■吳苑林

（上海正實企業(yè)管理咨詢有限公司）

隨著后股權(quán)時代的來臨，民營企業(yè)追求理想的同時更應(yīng)當(dāng)立足和審視自身實際，構(gòu)建基于人才培養(yǎng)體系和職業(yè)經(jīng)理人管理體系的全面激勵體系，在員工成長的過程中，發(fā)現(xiàn)和沉淀人才，放大股權(quán)激勵的價值，重新構(gòu)建股權(quán)激勵優(yōu)勢，助力企業(yè)發(fā)展和進(jìn)階。

1 后股權(quán)時代的來臨

1.1 從無到有：股權(quán)激勵在企業(yè)普遍適用

（1）股權(quán)激勵已成為上市公司必需品。

2006年，隨著上市公司股權(quán)激勵相關(guān)規(guī)定的試行，為數(shù)不多的公司響應(yīng)號召，發(fā)起股權(quán)激勵計劃。

圖1 2008—2018年上市公司預(yù)案公告及股權(quán)激勵企業(yè)數(shù)量

隨著相關(guān)法律法規(guī)的健全和完善，股權(quán)激勵越來越受到企業(yè)的青睞和采納，預(yù)案公告和實施企業(yè)數(shù)量都出現(xiàn)井噴式增長。

（2）民營企業(yè)成股權(quán)激勵大軍。

2007—2017年，實施股權(quán)激勵的上市公司數(shù)量大幅度增長。在2017年實施股權(quán)激勵的上市公司中，民營企業(yè)數(shù)量所占比例高達(dá)84%。

圖2 2007-2017十年間實施股權(quán)激勵各類企業(yè)分類匯總

圖3 2017年實施股權(quán)激勵的市場企業(yè)分類占比

可見，股權(quán)激勵在中國民營企業(yè)管理界完成了從無到有的突破，經(jīng)過十余年的發(fā)展，股權(quán)激勵已經(jīng)發(fā)展成為企業(yè)普遍適用的管理工具。

1.2 后股權(quán)時代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

在前股權(quán)時代，股權(quán)激勵從無到有，相較于沒有股權(quán)激勵的企業(yè)，導(dǎo)入股權(quán)激勵就是優(yōu)勢，股權(quán)激勵價值實現(xiàn)了“0”到“1”的突破（如圖4）。進(jìn)入后股權(quán)時代，在股權(quán)激勵普遍適用的情形下，企業(yè)原有股權(quán)激勵價值的相對優(yōu)勢已經(jīng)談不上是優(yōu)勢，大家都有的東西等同于大家都沒有。如同在手機(jī)稀缺的年代，有一部大哥大就優(yōu)越很多，現(xiàn)在大家人手一部，就不再比較手機(jī)的有和無，而是對手機(jī)的配置有了更高層次的科技需求和滿足。

圖4 股權(quán)時代與股權(quán)激勵價值

那么企業(yè)就需要在“1”的基礎(chǔ)上，重新構(gòu)建和提升股權(quán)激勵的優(yōu)勢，真正實現(xiàn)從“1”到“100”之間的增長性突破，這既是后股權(quán)時代的本質(zhì)特征，也是企業(yè)面臨的后股權(quán)時代的挑戰(zhàn)。

2 理想很豐滿現(xiàn)實卻骨感

2.1 理想豐滿是股權(quán)激勵的“理想化”

深耕企業(yè)管理咨詢多年我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家和員工對股權(quán)激勵都過于“理想化”。企業(yè)家總是操之過急且希望一蹴而就，認(rèn)為分到股權(quán)的員工就是命運共同體，會自覺發(fā)奮工作甚至“007”，最后發(fā)現(xiàn)員工越來越麻木，股權(quán)激勵如同固定工資，失去了激勵性。而員工卻疑惑，怎么分了股權(quán)，也沒有變成一夜暴富，也不能和老板平起平坐，還不如多發(fā)工資來得實在。股權(quán)激勵理想并沒有照進(jìn)現(xiàn)實，表面上看是股權(quán)激勵的失靈，其實是股權(quán)激勵體系脫離了員工所處的需求階段。

結(jié)合股權(quán)激勵金字塔模型和馬斯洛需求層次理論（如圖5），員工到底是不是利益合作者或命運共同體，不僅要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段，還需要通盤考慮員工的個人情況，比如崗位價值、能力經(jīng)驗、團(tuán)隊貢獻(xiàn)、職業(yè)規(guī)劃以及個人追求與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配度。

