袁俊民

摘 要 平衡計分卡是一種先進、科學、有效的績效管理工具，企業(yè)要引入平衡計分卡理論，結合企業(yè)的實際情況，構建基于企業(yè)戰(zhàn)略目標的績效評價體系，營造各部門、全員參與績效評價的氛圍，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。本文分析企業(yè)現(xiàn)有績效評價體系存在的問題，提出了平衡計分卡在企業(yè)績效評價體系中的具體應用，以期對提高企業(yè)績效管理水平有所幫助。

關鍵詞 平衡計分卡 企業(yè) 績效評價體系

一、引言

隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，績效評價作為企業(yè)內部管理的有效手段，在提高管理層管理水平和員工工作效率方面發(fā)揮著重要作用。但是，企業(yè)傳統(tǒng)的績效評價體系存在一定的弊端，與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)，過于重視財務指標評價，導致績效評價水平偏低。而平衡計分卡是一種基于戰(zhàn)略管理層面的績效評價工具，將其引入企業(yè)績效管理中，有助于企業(yè)從財務、客戶、內部流程、學習與成長4個維度出發(fā)構建起全面、科學、完善的績效評價指標體系，彌補傳統(tǒng)績效評價的弊端，滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要。

二、企業(yè)現(xiàn)有績效評價體系存在的問題

（一）脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標

大部分企業(yè)的績效評價體系未能與企業(yè)戰(zhàn)略目標相整合，將績效評價局限于各部門和各崗位的績效考核，導致績效評價未能反映出企業(yè)整體的經(jīng)營業(yè)績。例如，企業(yè)績效評價體系與戰(zhàn)略目標不匹配，缺乏與戰(zhàn)略規(guī)劃的直接關聯(lián)，未能將戰(zhàn)略目標進行層層分解落實到各個部門、各個崗位，使員工難以認識到自己的工作目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的關聯(lián);企業(yè)績效考核指標長期保持不變，即使在企業(yè)經(jīng)營策略和經(jīng)營重點發(fā)生重大調整的情況下依然維持原狀，無法使其滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求。

（二）評價指標體系不完善

在企業(yè)現(xiàn)有的績效評價體系中，過于強調財務指標的重要性，將企業(yè)盈利能力、營運能力等方面作為主要評價內容，而忽視了對企業(yè)組織內部革新、內部流程優(yōu)化、員工素質提升、無形資產(chǎn)、技術創(chuàng)新等方面的評價，導致績效評價指標體系不完善;在績效評價過程中，一般都是由上級對員工進行打分，使員工績效評價結果受管理層主觀影響程度較大，影響了評價結果的客觀性。

（三）目標值設置不合理

企業(yè)績效評價指標單一，評價指標之間缺乏聯(lián)系，個別指標存在設置不合理的問題，弱化了績效評價體系的可執(zhí)行性。例如，企業(yè)績效評價指標體系中的目標值與實際情況不符，大部分指標的完成率都在100%，少部分指標完成率在0～200%之間波動。以銷售部門為例，在銷售旺季，銷售部門的銷售額目標達成率可能超過200%，但是在淡季的銷售額目標達成率可能低于20%。這充分反映出績效評價指標未能根據(jù)各部門的實際情況作出相應的調整，導致績效評價指標體系不合理。

（四）評價結果利用率偏低

企業(yè)對績效評價結果的應用力度不足，沒有根據(jù)評價結果反饋的問題找出問題成因，并采取有效措施解決問題。例如，在員工崗位績效評價方面，績效評價結果缺乏與員工薪酬、晉升、培訓、福利等方面的密切關聯(lián)，難以提升績效評價在員工中的重視度;在績效評價之后，管理層缺乏與員工之間的溝通，未能主動了解下級員工在工作中遇到的問題，缺乏與員工的激勵式交流，難以調動員工參與績效評價的積極性。

