孫德嵐（Stephen Sunderland）*

價值創(chuàng)造要求企業(yè)創(chuàng)造高于資金投入的商業(yè)回報，這也是每家企業(yè)所追求的目標。嚴格來說，價值創(chuàng)造并不一定需要業(yè)績增長。但即便如此，幾乎世界上所有的CEO都將業(yè)績增長列為首要任務之一。

其中的原因不難解釋：

● 業(yè)績增長可以抵消現(xiàn)有業(yè)務定位逐漸過時的長期風險

● 停滯甚至下滑的業(yè)績很難吸引人才

● 業(yè)績增長意味著比競爭對手更大的規(guī)模優(yōu)勢，從而帶來更高的投入產(chǎn)出

● 良好增長前景的企業(yè)將獲得投資者更高估值

然而，并非所有增長都是良性增長。在企業(yè)擴張這場戰(zhàn)役中，許多所在市場需求成熟、自身業(yè)務穩(wěn)定的企業(yè)將收購作為主要增長途徑，然而最終在收購過程中中損害了公司價值;另一些企業(yè)（多以信息技術型企業(yè)為代表）則在追求增長的過程中多花了不少冤枉錢。

因此，如何才能找到一條系統(tǒng)、可靠的途徑，幫助你的企業(yè)實現(xiàn)“良性增長”？本文將通過10個簡單的操作步驟，揭秘企業(yè)實現(xiàn)良性增長的機會和路徑。

追尋良性增長“十步走”

● 審視公司業(yè)務組合，制定戰(zhàn)略增長計劃

你的業(yè)務組合中哪些是核心業(yè)務？哪些又是非核心業(yè)務？如何通過這樣的思考方式來甄別企業(yè)發(fā)展機會？以上三個問題是有效評估業(yè)務組合的核心，而尋找答案的過程是追尋良性增長的重點。下圖是一個簡單直接的思考框架，以幫助企業(yè)對其業(yè)務組合進行清晰地分類（見圖1）。

★ 核心業(yè)務

對絕大多數(shù)企業(yè)而言，“品牌核心”是相對容易甄別的，它是企業(yè)存在的理由，也是無論如何都不會讓步和忽略的。品牌核心往往最有助于驅(qū)動企業(yè)盡早取得商業(yè)成功或/和獲取主要現(xiàn)金流。為了達到或維持市場領先地位，持續(xù)投資和關注增長是有道理的，但增長規(guī)模往往因其業(yè)務的成熟度和競爭力而受限。

★ 核心維護類業(yè)務

圍繞核心業(yè)務或許有一系列周邊業(yè)務，它們或因不夠規(guī)模，或因不夠重要，而不足以被歸入核心業(yè)務。如果仔細審視，你會發(fā)現(xiàn)這些周邊業(yè)務其實維護著核心業(yè)務的持續(xù)運營。我們因此將這類業(yè)務稱為“核心維護性業(yè)務”。對該類業(yè)務的投入必須仔細審視，確保成本效益。如果核心業(yè)務需要花大量精力維護，那這些維護性業(yè)務可被歸為戰(zhàn)略發(fā)展機遇。

★ 戰(zhàn)略發(fā)展類業(yè)務

此類業(yè)務是未來5到10年企業(yè)業(yè)績增長的主要推動力。它們可能處在不同發(fā)展階段，從孵化期的“胚胎”到處于市場拓展階段的商業(yè)化業(yè)務。機會的發(fā)掘可能來自于一次與負責業(yè)務拓展同事的對話，也可能來自于鼓勵所有員工分享想法的成果。隨后通過一系列篩選，挑選出真正具有戰(zhàn)略意義的發(fā)展機會。

★ 非核心業(yè)務

顯然，非核心業(yè)務即是那些非戰(zhàn)略層面的、無關企業(yè)存亡的業(yè)務。但這并非意味此類業(yè)應該被舍棄或關停，而是應以獲取最大現(xiàn)金流為運營目標，從而支持針對其他業(yè)務的投資。非核心業(yè)務一般不是企業(yè)增長或投資的重點。

運用以上思考框架來評估業(yè)務組合，能夠幫助管理者明確少數(shù)真正值得關注的增長機會。

● 深度考量企業(yè)核心優(yōu)勢，以此為基礎開展投資

“這山望著那山高”，外面的機會總是看起來更誘人。但很多時候，充分經(jīng)營好現(xiàn)有業(yè)務，可能比收購全新業(yè)務更令你喜悅。

運用核心競爭力來投資自身的戰(zhàn)略發(fā)展類業(yè)務，是個不錯的選擇，越出現(xiàn)有專業(yè)領域外的投資往往失敗居多。正視自己的優(yōu)勢和劣勢是找對業(yè)務增長方向的關鍵。所以如何準確定位自己的核心能力？你可以用圖2做一個簡短的測試。如果該能力無法滿足一以下4項條件中的任意一項，那該項能力可能不具備長期競爭優(yōu)勢。

