了HW-BLM 模型有效運作的“五性”的重要價值及其作用，具體表現(xiàn)為三個有特色的關(guān)鍵機制（“三特”）及四個重要價值環(huán)節(jié)的創(chuàng)新（“四新”）：（1）產(chǎn)權(quán)與內(nèi)部治理機制的合欲性，即華為共享型產(chǎn)權(quán)與員工共同治理的制度奠基作用，華為基于“知本主義”企業(yè)制度所設計的核心領(lǐng)導人控制權(quán)和持股員工代表權(quán)利分享的共同治理模式使得企業(yè)的長期發(fā)展有了動力和制度保障，企業(yè)也能以一定利潤率基礎(chǔ)上的成長最大化及長期持續(xù)發(fā)展作為基本目標。（2）企業(yè)宗旨的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，體現(xiàn)為華為使命、愿景等中長期目標的激勵性，華為在創(chuàng)立之初就樹立了比較宏大的企業(yè)宗旨——在通信技術(shù)設備領(lǐng)域“三分天下有其一”的愿景與使命，近二十年結(jié)合ICT技術(shù)變革也進行了兩次大的使命與愿景的調(diào)整，使得企業(yè)的中長期發(fā)展目標與時俱進、富有理想和激勵人心，也有效地引領(lǐng)了企業(yè)相關(guān)業(yè)務的發(fā)展。（3）市場成果導向的價值衡量與價值分配機制的杠桿性，指華為的考核與價值分配的人才激勵作用和產(chǎn)權(quán)動態(tài)優(yōu)化作用，它通過一套人力資源管理體制把已有特定人才的才能發(fā)揮出來并把合適的人才選配到合適的組織職位上（“分權(quán)”），以及通過分配股權(quán)（“配股”）等吸收更多的財務資本和“套牢”更多更有價值的專用性人力資本（“金手銬”）。實際上，對于華為這樣來自中國的新興企業(yè)來說，在相對薄弱的人才基礎(chǔ)上只有依靠世界一流的動態(tài)化人才激勵機制才能發(fā)展出世界水平的技術(shù)和創(chuàng)新產(chǎn)品，才能維持和保障企業(yè)數(shù)十年的超常規(guī)成長。（4）華為價值觀的創(chuàng)新，華為“三句教”率先把長期商業(yè)成功作為企業(yè)價值觀第一排序，確立了把“奮斗型”知識員工的勞動積極性和創(chuàng)造潛力激發(fā)出來的核心價值理念，構(gòu)成了一個高度閉環(huán)的“價值創(chuàng)造—價值分享—價值持續(xù)”的利益—觀念體系（田濤，2018），形成了內(nèi)外部利益平衡型的企業(yè)價值觀系統(tǒng)。（5）戰(zhàn)略領(lǐng)導力創(chuàng)新，一是華為“灰度型戰(zhàn)略領(lǐng)導力”，即核心領(lǐng)導人與中高層干部基于“戰(zhàn)略思維”和“灰度思維”的高層領(lǐng)導力；二是“以規(guī)則的確定應對結(jié)果的不確定”，即華為以公司“基本法”或管理綱要等規(guī)則化政策體系來培訓和規(guī)范企業(yè)各層級領(lǐng)導者，進而形成一種制度化領(lǐng)導力。（6）競爭戰(zhàn)略創(chuàng)新，華為在業(yè)務設計中實行以低成本和差異化相結(jié)合的復合式競爭戰(zhàn)略，在研發(fā)上采用“壓強原則”進行力量聚焦，并建設和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的端對端流程，以全面提升運營效率，降低運作成本，使華為具備全球市場上的高性價比優(yōu)勢。（7）戰(zhàn)略執(zhí)行中關(guān)鍵任務的流程化、解碼化和整合化創(chuàng)新，體現(xiàn)在華為對關(guān)鍵任務的梳理、確立及解碼化操作，華為的“開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行”管理流程，以及多流程間的結(jié)合和打通，如“表單化”和“混流”等（倪志剛等，2017）。