圖5 股權(quán)激勵烏托邦金字塔與馬斯洛需求層次理論

冰凍三尺非一日之寒，就像我們不能給一個小學(xué)生頒發(fā)博士文憑，因為能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到，需要長期培養(yǎng)和選拔去匹配相應(yīng)的學(xué)歷水平。如果員工還掙扎在溫飽線上，和他談股權(quán)話夢想就太遙遠(yuǎn)；如果員工已經(jīng)處在職業(yè)生涯長周期規(guī)劃階段，更多關(guān)注自身價值的實現(xiàn)而非物質(zhì)需求時，才能夠?qū)崿F(xiàn)思維的上升。

2.2 現(xiàn)實骨感根源于人員體系“啞鈴化”

我們研究發(fā)現(xiàn)，與股權(quán)激勵烏托邦金字塔（圖6左）相比，民營企業(yè)員工體系呈啞鈴型分布（圖6右），上為以企業(yè)家家族成員為代表的老板體系，下為普通打工者體系。但是，兩個體系相互封閉，老板體系不會接納普通打工者進(jìn)來，也不會讓普通員工參與、設(shè)計甚至決策企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃，而打工者體系也停留在物質(zhì)需求階段，還沒有上升到考慮職業(yè)生涯的長周期規(guī)劃、個人能力提升以及與企業(yè)共創(chuàng)、共擔(dān)和共享的層面。所以，在這樣的體系下，命運共同體的基礎(chǔ)天然不存在，即使分股權(quán)，員工也難以從打工者體系上升到老板體系，這是讓企業(yè)家和員工認(rèn)為股權(quán)激勵無效的本質(zhì)原因。

圖6 股權(quán)激勵烏托邦金字塔與民企人員體系現(xiàn)狀

3 開啟全面激勵體系新天地

3.1 建立組織管理體系和職業(yè)經(jīng)理人體系勢在必行

如何改變民營企業(yè)兩極分化的啞鈴型員工體系呢？關(guān)鍵在于建立規(guī)范的組織管理體系和完善以職業(yè)經(jīng)理人體系為核心的人力資源發(fā)展體系。著名學(xué)者郎咸平曾說，中國的國有企業(yè)最大的問題不在于“所有者缺位”，而是“職業(yè)經(jīng)理人缺位”，當(dāng)下的民營企業(yè)亦是如此。

在合理的區(qū)間內(nèi)，組織體系的規(guī)范化與員工體系的職業(yè)化發(fā)展會呈現(xiàn)齊頭并進(jìn)的趨勢（如圖7）。一者，通過加強(qiáng)人力資源管理組織體系的完善，使企業(yè)內(nèi)部組織運作更加有序與規(guī)范；再者，在組織規(guī)范化運作中強(qiáng)化員工體系的職業(yè)化，形成職業(yè)經(jīng)理人體系。與普通打工者體系相比，職業(yè)經(jīng)理人體系有三個特征，從直觀上看，他們都在企業(yè)擔(dān)任中高層管理者；從需求層次看，職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)超越了物質(zhì)需求階段，更關(guān)注個人職業(yè)生涯的長周期規(guī)劃以及個人“野心”滿足；從能力層次看，職業(yè)經(jīng)理人的復(fù)合型能力、管理經(jīng)驗是匹配于企業(yè)發(fā)展階段的。

圖7 組織體系規(guī)范化與員工體系職業(yè)化關(guān)系

3.2 從“1”到“100”：構(gòu)建全面激勵金字塔體系

經(jīng)過多年管理咨詢經(jīng)驗我們發(fā)現(xiàn)，后股權(quán)時代，企業(yè)需要基于組織管理的規(guī)范化體系，將激勵體系與人才發(fā)展體系匹配契合，以構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人體系為中樞，打通員工在企業(yè)的成長和發(fā)展通道，形成員工體系、職業(yè)經(jīng)理人體系、合伙人體系三位一體的全面激勵金字塔，是企業(yè)股權(quán)激勵價值從“1”到“100”的優(yōu)勢升級。

圖8 企業(yè)人員體系的優(yōu)化和演變

坦白來講，古時的羅馬帝國不是一朝一夕就能建立的，企業(yè)更應(yīng)該立足現(xiàn)實走好發(fā)展的每一步。原有的“啞鈴型”人員體系結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀很難快速升級到全面激勵金字塔體系，需要“雙管齊下”的體系建設(shè)。

