袁俊民

摘 要 平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)、科學(xué)、有效的績(jī)效管理工具，企業(yè)要引入平衡計(jì)分卡理論，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，營(yíng)造各部門(mén)、全員參與績(jī)效評(píng)價(jià)的氛圍，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。本文分析企業(yè)現(xiàn)有績(jī)效評(píng)價(jià)體系存在的問(wèn)題，提出了平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系中的具體應(yīng)用，以期對(duì)提高企業(yè)績(jī)效管理水平有所幫助。

關(guān)鍵詞 平衡計(jì)分卡 企業(yè) 績(jī)效評(píng)價(jià)體系

一、引言

隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，績(jī)效評(píng)價(jià)作為企業(yè)內(nèi)部管理的有效手段，在提高管理層管理水平和員工工作效率方面發(fā)揮著重要作用。但是，企業(yè)傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系存在一定的弊端，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，過(guò)于重視財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)水平偏低。而平衡計(jì)分卡是一種基于戰(zhàn)略管理層面的績(jī)效評(píng)價(jià)工具，將其引入企業(yè)績(jī)效管理中，有助于企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度出發(fā)構(gòu)建起全面、科學(xué)、完善的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，彌補(bǔ)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的弊端，滿(mǎn)足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要。

二、企業(yè)現(xiàn)有績(jī)效評(píng)價(jià)體系存在的問(wèn)題

（一）脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

大部分企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系未能與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相整合，將績(jī)效評(píng)價(jià)局限于各部門(mén)和各崗位的績(jī)效考核，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)未能反映出企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。例如，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系與戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配，缺乏與戰(zhàn)略規(guī)劃的直接關(guān)聯(lián)，未能將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解落實(shí)到各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位，使員工難以認(rèn)識(shí)到自己的工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián);企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)長(zhǎng)期保持不變，即使在企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)發(fā)生重大調(diào)整的情況下依然維持原狀，無(wú)法使其滿(mǎn)足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求。

（二）評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不完善

在企業(yè)現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)價(jià)體系中，過(guò)于強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，將企業(yè)盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力等方面作為主要評(píng)價(jià)內(nèi)容，而忽視了對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部革新、內(nèi)部流程優(yōu)化、員工素質(zhì)提升、無(wú)形資產(chǎn)、技術(shù)創(chuàng)新等方面的評(píng)價(jià)，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不完善;在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中，一般都是由上級(jí)對(duì)員工進(jìn)行打分，使員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果受管理層主觀影響程度較大，影響了評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性。

（三）目標(biāo)值設(shè)置不合理

企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)單一，評(píng)價(jià)指標(biāo)之間缺乏聯(lián)系，個(gè)別指標(biāo)存在設(shè)置不合理的問(wèn)題，弱化了績(jī)效評(píng)價(jià)體系的可執(zhí)行性。例如，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中的目標(biāo)值與實(shí)際情況不符，大部分指標(biāo)的完成率都在100%，少部分指標(biāo)完成率在0～200%之間波動(dòng)。以銷(xiāo)售部門(mén)為例，在銷(xiāo)售旺季，銷(xiāo)售部門(mén)的銷(xiāo)售額目標(biāo)達(dá)成率可能超過(guò)200%，但是在淡季的銷(xiāo)售額目標(biāo)達(dá)成率可能低于20%。這充分反映出績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)未能根據(jù)各部門(mén)的實(shí)際情況作出相應(yīng)的調(diào)整，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不合理。

（四）評(píng)價(jià)結(jié)果利用率偏低

企業(yè)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用力度不足，沒(méi)有根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果反饋的問(wèn)題找出問(wèn)題成因，并采取有效措施解決問(wèn)題。例如，在員工崗位績(jī)效評(píng)價(jià)方面，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果缺乏與員工薪酬、晉升、培訓(xùn)、福利等方面的密切關(guān)聯(lián)，難以提升績(jī)效評(píng)價(jià)在員工中的重視度;在績(jī)效評(píng)價(jià)之后，管理層缺乏與員工之間的溝通，未能主動(dòng)了解下級(jí)員工在工作中遇到的問(wèn)題，缺乏與員工的激勵(lì)式交流，難以調(diào)動(dòng)員工參與績(jī)效評(píng)價(jià)的積極性。

三、平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系中的應(yīng)用路徑

（一）基于戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系

平衡計(jì)分卡可有效解決企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略管理脫節(jié)的問(wèn)題。企業(yè)應(yīng)基于平衡計(jì)分卡理論優(yōu)化設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實(shí)到平衡計(jì)分卡中的4個(gè)評(píng)價(jià)維度中，建立起績(jī)效評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略管理的緊密聯(lián)系。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)定位于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上利益相關(guān)者價(jià)值最大化的目標(biāo)，利用成本領(lǐng)先、品牌產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等戰(zhàn)略提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，滿(mǎn)足不同客戶(hù)的多元化需求。在確定戰(zhàn)略目標(biāo)之后，將其分解落實(shí)到平衡計(jì)分卡中的4個(gè)維度，確定4個(gè)維度的目標(biāo)。具體如下：其一，財(cái)務(wù)目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，提高企業(yè)投資收益，保證企業(yè)穩(wěn)定的現(xiàn)金流。其二，客戶(hù)目標(biāo)要提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，使客戶(hù)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)保持高度認(rèn)可，不斷擴(kuò)大客戶(hù)群體。其三，內(nèi)部流程目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。其四，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)要建設(shè)高素質(zhì)員工隊(duì)伍，提高員工對(duì)企業(yè)的滿(mǎn)意度和歸屬感，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展儲(chǔ)備力量。