五、轉(zhuǎn)型發(fā)展經(jīng)濟中HW-BLM 的應用探討

（一）“力出一孔”、“利出一孔”與本土世界級企業(yè)的成長之道

“力出一孔”、“利出一孔”是華為戰(zhàn)略管理的兩個核心法則或機制，對華為的持續(xù)成長有重要意義?！傲Τ鲆豢祝袃?yōu)勢資源投入在主航道上，敢于去爭取更大的機會與差距”，這一法則體現(xiàn)在HW-BLM 模型中的“企業(yè)宗旨”、“戰(zhàn)略”和“市場結(jié)果”等模塊設計；“利出一孔”，則指長期以來華為基于“知本主義”企業(yè)制度而對企業(yè)人力資本的強大激勵和集中約束，它體現(xiàn)為HW-BLM 模型中的“產(chǎn)權(quán)與內(nèi)部治理”、“考核與價值分配”和“華為價值觀”等模塊設計。華為圍繞“核心價值觀”（即所謂“三個勝利之本”）這個“孔”綜合運用“力出一孔、利出一孔”，構(gòu)筑了華為長期戰(zhàn)略經(jīng)營的導航儀，也形成華為一切組織建設和干部工作的“定盤針”，實質(zhì)上是華為技術(shù)創(chuàng)新“壓強原則”的進一步發(fā)展與運用。事實上，任正非對華為的成功基礎(chǔ)有清醒的認識，他說“華為是平凡的，華為員工也是平凡的”，其背后的深意是：只有依靠“主航道”聚焦、高強度研發(fā)投入（“力出一孔”）和超一流的激勵機制（“利出一孔”）等管理上的核心競爭力，像華為這樣的本土新興企業(yè)才能依靠中國的一大批“普通”科技人才，成長為一個世界級高科技企業(yè)。

（二）企業(yè)家“文化權(quán)”、管理哲學與業(yè)務領(lǐng)先模型的“文化底色”

“文化（權(quán)）就是一種假設（權(quán)）”，“組織的統(tǒng)一建立在思想和文化建設的基礎(chǔ)上，組織只是一個構(gòu)架體系，思想和文化是思維、引導體系”（任正非，1998，第96 頁）。華為企業(yè)家的“文化權(quán)”和“思想權(quán)”凝結(jié)和體現(xiàn)在華為“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的企業(yè)價值觀里，被賦予華為核心領(lǐng)導團隊和繼承華為核心價值觀的接班人群體。其中，“以奮斗者為本”背后有兩個核心假設：一是“奮斗者都是英雄”，二是“決不讓雷鋒吃虧”。以這兩個假設為基礎(chǔ)，依靠對人性的深刻理解，任正非形成了一套“漿糊理論”，即提著“一桶漿糊”澆在數(shù)十萬華為人頭上，將其團結(jié)起來向一個遠大目標奮進。不難發(fā)現(xiàn)，所謂“漿糊理論”的哲學核心是價值創(chuàng)造、價值分享，共有共享，并保護每一個貢獻者的合理利益；“漿糊”即華為的價值共享機制與背后的“決不讓雷鋒吃虧”和“以奮斗者為本”等價值觀念。華為價值共享機制和管理體系的基礎(chǔ)正是任正非的“灰度管理哲學”，它包括企業(yè)的“資本/勞動”、“長期競爭力/短期利益”、“穩(wěn)定/變革”、“物質(zhì)/精神激勵”等重要范疇中矛盾的對立統(tǒng)一，其核心是領(lǐng)導者認識論上的辯證法，即用辯證法的思想來認識世界。華為的企業(yè)家“文化權(quán)”、“思想權(quán)”和“管理哲學”集中體現(xiàn)在HW-BLM 的企業(yè)產(chǎn)權(quán)與治理、領(lǐng)導力、企業(yè)價值觀和“考核與價值分配”等模塊，并且由“領(lǐng)導力”和“華為價值觀”貫通一體。就企業(yè)整體來說，我們還可以從“信仰”角度探究華為業(yè)務領(lǐng)先模型底層的“文化底色”或“企業(yè)三觀”，本文將其統(tǒng)稱為華為模式的“三個主義”，包括：企業(yè)價值觀上的“知本主義”（即知識資本為先，“讓人力資本的增值大于財務資本的增值”）；企業(yè)世界觀上的“辯證唯物主義”（即本體論上的矛盾論、認識論上的辯證法和方法論上的改良主義）；“企業(yè)人生觀”上的“商業(yè)的專業(yè)主義”，即把研發(fā)過硬產(chǎn)品和技術(shù)來獲得企業(yè)長期生存與商業(yè)成功作為企業(yè)的信仰（華為公司，2011c；劉東華，2019）。

