文 王煥

疫情來臨之后，企業(yè)需要提供給客戶更多產(chǎn)品之外的，滿足健康、清潔、環(huán)保、安全需求的服務或產(chǎn)品升級。

企業(yè)的大規(guī)模復工復產(chǎn)開始于3月初，但自2月下旬開始，就有部分企業(yè)開始嘗試著讓部分員工分時回到工作崗位。但如今，或因為辦公場地的條件限制，或因為員工的交通問題，或因為企業(yè)主和管理層對聚集性感染的擔憂，許多企業(yè)依然無法回到節(jié)前的開公狀態(tài)。它們中的一部分采取了一半人“在家辦公”，一半人回到公司上班的“分流工時制”；一部分采取了每人每天一半時間在家辦公，一半時間來公司上班的“分時工作制”。

疫情帶來的“大考”

不管采取哪種方式，這背后都映射出各個企業(yè)在這波疫情來襲之后面臨的各種問題。常言道，病來如山倒，病去如抽絲。這句話一般用于形容人身患惡疾，不易短時間根治康復，卻也適合形容當下疫情過后的社會經(jīng)濟現(xiàn)狀。盡管在戰(zhàn)勝疫情這件事上，我們已經(jīng)取得了階段性勝利，但在恢復經(jīng)濟，讓企業(yè)重整旗鼓這件事上，我們還剛剛開始。

有第三方機構(gòu)預測這次疫情對2020年中國GDP的影響將會達到1.5%之多。而就發(fā)生在不久前美股大跌觸發(fā)第一層熔斷機制，沙特降價33%致使國際油價暴跌，無一不是在告訴你，“新冠病毒”這只2020年的超級黑天鵝已經(jīng)開始展示其威力。全球經(jīng)濟正在進入蕭條的邊緣，而自保求生將是剩下這一整年大多數(shù)企業(yè)都將要面臨的“大考”。

當企業(yè)從臨時升級網(wǎng)絡辦公的“軟、硬件”讓員工“在家復工”，到采購到足夠的防疫用品，獲得相關批復正式復工，再到保障辦公室通風和保暖，并解決午餐問題，讓員工復工不會“挨餓受凍”，這其中經(jīng)歷的重重困難與企業(yè)復工后打開郵箱，發(fā)現(xiàn)郵件少了一半；致電客戶，發(fā)現(xiàn)去年計劃的需求都無法實現(xiàn)；銷售的手機必須安裝各種APP用于參加客戶的視頻會議；市場部幾乎全體動員，雞飛狗跳般地嘗試不同類型的直播平臺來比就顯得不值一提了。

對于大多數(shù)B2B企業(yè)來說，看似不存在B2C企業(yè)來說，沒有因為大量消費者無法“出門消費”的問題而免受如此大的影響。然而，一則，終端需求的減少最終會反映到供應鏈上游，造成同樣比例的需求降低，業(yè)務受挫；二則，B2C企業(yè)在數(shù)字化渠道上多少有所布局，實體交易鏈路斷了之后，通過加大線上投入，或多或少可以彌補一些業(yè)績。而相當大的一部分B2B企業(yè)在這塊的布局幾乎是零，倉促之下著手建設線上渠道，難度之大可想而知。

據(jù)我所知，此次疫情發(fā)生后，已經(jīng)有不少傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)開始加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型的腳步，切實投入人力物力來著手這一塊工作的開展。民企是一把手牽頭，讓數(shù)字化工作部門及其領導人直接向董事會匯報。而國企是黨組直接下達紅頭文件，從各個口子抽調(diào)人員組成工作組來落實數(shù)字化和電商業(yè)務的發(fā)展。

正如很多人預言的，這場疫情將會從此改變中國人的生活、出行、社交習慣。比如，更多人會習慣使用公筷，在人群密集場所佩戴口罩等等。相應發(fā)生改變的還有傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的業(yè)務管理和運營模式。我們都知道，2003年的“非典”加快了零售電商的崛起，造就了之后的淘寶、京東和十幾年的電商飛速發(fā)展的“黃金年代”。那么，這一次的“新冠”會不會成為眾多傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)真正走向數(shù)字化的契機呢？