一方面，搭建與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和組織高度統(tǒng)一的人才發(fā)展體系。這個體系中不斷培養(yǎng)和提升員工能力、衡量員工在組織的貢獻(xiàn)程度，讓打工者有機(jī)會成為管理者，讓管理者看到成為職業(yè)經(jīng)理人甚至是合伙人的希望；另一方面，根據(jù)組織的人才發(fā)展體系，完善人才價值評估體系和激勵體系，全面持續(xù)激發(fā)員工的積極性，為企業(yè)人才梯隊建設(shè)和員工成長動力提供長期體系保障。

3.3 用“正確的體系”選出“對的人”

“對的人”不會一躍而出，但會在企業(yè)人才培養(yǎng)體系和人才梯隊建設(shè)中逐漸脫穎而出。

馬云說：“企業(yè)內(nèi)部只有建立規(guī)范行之有效的體系，營造好優(yōu)良的文化氛圍，培養(yǎng)和挑選出許多優(yōu)秀人才作為企業(yè)的接班人與企業(yè)文化的傳遞者，才會使得企業(yè)傳承發(fā)展的難題迎刃而解?！痹?018年教師節(jié)到來之際，馬云正式對外公布阿里巴巴的傳承規(guī)劃，由現(xiàn)任企業(yè)CEO張勇來接任阿里巴巴集團(tuán)董事會長。當(dāng)很多人目光都放在新時代阿里的變化和馬云去向之時，阿里人才培養(yǎng)體系也頗受關(guān)注。

在阿里，設(shè)計了兩套人力資源發(fā)展體系（如圖9左），其中一套按照技術(shù)P序列逐級提升，另外一套按照M序列來任用相關(guān)管理者。通過人才培養(yǎng)和發(fā)展體系的完善，阿里打造出一個源源不斷培養(yǎng)和輸送管理人才的強(qiáng)大系統(tǒng)，童文紅就是在這樣的體系中一步一步從公司前臺做到菜鳥董事長，她用17年見證了自己的成長，也證明了阿里人才發(fā)展體系的成熟與成功。

圖9 阿里人力資源發(fā)展體系和合伙人體系

完善的人才發(fā)展體系，讓員工看到了機(jī)會，從普通員工到經(jīng)營管理層到合伙人甚至是永久合伙人不是夢想，也讓企業(yè)能夠找準(zhǔn)“對的人選”，確定哪些人值得被激勵！

正和任正非說的那樣，企業(yè)初期階段發(fā)展的好壞，很大程度上與企業(yè)家對時代機(jī)遇的把握密不可分；而到后期發(fā)展階段，就需要依靠規(guī)范有效的人力資源管理體系和管理人才。

華為的“五級雙通道”（如圖10左）的構(gòu)建使企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展方向分為管理通道和專業(yè)通道，每個通道上又對比分成五個職業(yè)資格等級。華為企業(yè)的每一名員工，根據(jù)自身特長和發(fā)展意愿，既可以選擇管理通道，也可以選擇深造自己專業(yè)技術(shù)的通道發(fā)展。在“五級雙通道”的人才發(fā)展體系基礎(chǔ)上，華為輪值CEO制度才得以順利推行。

圖10 華為五級雙通道和輪值CEO制度關(guān)鍵詞

據(jù)華為董事會規(guī)定，輪值CEO的制度要由明確的人才資格標(biāo)準(zhǔn)對候選人進(jìn)行詳細(xì)地評估與選拔，并定期對其工作情況參評然后根據(jù)最后的結(jié)果進(jìn)行人力資源調(diào)整。通過切實施行并健全人才發(fā)展體系，使員工能夠達(dá)到國際職業(yè)化的水準(zhǔn)，這是任正非對華為員工的期待，也是人才培養(yǎng)體系和職業(yè)經(jīng)理人體系在華為的重要性體現(xiàn)。

結(jié) 語

綜上所述，在變幻的商業(yè)世界，企業(yè)需要靠得住的人打拼天下，而這些人并非一蹴而就，長期培養(yǎng)和全面激勵都離不開實戰(zhàn)和時間的沉淀和檢驗。后股權(quán)時代，民營企業(yè)只有先腳踏實地完善組織人才發(fā)展體系，才能真正仰望股權(quán)激勵價值星空。