（三）HW-BLM 模型的四種應用方式與核心法則

從實踐角度看，HW-BLM 模型主要有四種常見應用方式，一是管理者戰(zhàn)略思維與領(lǐng)導力培訓，二是項目團隊行動學習的理論模型，三是企業(yè)業(yè)務管理者的戰(zhàn)略規(guī)劃與實施模型，四是企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)作為制定公司“基本法”的參照框架。從實施難度上看，這四種方式的難度是依次提升的。HW-BLM 模型在轉(zhuǎn)型發(fā)展經(jīng)濟中的應用需要特別注意遵循三個核心法則，一是戰(zhàn)略定力與長期價值法則，即要杜絕“盈利”為目的的機會主義，強調(diào)圍繞長遠使命和核心業(yè)務進行設計與創(chuàng)新，配置組織流程和人才，以實現(xiàn)企業(yè)長期競爭力的提升；二是價值分配動態(tài)優(yōu)化法則，即根據(jù)不同發(fā)展階段和企業(yè)制度、戰(zhàn)略及目標的要求，適時調(diào)整對不同人才的激勵方式、結(jié)構(gòu)與水平，從而最大限度地發(fā)揮激勵的杠桿性；三是因地制宜、實事求是的穩(wěn)健實施法則，即根據(jù)企業(yè)當期實際需要進行組織能力、戰(zhàn)略和制度等多階變革的項目管理，提升企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，從而建立起一個健全的、有格局的戰(zhàn)略經(jīng)營與變革管理體系。①它包含企業(yè)制度、領(lǐng)導團隊與企業(yè)文化、戰(zhàn)略、執(zhí)行、市場結(jié)果與變革管理等五個相關(guān)聯(lián)的要素。對該系統(tǒng)及其關(guān)系感興趣的讀者可在《經(jīng)濟科學》官網(wǎng)論文頁面“附錄與擴展”欄目下載。

