姜曉峰

每年的3·15晚會前后，各家公關公司會如臨大敵，忙成一鍋粥，有人因此戲稱“3·15是消費者的節(jié)日，是品牌公關人的忌日”，這種說法雖有調侃意味，但也確實反映了企業(yè)對危機事件的緊張程度。

危機是指給企業(yè)品牌或社會帶來危害或不良印象，需要采取應急處置措施予以應對的計劃外事件。而品牌危機管理則是通過系統性、綜合性的方法對危機潛在的負面影響進行限制、控制，并將其最小化。一個冷酷的事實是，危機就如同“死亡和稅收”一樣，無可避免。品牌越大，影響力越大，危機一旦發(fā)生，所招致的關注和受到的負面影響也就越大。

那么，在危機管理工作中，企業(yè)該注意些什么呢？

危機管理，未雨綢繆很重要

在危機事件面前，企業(yè)選擇危機公關的方式與方法也體現著企業(yè)的智慧和危機公關能力。“危機公關”的本質就是對“?！钡恼暫凸芾?，從這個角度來看，需要企業(yè)未雨綢繆，“自上而下”建立起危機意識，做好應對危機的準備和計劃，才能妥善應對危機。

而危機管理的第一步，便是企業(yè)危機管理系統的搭建和危機管理團隊的組建。通過一系列培訓與歷練，流程化、系統化地提高相關部門和人員的能力，打造一批擅長處理危機的團隊。

智云圖日常會對企業(yè)高管進行危機管理培訓，除了系統的理論知識外，往往會有一半的時間進行逼真的模擬培訓，來樹立企業(yè)高管的危機意識，提高對危機事件的警覺性和敏銳度，使他們在危機爆發(fā)時，能夠高效、迅速地作出決策，并通過有效的溝通來減少危機帶來的負面影響。

不經歷風雨怎么見彩虹。只有基于能力的提升和體系的建立，企業(yè)的相關人員才能甄別各種可能的危機，并在危機發(fā)生時冷靜自信地去應對危機所帶來的復雜局面，而非驚慌失措，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，或者發(fā)表一些欠妥的言辭。

搭建輿論與事實之間的橋梁

危機發(fā)生時，很有可能企業(yè)做了很多工作，外界輿論仍不滿意，面對鋪天蓋地的指責和網絡上的無理謾罵卻力有不逮。這可以理解，立場不同而已，因此搭建輿論與事實之間的橋梁就顯得尤為重要。輿論危機是管理危機，也是信任危機。新媒體帶來的網絡問責與網絡問政本身固有的特點，讓企業(yè)在危機的事實溝通與輿論討伐之間存在鴻溝。中國社會在誠信方面的挑戰(zhàn)，也容易讓企業(yè)的危機被放大，成為大眾對某種社會現象或群體不滿的犧牲品。

客觀地講，國企和外企在這方面有天生的軟肋。國企了解中國市場的各種規(guī)則，但在（以平等姿態(tài)）了解社會普通大眾的心理、深刻把握中國媒體輿論特別是新媒體的傳播特性方面可能還有所欠缺;而外企，以先進理念和專業(yè)態(tài)度見長，但有總部對中國市場的隔膜和長長的決策鏈條，危機發(fā)生時候，中國區(qū)管理層一邊需要對外打仗，一邊還需要在內部辯解，成了吃力不討好的“夾心餅干”。

面對這樣的現實，一旦發(fā)生突發(fā)事件，企業(yè)應做到“立即補救、快報事實、慎說原因、準備持久”。一方面在1—4小時內準備好有關事故的簡短的備用聲明以供傳播之用;另一方面快速展開調查和補救工作，在沒有清楚的結論前慎重通報事故原因，并做好打攻堅戰(zhàn)和持久戰(zhàn)的準備。

在危機輿情中，企業(yè)最重要的是放下身段，調整心態(tài)（不驕傲，不委屈，有情有理），持續(xù)關注輿情在說什么，不同的人群的關注點在哪里，并根據這些風向調整自己的溝通策略與溝通內容，擠壓謠言傳播的空間，讓外界感覺到溝通的到位和企業(yè)的誠意，這也為業(yè)界通常所說的“公眾利益至上”的原則。由于網民的看法常會受到意見領袖的左右，因此企業(yè)可以建立一個朋友圈，密切關注或巧妙借用活躍人士的網絡言行，讓自己在輿情應對中處于有利地位。

重視新興的利益相關方

隨著社會空間的擴大、新媒體的興起以及公民意識的提高，一些 NGO 和社區(qū)團體開始通過公共倡導、“高調”地介入和推進一些社會議程，促成政府決策以及企業(yè)行為改變;此外，一些過去習慣于通過體制內渠道為政府建言獻策的學者和專業(yè)人士，也開始重視以民間方式，通過新媒體和公共輿論參與到危機事件中來。

雖然微博大V已經開始消停了，但這個趨勢還在，特別是在非政治的其他領域，例如食品安全、環(huán)境污染、兒童安全等公眾敏感領域。企業(yè)必須開始重視這些新興力量。在考慮企業(yè)的運營和危機管理時，需要將過去不太重視的利益相關者如供應商、外包員工、NGO、當地社區(qū)群眾、學者與意見領袖人士等納入進自己的考察范圍，找出薄弱環(huán)節(jié)、可能的漏洞和對方敏感點，并對重點的利益相關群體進行審視、分析，確定溝通的基調和策略。環(huán)境敏感性企業(yè)和資源敏感性企業(yè)尤該重視這方面的工作。

