季聿陽

摘 要

隨著信息化時代的發(fā)展，現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)的研發(fā)部門已經(jīng)不單單局限于從前僅僅研發(fā)生產(chǎn)技術(shù)的角色，而是指導(dǎo)著各個部門如何通過技術(shù)的創(chuàng)新來獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，因此在借鑒了相關(guān)戰(zhàn)略成本管理理論的基礎(chǔ)上，本文運(yùn)用對比分析法等方法，從研發(fā)導(dǎo)向的視角揭示了無錫隆盛科技股份有限公司目前在成本控制方面存在的問題，并運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理分析工具——成本動因，分析其問題的成因。最后提出優(yōu)化隆盛公司戰(zhàn)略成本管理的舉措，即鼓勵全員參與創(chuàng)新研發(fā)、優(yōu)化員工業(yè)績評價體系等，從而提升公司在行業(yè)中的競爭力。

關(guān)鍵詞

戰(zhàn)略成本;成本動因;研發(fā)導(dǎo)向;績效評價

中圖分類號： F275.3;F426.6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2020.03.076

0 前言

隨著經(jīng)濟(jì)意識的發(fā)展，我國已涌現(xiàn)出一小部分成功運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理思想獲得成功，登上世界舞臺的例子，如淘寶、百度等，但是大部分企業(yè)的成本管理模式依然停留于四五十年前，僅僅關(guān)注于如何降低眼下產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，很少關(guān)注除了自身以外的其他企業(yè)的發(fā)展，這種傳統(tǒng)的模式是局限性的，因此通過研究戰(zhàn)略成本管理來改變這一傳統(tǒng)的方式，是當(dāng)下每一個企業(yè)都必須要做的工作。

1 戰(zhàn)略成本相關(guān)理論基礎(chǔ)

成本動因分析是探究企業(yè)在運(yùn)營過程中哪些環(huán)節(jié)產(chǎn)生了成本，企業(yè)只有弄清楚成本動因，才能從根本上對企業(yè)成本進(jìn)行調(diào)整和控制。具體而言，只有研究好成本動因的兩個方面，才能讓企業(yè)管理層全面掌握成本動態(tài)變化，對成本、費(fèi)用支出進(jìn)行實(shí)時管理與控制。

結(jié)構(gòu)性成本動因分析又稱宏觀性成本動因。該類成本動因分析多為客觀因素，難以在后期生產(chǎn)環(huán)節(jié)作出改變，包括規(guī)模、地理位置、整合能力、產(chǎn)業(yè)政策、市場定位、產(chǎn)品多樣性等。

執(zhí)行性成本動因分析又稱微觀性成本動因，通常關(guān)注于企業(yè)的生產(chǎn)流程，關(guān)注生產(chǎn)流程哪些環(huán)節(jié)會產(chǎn)生較大的成本。這些成本動因常常具有主觀性，能夠隨著生產(chǎn)流程不斷做出調(diào)整，通常包括員工向心力、聯(lián)系、全面質(zhì)量管理、業(yè)績評價體系等方面。

將這兩類成本動因結(jié)合可以更好地分析企業(yè)成本產(chǎn)生的根本原因，從而進(jìn)行合理地調(diào)整，促進(jìn)全企業(yè)由上至下，由內(nèi)至外的全面戰(zhàn)略成本管理。

2 隆盛公司戰(zhàn)略成本管理中存在的主要問題

隆盛公司成立于2004年，公司以尾氣處理裝置為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，同時從事內(nèi)燃機(jī)制造、EGR閥等產(chǎn)品的制造。公司已于2017年7月25日成功在香港A股上市，當(dāng)下隆盛公司已經(jīng)成為汽車零部件制造業(yè)不可缺少的重要一環(huán)，但是其在成本管理方面依然存在諸多的問題，現(xiàn)分析如下。

2.1 結(jié)構(gòu)性成本動因偏離企業(yè)最佳資源配置結(jié)構(gòu)

結(jié)構(gòu)性成本動因又稱先天性成本動因，是指那些在企業(yè)開始生產(chǎn)前就已經(jīng)決定的因素，這些因素同樣會對企業(yè)的成本產(chǎn)生巨大的影響。常見的結(jié)構(gòu)性成本動因包括規(guī)模、地理位置、整合能力、產(chǎn)業(yè)政策、市場定位、產(chǎn)品多樣性等。結(jié)構(gòu)性成本動因通常存在一個“度”的概念，每一個企業(yè)都存在一個自身特有的最佳值。達(dá)到這一最佳程度，企業(yè)就表現(xiàn)為最佳資源配置結(jié)構(gòu)，在生產(chǎn)運(yùn)作開始前就占得了先機(jī)。隆盛公司在以下四個成本動因方面存在著較大不足，本文對這兩方面進(jìn)行具體分析。

2.1.1 規(guī)模擴(kuò)張過快反致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)