（四）HW-BLM 模型的適用性與應用條件

HW-BLM 模型對轉(zhuǎn)型發(fā)展經(jīng)濟中追求長期發(fā)展的高科技企業(yè)或技術(shù)密集型企業(yè)有重要的應用價值與借鑒意義，這主要是因為：（1）該模型的系統(tǒng)性、創(chuàng)新性和可操作性，一是模型很好地平衡了“企業(yè)發(fā)現(xiàn)機會”（Sensing）和“利用組織能力實現(xiàn)機會”（Seizing），為企業(yè)的持續(xù)成長提供了理論依據(jù)；二是模型加入了產(chǎn)權(quán)與內(nèi)部治理制度、企業(yè)宗旨等基本制度因素和價值分配等重要組織因素，適應了轉(zhuǎn)型發(fā)展經(jīng)濟的企業(yè)環(huán)境和組織特點，增大了模型的使用價值；三是模型的戰(zhàn)略和執(zhí)行部分包含多個細分要素，其可操作性也使模型具有較大的實用價值。（2）面對中國轉(zhuǎn)型發(fā)展經(jīng)濟給企業(yè)帶來的重大機遇，修正后的模型具有較廣泛的適用性，如聯(lián)想、海爾、海信、新奧、德邦快遞等多種不同所有制背景的本土新興企業(yè)，均可以基于HW-BLM 模型進行戰(zhàn)略經(jīng)營與變革管理體系的建設，以獲取競爭性業(yè)務的市場領(lǐng)先。②因篇幅所限，本文省略了HW-BLM 模型運用情境的擴展闡述，感興趣的讀者可在《經(jīng)濟科學》官網(wǎng)論文頁面“附錄與擴展”欄目下載。（3）模型的具體適用范圍及邊界條件，根據(jù)華為及其他企業(yè)的實踐經(jīng)驗，該模型對具有一定市場規(guī)模（如銷售收入數(shù)十億元以上）、競爭性市場或技術(shù)密集型行業(yè)的民營或民營控股企業(yè)的業(yè)務領(lǐng)先發(fā)展具有較大應用價值。

六、基于HW-BLM 模型的進一步討論

（一）華為模式的文化本質(zhì)及中西融合之道

通過三十多年的持續(xù)艱苦奮斗，華為已經(jīng)走出了一條有“活”的靈魂的世界級高技術(shù)企業(yè)之路，在“道、法、術(shù)、器、勢”五個層面實現(xiàn)了知行貫通與中西文化融合，并形成了一種“以奮斗者為本”的共有制企業(yè)雛形。這里的“道”，是指華為的“三句教”、“核心價值觀”或“三個勝利之本”，而前面討論的華為“三個主義”則可以稱為華為“原道”。“法”，即華為的“力出一孔、利出一孔”兩大法則和使命愿景驅(qū)動的戰(zhàn)略經(jīng)營與變革管理方法?！靶g(shù)”，即華為的戰(zhàn)略目標制定、市場競爭策略、研發(fā)策略、組織建設方法、人才激勵、文化建設等具體策略與戰(zhàn)術(shù)?！捌鳌?，即華為在實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務領(lǐng)先的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)過程中所利用與開發(fā)的各種管理工具，如IPD/MTL/DSTE/BLM/BEM/Manage BT&IT 等。“勢”，指華為充分利用了過去30 年來中國和世界ICT 領(lǐng)域發(fā)展的大趨勢，包括通信技術(shù)更新?lián)Q代（從3G 到5G）以及伴隨互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)革命興起的“智能終端”、“萬物智聯(lián)”和“云服務”等趨勢。簡言之，通過及時把握“云管端”三大業(yè)務領(lǐng)域的戰(zhàn)略機會點和強有力的組織擴張，華為在ICT 領(lǐng)域崛起成為世界一流高技術(shù)企業(yè)，其經(jīng)驗貫穿了“道、法、術(shù)、器、勢”五個層面，實現(xiàn)了“五位一體”式貫通。

從文化本質(zhì)看，華為并非僅是一家“中國公司”，它更多地應被看作是一家植根中國的國際化公司或全球化企業(yè)，是“非中非西”又“亦中亦西”的，是本文所說的“中魂西型馬列毛鄧精髓”的典范。所謂“中魂”是指華為特色的“知本（主義）為先、（集體）奮斗有為、灰度辨證（融合）”觀念很好地傳承了中國儒家及道家文化傳統(tǒng)?！拔餍汀笔侵肝鞣绞降墓芾砟Ｐ团c工具，通過向IBM 等西方先進企業(yè)學習，“先僵化、后優(yōu)化、再固化”，形成了一套“中西融合”的管理方法與工具體系?！榜R列毛鄧精髓”是指華為在企業(yè)發(fā)展過程中，繼承與堅持了馬列主義唯物辯證法的精髓，采取了“實事求是”、“具體問題具體分析”的路線方針，既反對“（理論）教條主義”，也反對“（實踐）經(jīng)驗主義”，堅持走“（市場經(jīng)濟）普遍原理與中國（華為）實踐相結(jié)合”的道路。由此，我們將華為模式的精神實質(zhì)概括為“中魂西型馬列毛鄧精髓”，這應是華為模式可以給中國企業(yè)的最重要的借鑒。