除了復工復產(chǎn)和重新建立客戶聯(lián)系之外，傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)在疫情爆發(fā)之后還將面對產(chǎn)品和服務需求升級的挑戰(zhàn)。其實，從這次疫情之后爆發(fā)出的口罩危機就可初見端倪。我們國內(nèi)的低端無紡布總產(chǎn)能大到可以滿足全世界的需求，但用于口罩生產(chǎn)的核心材料熔噴布卻僅有為數(shù)不多的廠家可以制造。在經(jīng)濟下行的周期里，需求的大幅度降低會使得本就過剩的中、低端產(chǎn)能進一步面臨“紅海競爭”的局面。而這種競爭會很快使企業(yè)陷入沒有利潤、難以持續(xù)的局面。再加上前期已經(jīng)累積的現(xiàn)金流問題，企業(yè)的生存會十分困難。

疫后的機遇在哪里？

數(shù)字化除了可以提升渠道的溝通效率，使得我們在如今實際商業(yè)運轉(zhuǎn)受阻的情況下繼續(xù)發(fā)展業(yè)務之外，還可以幫助我們更細致精確地管理自己的產(chǎn)能和現(xiàn)金流，讓我們知道哪些生意是真的能夠帶來利潤，哪些生意可能會很快面臨減產(chǎn)甚至關停的境地。

同時，考慮到疫情來臨之后，消費者的衛(wèi)生、健康、安全意識大大提升，對于遠程自助服務的需求逐漸養(yǎng)成，企業(yè)需要提供給客戶更多產(chǎn)品之外的，是滿足健康、清潔、環(huán)保、安全需求的服務或產(chǎn)品升級。這不是簡單的在網(wǎng)上搞促銷，買產(chǎn)品送消毒液和口罩。而是把整個生產(chǎn)和銷售鏈路中的各個環(huán)節(jié)重新梳理，提升服務能力，為客戶提供更多的“亮點”。

當然，行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)也可以考慮利用這次危機嘗試“逆周期決戰(zhàn)”。當年，韓國三星集團在全球存儲器兩次周期性大衰退的時候逆勢而進，擴大產(chǎn)能，降低成本，靠“白刃戰(zhàn)”把德國和日本的競爭對手踢出局，一舉壟斷了超過40%的全球份額。在一些我們本身有競爭優(yōu)勢，成本有進一步優(yōu)化空間，技術(shù)還可以進一步改善的行業(yè)，龍頭企業(yè)們也可以放手一搏，利用這次危機比比誰能咬牙堅持到最后，獲得勝利。我認為以我們戰(zhàn)勝疫情的體制優(yōu)勢，在技術(shù)相當?shù)那疤嵯拢@樣的競爭應該會有較大的勝算。

至于那些不能依靠低端市場生存的企業(yè)，倒不如嘗試轉(zhuǎn)向生產(chǎn)性服務行業(yè)。中國專注于服務生產(chǎn)性企業(yè)的公司并不多，上下游之間的銜接，供應鏈的優(yōu)化，廠房、基建、設備維護等服務缺少行業(yè)經(jīng)驗足，技術(shù)能力強、服務標準一致性高且具備一定規(guī)模的企業(yè)。這片市場完全可以培養(yǎng)出一些優(yōu)秀的企業(yè)，畢竟中國的市場具備各種層次的消費群體，且基數(shù)都不小，有能力在各個細分市場提供足夠大的市場規(guī)模給到各類企業(yè)。

對于疫情發(fā)生后復工不到一個月的企業(yè)，目前的大形勢和預測并不樂觀。有的企業(yè)家聲淚俱下，說服員工降薪過冬；有的企業(yè)家每天奔走融資，讓企業(yè)能繼續(xù)運轉(zhuǎn)下去；更多的企業(yè)還在迷惑這一突發(fā)事件過后到底該何去何從。而在我看來，切實找到一些對企業(yè)增效降本的措施與方法，嘗試一些能拓寬進入市場業(yè)務的渠道和方式，由企業(yè)一把手牽頭親身參與，哪怕是做些最簡單的測試，都將為企業(yè)的生存多提供一份保障。