★ 口碑

口碑的建立需要長期積累（盡管倒塌只消一瞬）。它不易復制，更難造假。好口碑帶來更高品牌溢價，也是價值創(chuàng)造最大的撬動杠桿之一。因為口碑有助于定價和贏取市場份額的特性，加大口碑投入是十分合理的選擇。

★ 創(chuàng)新

創(chuàng)新者生，守舊者亡。雖殘酷，卻是商界不爭的事實。“搖錢樹”業(yè)務的摧毀可能需要很長時間，但最終潮流、習慣、科技的變革將撼動其市場地位——除非進行了產(chǎn)品革新。直接對創(chuàng)新進行投資，或者間接投資創(chuàng)新所需的人才和資源，往往能獲得回報。

★ 戰(zhàn)略資產(chǎn)

上述規(guī)律也有例外，戰(zhàn)略資產(chǎn)就屬天賜的禮物。只要這些戰(zhàn)略資產(chǎn)與你的商業(yè)模式掛鉤，你便可一直倚賴它們支撐你的業(yè)務。以合理的價格獲取更多戰(zhàn)略資產(chǎn)不失為一個好的投資增長策略。

★ 內(nèi)部架構

這類信息不易定義和辨別，但正是這種難以捉摸甚至晦澀讓你的競爭對手很難模仿。通常，這包含了你與客戶和供應商的關系，或者與你的員工技能和內(nèi)部流程相關。你能否辨別哪些元素會使你和直接競爭對手拉開距離？而這些元素又來自哪里？如果可以，試著進一步利用這些元素來促進增長。如果不能，可能是考慮采取下面第三步的時候了。

● 直接與用戶溝通，了解你在多大程度上滿足了其需求

這一步驟是顯著簡單但強有力的業(yè)務增長途徑。即便如此，很少有企業(yè)認真對待它。誰能比你的用戶更有效地告知你關于產(chǎn)品的好壞？這不僅僅局限于促銷員打分、焦點小組訪談和市場調(diào)研，更是定期與花錢購買你的產(chǎn)品或服務的消費者進行深入、審慎的對話。如果你不確定應該具體問他們什么問題，L.E.K.近期出版的《延展業(yè)務邊界》中有一些有用的建議，可供參考（見圖3）。

● 充分利用現(xiàn)有投資，挖掘其額外價值

讀過DanMcKone和AlanLewis撰寫的《延展業(yè)務邊界》的讀者想必記得“企業(yè)邊緣”這一概念。設想你的企業(yè)已經(jīng)投資建立了書中所說的“基礎資產(chǎn)”——從不動產(chǎn)到數(shù)據(jù)均可算作基礎資產(chǎn)。業(yè)務增長的關鍵問題是：如何利用好這些資產(chǎn)，使其創(chuàng)造現(xiàn)有用途以外的額外價值（見圖4）？

★ 深入員工，了解他們所期待的公司發(fā)展方向及方式

在常規(guī)商業(yè)計劃外，每一位業(yè)務管理者都應為一些接近或者“跳脫”的點子制定一個增長計劃。按照圖5所示的流程，首先，你可以引導員工完成上述所有步驟，創(chuàng)建一份“業(yè)務增長點子”的長清單，既包含已思考成熟的優(yōu)秀方案，也囊括仍處于雛形的想法。之后，可召開第一輪研討會進行“點子驗證”，按照既定標準篩減清單，研究確定市場需求、競爭格局、基本經(jīng)濟準則。接下來，舉辦第二輪研討會進一步評審，通過的點子需再建立一套實際的規(guī)劃假設和高層的實施計劃。

完成以上三個步驟后，每個業(yè)務部門應該呈現(xiàn)一份精簡的增長計劃清單，并附上相應的業(yè)務收入、利潤、支出以及時間線的粗略估算。整個流程的產(chǎn)出將是一整套內(nèi)容詳實、真正考量發(fā)展機遇且由管理團隊全權負責的發(fā)展方案。更重要的是，由此產(chǎn)出的收益是在常規(guī)商業(yè)計劃外的額外收益。