（二）HW-BLM 模型能用于西方發(fā)達市場經(jīng)濟嗎？它適用于互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)嗎？

HW-BLM 模型在西方發(fā)達市場經(jīng)濟中的適用性，可以通過探究郭士納任內(nèi)IBM 變革與華為發(fā)展模式的對照予以佐證。①因篇幅所限，本文省略了郭士納“讓大象跳舞”的核心改革措施的具體闡述，感興趣的讀者可在《經(jīng)濟科學》官網(wǎng)論文頁面“附錄與擴展”欄目下載。IBM 所實施的薪酬制度與股權(quán)激勵變革在一定程度上體現(xiàn)了HW-BLM 模型中“考核和價值分配體系”和“產(chǎn)權(quán)與內(nèi)部治理”等要素的重要性，也說明了對企業(yè)人力資本進行“激勵相容”變革的重大價值。而IBM 所進行的價值觀大討論也和華為價值觀“三句教”有異曲同工之效，只不過華為價值觀更強調(diào)奮斗者和奮斗精神，而IBM 更強調(diào)創(chuàng)新精神。其實在任正非看來，美國硅谷精神的核心就是奮斗與創(chuàng)新，“堅持艱苦奮斗精神”不是或不僅僅是中國特色，而是更具普適性的“人類特色”。正是在堅信這一普適性的基礎(chǔ)上，本文確立的HW-BLM 模型中也把以“三句教”為代表的“華為價值觀”作為一個基本要素，這也充分說明了設定一個偉大而普世的“企業(yè)價值觀”的重要性。值得強調(diào)的是，HW-BLM 模型中設定的企業(yè)宗旨——包括使命和愿景——的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，加大了模型在互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)業(yè)務領(lǐng)先發(fā)展中的適用性。事實上，中國一些著名的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如阿里巴巴集團，在其發(fā)展早期就設立了“讓天下沒有難做的生意”（使命）、“活102 年的企業(yè)（愿景）”以及“六脈神劍”等價值觀，并且通過考核等使其“使命”、“愿景”和“價值觀”深入人心進而成為企業(yè)的DNA，這些文化因素對互聯(lián)網(wǎng)時代動態(tài)復雜環(huán)境下企業(yè)的戰(zhàn)略與商業(yè)模式創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了非常重要的引領(lǐng)與推進作用（曾鳴，2019）。

（三）華為模型對當代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展有何啟示？

簡要地說，華為模式及HW-BLM 模型可能對以下四個當代戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的學術(shù)研究產(chǎn)生積極的影響及推動：（1）基于人力資本產(chǎn)權(quán)的可持續(xù)型企業(yè)模式研究。在知識經(jīng)濟時代，研究華為基于人力資本產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)新實踐可以提升這類企業(yè)的制度有效性和戰(zhàn)略經(jīng)營的長期可持續(xù)性。（2）企業(yè)悖論與戰(zhàn)略領(lǐng)導力模型研究。華為業(yè)務領(lǐng)先模型及其灰度型戰(zhàn)略領(lǐng)導力的豐富實踐與歷史演變（孫建恒，2018），可以給理論工作者以極有深度的啟發(fā)，并促進我們開發(fā)出具有中國特色的悖論管理理論。（3）不確定環(huán)境下愿景與價值觀驅(qū)動的戰(zhàn)略經(jīng)營與變革管理。華為及一批中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)先企業(yè)的戰(zhàn)略實踐，可以為研究不確定環(huán)境下愿景與價值觀驅(qū)動的戰(zhàn)略經(jīng)營與變革管理提供極富啟發(fā)的研究素材和理論洞見（彭劍鋒等，2018）。（4）中西業(yè)務領(lǐng)先企業(yè)的戰(zhàn)略管理比較研究。結(jié)合HW-BLM 模型，可以針對類似行業(yè)中的中西企業(yè)進行系統(tǒng)的比較研究，以推進和深化HW-BLM 模型及應用方法。