三、平衡計分卡在企業(yè)績效評價體系中的應用路徑

（一）基于戰(zhàn)略目標設計績效評價體系

平衡計分卡可有效解決企業(yè)績效評價與戰(zhàn)略管理脫節(jié)的問題。企業(yè)應基于平衡計分卡理論優(yōu)化設計績效評價體系，將企業(yè)戰(zhàn)略目標進行層層分解，落實到平衡計分卡中的4個評價維度中，建立起績效評價與戰(zhàn)略管理的緊密聯(lián)系。企業(yè)戰(zhàn)略目標應定位于實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上利益相關者價值最大化的目標，利用成本領先、品牌產(chǎn)品、優(yōu)質服務等戰(zhàn)略提升市場競爭力，滿足不同客戶的多元化需求。在確定戰(zhàn)略目標之后，將其分解落實到平衡計分卡中的4個維度，確定4個維度的目標。具體如下：其一，財務目標要實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，降低企業(yè)運營成本，提高企業(yè)投資收益，保證企業(yè)穩(wěn)定的現(xiàn)金流。其二，客戶目標要提高客戶滿意度，使客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務保持高度認可，不斷擴大客戶群體。其三，內部流程目標要實現(xiàn)企業(yè)內部業(yè)務流程的不斷優(yōu)化，提高企業(yè)內部管理水平，降低企業(yè)運營風險。其四，學習與成長目標要建設高素質員工隊伍，提高員工對企業(yè)的滿意度和歸屬感，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展儲備力量。

（二）構建完善的績效評價指標體系

企業(yè)要引入平衡計分卡理論，運用定量評價與定性評價相結合的方式，從4個維度出發(fā)構建起基于戰(zhàn)略目標的績效評價指標體系。具體如下：一是財務維度指標。指標包括盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、主營業(yè)務利潤率、銷售利潤增長率、流動資產(chǎn)周轉率、資產(chǎn)負債率等，用以評價企業(yè)盈利能力、成本控制、投資收益等目標的完成情況。二是客戶維度指標。指標包括市場占有率、客戶保持率、新客戶增長率、客戶滿意度等，用以評價客戶關系、擴大市場、客戶忠誠度等目標的完成情況。三是內部流程維度指標。指標包括產(chǎn)品質量檢驗合格率、技術專利增加率、產(chǎn)品生產(chǎn)周期、訂單處理周期、交貨周期、風險控制等，用以評價企業(yè)業(yè)務流程標準化、創(chuàng)新能力、產(chǎn)品質量等目標的完成情況。四是學習與成長維度指標。指標包括員工培訓合格率、員工技術資格獲得率、員工流動性、員工滿意度、員工業(yè)務水平等，用以評價人才戰(zhàn)略、員工穩(wěn)定性、關鍵人才隊伍建設等目標的完成情況。

（三）科學確定評價指標權重

企業(yè)在構建起完善的績效評價指標體系之后，應采用層次分析法和構造判斷矩陣確定指標權重。以上面的績效評價指標體系為例，主要包括4個一級指標。根據(jù)指標的重要性排序確定的一級指標權重分別為財務指標權重（38%）、客戶指標權重（29%）、內部流程指標權重（19%）、學習與發(fā)展指標權重（14%）。其中，一級指標下設的二級指標也要確定各個指標的權重。例如，在一級財務指標中的二級指標權重分別為盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)（28%）、資產(chǎn)現(xiàn)金回收率（15%）、主營業(yè)務利潤率（28%）、銷售利潤增長率（14%）、流動資產(chǎn)周轉率（9%）、資產(chǎn)負債率（6%）。通過確定一級指標所占總指標的權重以及二級指標所占一級指標的權重，不僅能夠反映出企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的完成情況，還能夠反映出各個維度目標的完成情況，進而找出企業(yè)經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，有針對性地采取有效的改進措施。

（四）落實績效評價激勵機制

企業(yè)應建立起績效評價激勵機制，加大對績效評價結果的應用力度，建立起績效評價結果與員工切身利益之間的聯(lián)系，合理采用多樣化的激勵措施，引導員工積極參與企業(yè)績效管理，認清個人工作目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的關聯(lián)，進而不斷提高工作績效，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。在績效評價激勵機制中，企業(yè)可采取以下措施：其一，確定獎金發(fā)放標準。企業(yè)可根據(jù)績效評價結果確定管理層的獎金發(fā)放標準，績效評價結果的等級越高，發(fā)放的獎金越多。其二，確定升職標準。企業(yè)可以將績效評價結果作為管理人才任用與升職的考核標準之一，暢通人才晉升渠道，營造公平競爭的人力資源管理氛圍。其三，制定培訓計劃。企業(yè)可根據(jù)績效評價結果找出人才隊伍建設的薄弱環(huán)節(jié)，制定培訓方案，挑選員工參加培訓，從而不斷提高員工的業(yè)務水平。

四、結語

企業(yè)要認清平衡計分卡在績效管理中的優(yōu)勢，根據(jù)平衡計分卡理論構建起與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密結合的績效評價體系，并將戰(zhàn)略目標分解到財務、客戶、內部流程、學習與成長4個維度目標中，以確保企業(yè)績效評價能夠更加全面地反映出企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和管理水平，激勵員工不斷提高工作效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略目標。

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