★ 試著從失敗中學習

我們都熟知科技行業(yè)的高速發(fā)展的特性，其中包括“快速失敗”和創(chuàng)造“接受失敗”的文化。然而，我們當中有多少人對過去的失敗研究得足夠細致和徹底？我們又花了多少時間審視那些失敗的競標，流失的客戶，未達預期的新產(chǎn)品，以及被逐漸擱置的發(fā)展計劃？總結(jié)失敗能收獲很多寶貴的信息，并從中提煉出不少優(yōu)秀的發(fā)展計劃，幫助我們繞開陷阱，避免重蹈覆轍。因此，總結(jié)失敗的經(jīng)驗教訓是十分值得提倡的做法。

● 敏銳感知競爭對手的優(yōu)秀創(chuàng)意，加以采用

不要擔心從競爭對手的成功中獲取靈感，他們也會毫不猶豫地這么對待你。密切關注行業(yè)內(nèi)公司的動態(tài)十分重要，這不僅因為你的市場份額可能會受到短期影響，更因為一些業(yè)態(tài)變化可能會改變你的戰(zhàn)略分割界限，從而導致你的產(chǎn)品需求發(fā)生重大轉(zhuǎn)變。你應當特別留意那些有革新精神的競爭對手、業(yè)內(nèi)前沿領域以及“早期采用類”客戶群體。 我們將在下面的最后步驟中討論真正的顛覆因素，但定期快速瀏覽現(xiàn)有競爭對手信息，還是可以發(fā)現(xiàn)許多良好的增長點。

● 切實當一次用戶，體驗其所體驗

你對你的客戶了解有多深？我們有時會驚訝地發(fā)現(xiàn)，找我們咨詢的企業(yè)高管很少甚至可能從未體驗過自己的產(chǎn)品或服務。有些企業(yè)會定期將高管安排到客戶服務的一線，這是非常好的做法。真正從用戶角度出發(fā)，切實體驗作為用戶的感受，可以多一個企業(yè)管理的維度。這是通過作為用戶獲得的“真實—現(xiàn)實”體驗，而不是通過問詢用戶得到的“虛擬—現(xiàn)實”體驗。如果有關創(chuàng)造、改進、擴展現(xiàn)有業(yè)務的新想法能真正與你的用戶產(chǎn)生共鳴，那么它們就更可能取得成功。

● 耐心規(guī)劃，打造“未來形態(tài)”（10-15年）

到目前為止，我們一直在討論與當前業(yè)務相近的增長機會。這類增長計劃成功的可能性通常高于那些不著邊際的想法。然而，長期愿景在業(yè)務增長中仍應占一席之地。有幾種方法可以促進未來愿景的形成。

一種常見做法是挑選公司中合適的人進行頭腦風暴，預測專家的參與或許可以幫助激發(fā)更多想法。另一種做法是依靠技術人員、數(shù)字化專家和研發(fā)專家進行創(chuàng)新。無論你選用哪種方法，重要的是確保對未來形態(tài)的描述足夠細節(jié)和具體，以便能倒推出一條清晰的發(fā)展路徑。如果你沒有從現(xiàn)在開始踏出第一步并在未來幾年朝正確的設定方向持續(xù)邁進，你和愿景之間將永遠隔著5?10年的距離，永遠到不了終點（見圖6）。

● 透過“顛覆性”技術，發(fā)現(xiàn)潛藏發(fā)展機會

顛覆性技術通常被認為是對企業(yè)的威脅，但其中也潛藏增長機會。正如未來形態(tài)討論中經(jīng)常提出的觀點，新技術和創(chuàng)新所帶來的正面影響是值得花時間思考的。這需要付出一定的時間和精力，因為只有在整個價值鏈基礎上思考一項技術才有意義。

從圖7“顛覆性技術中潛在機會的評估體系”中可以看到，在評估發(fā)展的過程中，其對需求的直接和間接影響尤其重要，但容易被忽視。

總結(jié)與思考

良性增長機會通常來自一系列看似微小但某些地方或某些人已經(jīng)在做的的改進和調(diào)整。它可能脫胎于你本來的業(yè)務或競爭對手的業(yè)務，但真正創(chuàng)新的想法是罕見且有潛在風險的。有時候，周圍環(huán)境需要更廣闊、長遠的視角。這種情況下，上面提到的最后兩個步驟會很有幫助。

這10個步驟中的每一步都只是探尋良性增長的一小部分，但若綜合在一起，它們將從多個角度為實現(xiàn)良性增長提供可能的路徑。