七、結(jié)論與展望

本文利用“入世式學術(shù)”方法論，對華為的業(yè)務領(lǐng)先模式及其經(jīng)驗進行了系統(tǒng)探究。研究發(fā)現(xiàn)，在IBM 業(yè)務領(lǐng)先模型基礎(chǔ)上結(jié)合華為經(jīng)驗修正的華為業(yè)務領(lǐng)先模型（HW-BLM模型），是一個持續(xù)數(shù)十年的學習與改進的歷史性過程，可作為近三十年來華為在競爭性領(lǐng)域取得業(yè)務領(lǐng)先的發(fā)展經(jīng)驗的一個總體概括。HW-BLM 模型中的七大要素構(gòu)成了一個由產(chǎn)權(quán)制度與企業(yè)宗旨牽引的戰(zhàn)略、執(zhí)行與變革管理體系，它在操作中它可以細化為本文總結(jié)的若干管理命題和五個基本要求（“五性”）。實際上，華為業(yè)務領(lǐng)先模型的有效應用需要貫徹“戰(zhàn)略定力和長期優(yōu)先”、“價值分配動態(tài)優(yōu)化”和“因地制宜、穩(wěn)健實施”等法則，它在華為則集中體現(xiàn)為堅持“兩大法則”和“三個勝利之本”，即“力出一孔”和“利出一孔”的戰(zhàn)略方法，以及“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的企業(yè)價值觀。簡言之，華為業(yè)務領(lǐng)先模型在數(shù)十年期間的持續(xù)有效運用，本質(zhì)上要求企業(yè)建立一套健全的、有格局的戰(zhàn)略經(jīng)營與變革管理體系。

從文化本質(zhì)上看，華為模式是在21 世紀信息文明時代以任正非為代表的華為幾代奮斗者追求“知本主義”、“奮斗有為”等價值觀，運用中國“陰陽辯證”智慧、化解知識經(jīng)濟時代資本和勞動核心矛盾，堅守“實事求是”的文化靈魂，采取“具體問題、具體分析”的馬列主義中國化精髓，在吸收西方管理模型和方法優(yōu)點基礎(chǔ)上“以道御術(shù)”、“中西融合”，貫徹“實踐—理論—再實踐”的創(chuàng)新成果，是“中魂西型”的實踐創(chuàng)新典范，對轉(zhuǎn)型發(fā)展經(jīng)濟中有一定規(guī)模的追求持續(xù)發(fā)展的中國民營企業(yè)或追求業(yè)務領(lǐng)先的高科技企業(yè)具有重大的借鑒意義和應用價值。未來的中國戰(zhàn)略管理學術(shù)發(fā)展，可以對基于人力資本產(chǎn)權(quán)的可持續(xù)型企業(yè)模式、企業(yè)悖論與戰(zhàn)略領(lǐng)導力模型、不確定環(huán)境下愿景與價值觀驅(qū)動的戰(zhàn)略經(jīng)營與變革管理，以及中西業(yè)務領(lǐng)先企業(yè)的戰(zhàn)略管理比較等課題進行更深入的研究，從而推進有中國特色的戰(zhàn)略管理理論、模型與知識體系的繁榮。作者認為這一未來前景是光明的，就如同華為等優(yōu)秀企業(yè)在智能互聯(lián)與知識經(jīng)濟時代的創(chuàng)新發(fā)展，其成就將不可限量。