（二）構(gòu)建完善的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

企業(yè)要引入平衡計(jì)分卡理論，運(yùn)用定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式，從4個(gè)維度出發(fā)構(gòu)建起基于戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。具體如下：一是財(cái)務(wù)維度指標(biāo)。指標(biāo)包括盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率、銷(xiāo)售利潤(rùn)增長(zhǎng)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率等，用以評(píng)價(jià)企業(yè)盈利能力、成本控制、投資收益等目標(biāo)的完成情況。二是客戶(hù)維度指標(biāo)。指標(biāo)包括市場(chǎng)占有率、客戶(hù)保持率、新客戶(hù)增長(zhǎng)率、客戶(hù)滿(mǎn)意度等，用以評(píng)價(jià)客戶(hù)關(guān)系、擴(kuò)大市場(chǎng)、客戶(hù)忠誠(chéng)度等目標(biāo)的完成情況。三是內(nèi)部流程維度指標(biāo)。指標(biāo)包括產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)合格率、技術(shù)專(zhuān)利增加率、產(chǎn)品生產(chǎn)周期、訂單處理周期、交貨周期、風(fēng)險(xiǎn)控制等，用以評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、創(chuàng)新能力、產(chǎn)品質(zhì)量等目標(biāo)的完成情況。四是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度指標(biāo)。指標(biāo)包括員工培訓(xùn)合格率、員工技術(shù)資格獲得率、員工流動(dòng)性、員工滿(mǎn)意度、員工業(yè)務(wù)水平等，用以評(píng)價(jià)人才戰(zhàn)略、員工穩(wěn)定性、關(guān)鍵人才隊(duì)伍建設(shè)等目標(biāo)的完成情況。

（三）科學(xué)確定評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重

企業(yè)在構(gòu)建起完善的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系之后，應(yīng)采用層次分析法和構(gòu)造判斷矩陣確定指標(biāo)權(quán)重。以上面的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系為例，主要包括4個(gè)一級(jí)指標(biāo)。根據(jù)指標(biāo)的重要性排序確定的一級(jí)指標(biāo)權(quán)重分別為財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重（38%）、客戶(hù)指標(biāo)權(quán)重（29%）、內(nèi)部流程指標(biāo)權(quán)重（19%）、學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)權(quán)重（14%）。其中，一級(jí)指標(biāo)下設(shè)的二級(jí)指標(biāo)也要確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。例如，在一級(jí)財(cái)務(wù)指標(biāo)中的二級(jí)指標(biāo)權(quán)重分別為盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)（28%）、資產(chǎn)現(xiàn)金回收率（15%）、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率（28%）、銷(xiāo)售利潤(rùn)增長(zhǎng)率（14%）、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（9%）、資產(chǎn)負(fù)債率（6%）。通過(guò)確定一級(jí)指標(biāo)所占總指標(biāo)的權(quán)重以及二級(jí)指標(biāo)所占一級(jí)指標(biāo)的權(quán)重，不僅能夠反映出企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況，還能夠反映出各個(gè)維度目標(biāo)的完成情況，進(jìn)而找出企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，有針對(duì)性地采取有效的改進(jìn)措施。

（四）落實(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)應(yīng)建立起績(jī)效評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制，加大對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用力度，建立起績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工切身利益之間的聯(lián)系，合理采用多樣化的激勵(lì)措施，引導(dǎo)員工積極參與企業(yè)績(jī)效管理，認(rèn)清個(gè)人工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，進(jìn)而不斷提高工作績(jī)效，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。在績(jī)效評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制中，企業(yè)可采取以下措施：其一，確定獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果確定管理層的獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的等級(jí)越高，發(fā)放的獎(jiǎng)金越多。其二，確定升職標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可以將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為管理人才任用與升職的考核標(biāo)準(zhǔn)之一，暢通人才晉升渠道，營(yíng)造公平競(jìng)爭(zhēng)的人力資源管理氛圍。其三，制定培訓(xùn)計(jì)劃。企業(yè)可根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果找出人才隊(duì)伍建設(shè)的薄弱環(huán)節(jié)，制定培訓(xùn)方案，挑選員工參加培訓(xùn)，從而不斷提高員工的業(yè)務(wù)水平。

四、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)要認(rèn)清平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)平衡計(jì)分卡理論構(gòu)建起與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，并將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度目標(biāo)中，以確保企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)能夠更加全面地反映出企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理水平，激勵(lì)員工不斷提高工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1] 陳海濤.民族地區(qū)企業(yè)績(jī)效的特征及其評(píng)價(jià)方法——基于A公司平衡記分卡的案例研究[J].經(jīng)濟(jì)研究參考，2017（70）.

[2] 季皓，朱傳華.中小企業(yè)平衡計(jì)分卡體系構(gòu)建探討——以Eurostove公司為例[J].財(cái)會(huì)通訊，2015（28）.

[3] 荊小娟.平衡計(jì)分卡在中國(guó)企業(yè)的應(yīng)用——重新理解“平衡”與“計(jì)分”[J].中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2014（06）.