例如，由于供應商通常處于弱勢地位，很少會被買方企業(yè)給予足夠的重視，但這并不意味著供應商不會是危機的觸發(fā)點。所以，麥當勞中國在所有的供應商中間強制要求進行危機管理體系的建設，以從源頭減少危機發(fā)生的幾率。對能源類工廠而言，如果能夠在建廠項目甫一開始，就將當地群眾納入到考慮中來，并展開相應的宣傳溝通工作，可能阻力也會小一些。

監(jiān)測政策風向及政府態(tài)度

我國的形勢瞬息萬變，對于企業(yè)而言，現在運營的最大挑戰(zhàn)常常是如何與國家的政策法規(guī)、經濟形勢、社會環(huán)境、商業(yè)市場中的快速變化保持一致，這些變化都可能引發(fā)企業(yè)危機。例如，前幾年，中央八項規(guī)定等廉潔從政規(guī)定就直接影響了俏江南的IPO和湘鄂情、茅臺的營收。

快速變化要求企業(yè)在日常經營中時刻保持警惕，靈活調整自己的經營舉措。以制造業(yè)為例。從中石化到江森自控，企業(yè)在建設之初將工廠設在郊區(qū)規(guī)定的工業(yè)園中，并未有違規(guī)之處，但一二十年后，城市的快速擴張、用地或產業(yè)規(guī)劃的調整，讓郊區(qū)變成了市區(qū)，地價飆升百倍，工業(yè)園旁邊也蓋滿了居民樓，這給企業(yè)的運營帶來了始料不及的風險，企業(yè)可能會被迫搬遷或者停產。對于這樣的變化，企業(yè)需要定期審視自己可能面臨的危機與議題，并密切監(jiān)測法律法規(guī)、市場競爭、媒體報道的有關信息，捕捉危機苗頭，及時預警。在某個重要的議題上，企業(yè)如果能夠通過調整自己的經營舉措來消弭危機當然最好;如果這不現實，那么就需要確定自己的立場、關鍵信息，并且決定采取何種策略來就這些議題同外界展開溝通，以取得話語傳播的主導權。

同時，在始料未及的社會性事件中，政府的態(tài)度是企業(yè)應對危機的一個重要風向標。

“非洲豬瘟”疫情肆意時，智云圖曾為一家以生產豬肉制品為主的老字號食品加工企業(yè)進行危機管理。智云圖意識到中央政府在豬瘟疫情和媒體報道上“嚴防死守”的微妙態(tài)度，以及“疫情之下，難以有企業(yè)幸免”的局面，為事件定性、確定整體應對策略。在公共衛(wèi)生事件中，政府的態(tài)度是關鍵，因此該企業(yè)及時、多次誠懇地與省市兩級地方政府相關部門進行積極主動的溝通，表明自身的立場與態(tài)度，尋去政府的支持和幫助，盡力避免罰款、停產甚至關廠等惡性后果。

“?！迸c“機”的相存相依

危機往往蘊含著兩層含義：危險和機遇，兩者往往是并存相依的。當企業(yè)開始關注并重視危機管理時，在真正的危機到來時，就很有可能變成企業(yè)擴大品牌影響和提升品牌聲譽的契機和轉機。

近兩年有一個著名的馬蜂窩“8萬打車到希臘”案例。一位顧客在馬蜂窩app上預定了一家在俄羅斯的酒店，但馬蜂窩卻錯訂成了希臘名字相近的一家旅館，這兩家旅館相隔整個歐亞大陸，打車過去需要整整6天時間?？头诹私馇闆r后，為顧客提供了兩個解決方案：一是賠償216元，二是打車從俄羅斯到希臘，打車費用由馬蜂窩報銷。最后，顧客決定選擇方案二，打車從俄羅斯去希臘，而馬蜂窩app也兌現承諾，報銷了八萬元的車費。通過巧妙的方式，馬蜂窩及時扭轉了輿論風向，并在各大媒體的曝光下獲得了千萬級的傳播量，成功以8萬塊的賠償實現了八千萬的營銷效果。

從這場成功的轉“?！睘椤皺C”案例中，馬蜂窩充分踐行了危機溝通中的5C原則：關懷（Care）、快速（Celerity）、承諾（Commitment）、誠信（Credibility）、渠道（Channel）。其站在用戶的角度思考問題，表現出最大的誠意積極面對自身錯誤，并主動承擔責任，同時快速給出解決方案;最后，也針對此后可能出現的類似事件提出補償承諾，獲取用戶的信任，為自己贏得了一波輿論“好評”。

危機的類型種類繁多，每家企業(yè)都因自身所處的行業(yè)、經營狀態(tài)、規(guī)模架構等因素將面臨不同的危機。然而任何危機終將過去，成為歷史，“往者不可諫，來者猶可追”。危機過后，還可修復聲譽，重新來過。假如企業(yè)和你不幸深陷危機，飽受“亂我心者，今日之日多煩憂”的煎熬，不妨以此聊以自慰，盡力坦然面對。