■ 白洋

作為傳統(tǒng)制造型企業(yè)，櫻雪在過去的發(fā)展中一直專注于傳統(tǒng)渠道的布局與深耕。在過去的市場積累中，形成了自身的品牌定位和渠道模式。雖然相比互聯(lián)網企業(yè)而言，傳統(tǒng)家電企業(yè)在新零售的推進步伐中稍有滯后，但不可否認的是，新零售必然是未來發(fā)展主方向，供應鏈上的任何一個環(huán)節(jié)，必然都將融入新零售。

所以，傳統(tǒng)的再造和突破，勢在必行。

再造新零售帶來價值鏈重塑

對于櫻雪來講，對新零售的嘗試和推進一直在探索和進行，并且這是一個從量變到質變的過程。

新零售講究線上線下打通，是互聯(lián)網發(fā)展到一定階段的必然產物，而且伴隨5G時代的到來，新零售的進程將加快速度，如果企業(yè)現(xiàn)在還沒有實質性的改變，未來很可能面臨時代和市場的淘汰。

新零售的推進必然以互聯(lián)網為手段，以大數據為依托。也就意味著，在新興渠道上，品牌可以嘗試更多。首先，可以通過大數據對各渠道領域的銷售數據進行分析，得出資源投入產出比以及投入方向，更有科學依據地有計劃地進行布局。最典型的是，在新興渠道上，櫻雪未來將會打破傳統(tǒng)單一的渠道，而拓展更多。

第二個渠道再造，是對前裝市場的介入。

一方面，國家精裝房政策正在全國大面積鋪開，這為家電產品，尤其是煙灶融入整裝創(chuàng)造了機會。另一方面，家庭個體裝修也開始化零為整，不僅全屋裝修的需求在提高，家電介入前裝環(huán)節(jié)的幾率也在大幅度提升，尤其是對于煙灶、熱水器等這類具有安裝屬性的產品而言，在前裝中所占的份額越來越大。

第三，推動區(qū)域標桿大店建設。

品牌專賣店的建立是代理商的渠道職責，櫻雪建品牌大店，首先是一種廠家投入和示范行為，在樹立起形象和摸索出有效運營模式，并樹立樣板之后，再進行全國復制推廣，而區(qū)域市場的品牌運營中心，就肩負著大店運營的職責。

為了更好的適應渠道顯性變化，作為品牌商，有責任和能力在渠道變化中起到引領作用，進行整個價值鏈的再造和升級。這是改革的背景和原因所在。

突破經銷商要適應商業(yè)變革

現(xiàn)階段，整個商業(yè)模式已經不再是變化，而是變革，不變革，便意味被革命。

經銷商的變革有兩個維度，即主動和被動。實際上，對于絕大多數的經銷商而言，對市場已經有了充分的敏感度，但鑒于各種限制條件，依然以傳統(tǒng)的渠道運營方式為主，尤其在三四級市場，依然采取粗放式的經營方式。

改變粗放式經營到精細化管理，是經銷商需要適應當下所做出的第一步，也是必要的改革。

過去，粗放式的經營是粗放型市場的產物。但隨著市場導向逐漸轉為用戶導向，具有普遍性的經營方式也不再適應個性化需求時代。

精細化管理方式有多個方面的意義，既在于分銷，也在于終端。

實際上，目前櫻雪的經銷模式依然不乏以批發(fā)為主的傳統(tǒng)貿易模式，即使在做分銷批發(fā)，也需要精細化的管理支撐。包括對下級客戶的服務指導，也要具體化，包括活動的策劃、執(zhí)行、落地以及升級，需要經銷商一對一為下級客戶提供細致服務。

另外，對終端用戶，也需要進行更細致和個性化的服務。過去，講究渠道為王，現(xiàn)在的說法是用戶為王。中國的消費市場因為地域原因、認知原因和習慣原因而異常復雜，加上個體用戶的戶型、需求等各不相同，也就為經銷商耕耘終端市場提出了更高的要求。

為了適應這種的個性化要求，經銷商必須進行的變革，不僅需要有成熟的團隊，更需要專業(yè)化以及對市場變化的實時追蹤。

實際上，精細化管理在經銷商層面，具備實施的可能。最大的原因在于中臺系統(tǒng)的建成和投入使用。

只要經銷商與工廠的中臺對接順利，精細化管理的很多步驟都可以在線上分析實現(xiàn)，線下的主要功能在于推進執(zhí)行。中臺系統(tǒng)的導入，讓經銷商原有的團隊能夠再次優(yōu)化升級，數據和互聯(lián)網工具代替了部分的人工，是提高運營效率，提升管理能力的有效途徑。

這樣，經銷商團隊有更多的精力投入到服務環(huán)節(jié)，做好管理，做好運營，做好服務，細化并推進各項工作進程。每個環(huán)節(jié)的提效就意味著經銷商整個團隊的提效，而每名經銷商的提效也就意味著整個品牌在市場上的發(fā)展加速，對于廠商而言，是再次實現(xiàn)雙方共贏的有效助推。

當然，在經銷商轉型過程中，也必然伴隨著痛苦的蛻變。但時代大潮洶涌向前，在大家都在不斷升級中，如果固守，就意味著退步。市場的變革不失為一個機會，即使倒逼，前提也是為了再發(fā)展。所以，在非常時期，廠商合力，共推新零售的進程，也共享新零售成果。

發(fā)展從野蠻生長到品質驅動

新零售的發(fā)展顯然將供應鏈的進程向前推動了一個臺階，這種發(fā)展從傳統(tǒng)中破土而出，甚至是對過去野蠻生長的一種挑戰(zhàn)。

過去，廚電行業(yè)是典型的藍海，尤其在計劃經濟時代，供不應求，不僅僅是廚電行業(yè)，同時也是整個家電行業(yè)發(fā)展的蓬勃時代，那時不需要營銷，也不論模式，只要有產品，就有市場，就有消費用戶，商業(yè)模式并不健全，商業(yè)邏輯也過于簡單。

與上世紀九十年代相比，今天的市場已經發(fā)生了翻天覆地的變化。從賣方市場到買方市場，意味著消費品質的升級，隨之而來的，是品牌升級、產品升級、渠道升級在內的整個商業(yè)模式的升級。

雖然目前線上銷售依然保持著增長勢頭，但據數據統(tǒng)計，在家電品類中，線上銷售所占比例依然不到20%。這也就意味著，線上線下依然有著明顯的銷售區(qū)隔。顯而易見的是，線上產品依然具有“價格”標簽，更多強調的是低價。而線下則逐漸向體驗、形象、高端等更為清晰的定位靠攏，這同樣也是消費升級的驅動。同時，也是櫻雪之所以要嘗試進行大店建設的主要原因，即為品牌升級和新零售找到最佳的承接載體。

廚電行業(yè)從過去的野蠻生長到今天的品質升級，影射的不僅僅是產業(yè)驅動力的變化，更重要的是，這是一場不進則退的變革，傳統(tǒng)廠商均面臨著考驗和拷問。對于櫻雪來講，從2019年初已經開始推進新零售的全面布局，而新的一年，則是變革的加速之年。