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        數(shù)字化時代,組織變革的新方向

        2020-04-07 17:52:16BradleyHall
        人力資源 2020年1期
        關鍵詞:人事關鍵戰(zhàn)略

        Bradley Hall

        2010年,筆者曾加入華為擔任專業(yè)人事咨詢師,經過九年的創(chuàng)新與變革,輔導了華為4000多名人事專家,并努力探尋如何搭建專業(yè)先進的人事系統(tǒng)。在此期間,筆者參與設計了人事系統(tǒng)的標準、評估方案以及晉升計劃,也負責所有華為人力資源專員的職業(yè)發(fā)展,逐漸探索并創(chuàng)建了華為一流的HR系統(tǒng)。目前,組織變革依舊是不變的核心話題,而如何在數(shù)字化時代中找到組織變革的方向,正成為企業(yè)關注的重點。

        如今,傳統(tǒng)行業(yè)已經處于數(shù)字化轉型的過程中。比如傳統(tǒng)的出租車行業(yè)已經發(fā)展為現(xiàn)在以滴滴為代表的互聯(lián)網科技行業(yè)公司,傳統(tǒng)的公交車也在一定程度上被共享單車所取代,酒店、航空、汽車等行業(yè)或領域都融入了許多科技元素。

        那么怎樣的企業(yè)才能被稱作科技型企業(yè)呢?回歸到一個最原始的概念,就是“人+樓”的概念。以微軟為例,其實就是 “人+樓”的結合,華為亦然。

        以手機市場為例,據統(tǒng)計,手機市場92%的業(yè)績都是由蘋果創(chuàng)造的,剩下的8%則由幾家公司瓜分,所以在科技行業(yè),如果無法成為領頭羊,那么就只能成為最普通的供應商??梢詮膬蓚€層面來提升KPI,一個是戰(zhàn)略層面,一個是執(zhí)行層面。而對于HR或者組織發(fā)展者來說,就是支持戰(zhàn)略的設計和制定。但這并不意味著去設計戰(zhàn)略本身,而僅僅是支持戰(zhàn)略的制定。

        正如圖1所示,左邊的圖是IBM、華為現(xiàn)有的一個戰(zhàn)略圖;右邊是執(zhí)行圖,其中包含了三個層面:組織、團隊和個人。筆者將主要論述這三個層面上的問題。

        圖1

        組織層面

        2004年,筆者加入了IBM,在那之前,曾與IBM總經理Steve進行了關于人力資源結構的談話。首先,從股東層面、客戶層面以及雇員層面上定義收購計劃成功的標準;其次,討論促使以上三個層面成功的四到五個關鍵成功因子,這些關鍵成功因子既是充分條件,也是必要條件;最后,探討出衡量這四到五個關鍵成功因子成功的標準以及相關負責人。

        總經理需要統(tǒng)領全局,而不只是負責其中的幾個項目。而如何將這些不同的因子,不同的部分組織好,以達成一個最終結果的成功,則是一個了解戰(zhàn)略的HR專家非常重要的基本能力。

        團隊層面

        以英國華為的銷售人員團隊為例,該團隊由五名中國人、五名外國人組成,然而這十名銷售人員并沒有制訂出很好的組織戰(zhàn)略,甚至會與自己的同事展開競爭。其實,在客戶層面,他們應該做三件事:解決問題、提升和客戶的關系以及賣出更多的產品。

        對于銷售新產品來說,如果選擇賣同類型的產品,面對已有的產品,想要成功,只有三種選擇:一是打敗對手,二是創(chuàng)造新產品,三是尋找新客戶。銷售其實很簡單,一個團隊必須很清楚要做什么,從而形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略協(xié)作。一旦團隊有了一致性和認同性,就不會再進行內斗了。實際上,企業(yè)真正需要的并不是文化培訓,而是對整個公司內部透明性的打造,既要改變整個組織架構,同時要增加員工的效率,這樣才能解決所有的問題。

        于是筆者將這十個人組織起來,一起討論從發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會到最終獲得商業(yè)利益的整個流程中應當做什么。在這個過程中,人事咨詢師要做的就是一步一步引導他們發(fā)現(xiàn)這個問題的答案。包括以下提問:你能完成這個環(huán)節(jié)嗎?如果要求你來做的話,你需要其他團隊提供什么樣的支持?你將如何成功完成項目的其中一環(huán)?如何衡量是否成功完成了?你將如何向你的團隊進行第一環(huán)節(jié)的完成匯報呢?

        之后,根據討論得出的結果,形成一個團隊運作手冊,然后讓所有團隊成員一同討論手冊中每一條規(guī)定的可行性。如果全員一致表示可行,就將手冊轉交給英國的華為負責人審閱,審閱通過之后,會將這個手冊拿給華為的客戶,讓他們充分了解,華為將如何服務他。

        值得注意的是,雖然在短時間內讓員工在工作中充滿幸福感是很難的,但是可以讓他們變得成功,因為他們一旦成功了,在大多數(shù)情況下幸福感就會應運而生。

        圖2

        個人層面

        在個人層面,想要公司關鍵崗位的職工不斷進步,就必須保證他們能夠持續(xù)地打敗競爭對手企業(yè)關鍵崗位的人。通過闡述70/20/10這三個數(shù)據可以揭示這個問題的關鍵所在。

        若將職場經驗之和設為100%,其中70%是能從工作中得到的,20%是能從指導中得到的,10%是能從培訓中得到的。而大部分人都覺得培訓的10%很重要,認為只要去培訓過就萬事大吉了,卻忘記了剩下的90%(如圖2)。

        華為自創(chuàng)了一套手冊,手冊中包含了70%工作中獲得的東西,對于這項工作進行了三個層級的分類,能夠明確職業(yè)發(fā)展的方向和等級,如果你認為你的角色中有五個重要任務是需要完成的,那么無論是在管理系統(tǒng)還是在手冊中,抑或是在職業(yè)發(fā)展的每個階段還是在本人的培訓里,都應該包含這五個事項所對應的內容。

        如果能夠將工作中的五個關鍵點梳理清楚,并且完美地融合在這三個層級里,就可以非常高效地完成工作了。很多情況下,一定要明確工作職責,推動關鍵崗位的負責人發(fā)揮出應有的業(yè)務實力,這才是HR應該做的,而只把培訓做完就認為足夠的想法是不可取的,因為培訓只占了10%,而90%都是我們在工作和指導過程中應該完成的。

        例如,在華為的HRD工作手冊中,就包含你在戰(zhàn)略層面上應該做出什么貢獻,怎么做出這個貢獻。如果有五個方面,其中一個就是要定期參加戰(zhàn)略會議,在章程中,每一項五個關鍵性任務下又設有五個子任務,能定義你如何來完成這個關鍵性任務。

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