公司的規(guī)模大小，決定了它生產(chǎn)能力的大小，同時也決定了它可以接受的客戶的數(shù)量，在恰當(dāng)?shù)臅r候擴(kuò)大公司的規(guī)模，可以使其產(chǎn)生量變到質(zhì)變的飛躍。同時適度地擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，使公司業(yè)務(wù)量上升，進(jìn)而導(dǎo)致分?jǐn)偟絾挝粯I(yè)務(wù)量上的成本下降，但是一旦超過臨界值便會適得其反。隆盛公司于2017年成功在香港A股上市，為了擴(kuò)大生產(chǎn)，公司興建了三條生產(chǎn)線，并招募了大量新員工，導(dǎo)致管理成本與協(xié)調(diào)溝通成本大幅上升，反而帶來了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，使負(fù)面影響超過了帶來的收益，造成了成本上的劣勢。

2.1.2 上下游價值鏈缺乏延展導(dǎo)致整合程度不足

企業(yè)的整合能力決定了企業(yè)能否在現(xiàn)有行業(yè)價值鏈的基礎(chǔ)上，進(jìn)行上下游的延展，向上延展可以提升其零部件的自我生產(chǎn)能力降低對供應(yīng)商的依賴程度、帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，向下延展可以強(qiáng)化企業(yè)與購買商之間的聯(lián)系，使企業(yè)更好地了解購買商所需的產(chǎn)品的規(guī)格、品質(zhì)等。但是一旦整合過度，會導(dǎo)致企業(yè)組織規(guī)模過大，缺乏應(yīng)對應(yīng)對突發(fā)事件的能力，同時整合需要長期的資本投入，過度的整合會加大企業(yè)的費(fèi)用負(fù)擔(dān)。隆盛公司在這一方面發(fā)展程度不足，公司80%左右的原材料和零件全部依靠外購，自主生產(chǎn)零部件能力不足，導(dǎo)致公司采購成本常年居高不下。同時公司“教育營銷”理念匱乏，與下游購買商缺乏溝通，多數(shù)時間處于被動等待訂單的狀態(tài)。

2.2 執(zhí)行性成本動因強(qiáng)化程度低于行業(yè)平均水準(zhǔn)

執(zhí)行性成本動因是從企業(yè)微觀的角度進(jìn)行成本分析，也就是從具體的生產(chǎn)活動的角度進(jìn)行成本分析。此類成本動因難以進(jìn)行量化分析，因此也就不存最佳程度的概念，通常表現(xiàn)為程度越高越好，如果高于行業(yè)平均水平，那么就在行業(yè)中就會處于領(lǐng)先地位，相比較同類型企業(yè)也就有了更強(qiáng)的競爭力。執(zhí)行性成本動因大致上包括員工向心力、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、全面質(zhì)量管理、業(yè)績評價體系等方面。隆盛公司在以下兩個成本動因方面存在著較大不足，本文對這兩方面進(jìn)行具體分析。

2.2.1 激勵措施缺位導(dǎo)致難以營造濃厚的創(chuàng)新氛圍

研發(fā)創(chuàng)新并不僅僅是企業(yè)研發(fā)部門的工作，企業(yè)上下的員工參與程度對企業(yè)創(chuàng)新氛圍的營造起到十分重大的影響。如果每一位員工將每一項公司的業(yè)務(wù)都視為己任，不斷彌補(bǔ)自己工作過程中的不足，就能不斷習(xí)得自己所在崗位最新的專業(yè)技能，整個企業(yè)的創(chuàng)新效率就能大大提高。隆盛公司在該方面尚需做出較大的改進(jìn)，隆盛公司對員工的激勵措施較少，通常成功的制造型企業(yè)都會給予企業(yè)員工股票期權(quán)等與公司經(jīng)營效果捆綁的激勵措施，而隆盛公司并沒有這方面的獎勵政策，這在一定程度上會打壓員工的積極性，降低企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新效率，使公司的隱性成本居高不下。

2.2.2 產(chǎn)品滯銷造成生產(chǎn)能力利用率低下

對制造業(yè)來說產(chǎn)量不等于銷量，生產(chǎn)出的產(chǎn)品如果不能正常銷售，出現(xiàn)滯銷或是退貨的情況，那么這種生產(chǎn)能力利用率的虛增只是一種假象，只會使生產(chǎn)成本轉(zhuǎn)入庫存商品中，不利于企業(yè)的周轉(zhuǎn)，削弱公司運(yùn)營能力。隆盛公司表面看來生產(chǎn)效率較高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水準(zhǔn)，但是由于其產(chǎn)品銷售率較低，導(dǎo)致從整體上來看隆盛公司的生產(chǎn)能力利用模式還未達(dá)到行業(yè)平均水準(zhǔn)，這一缺陷會嚴(yán)重拉低隆盛公司戰(zhàn)略成本管理水準(zhǔn)。

3 隆盛公司戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)化路徑

缺乏相對應(yīng)的激勵措施致使員工在為公司各環(huán)節(jié)提出創(chuàng)新性建議方面缺乏積極性，根本原因在于公司沒有將自身的經(jīng)營情況與員工的薪酬進(jìn)行綁定。因此為了激發(fā)員工的積極性，培養(yǎng)員工在自己所屬崗位最新的專業(yè)技能，隆盛公司可以發(fā)動股權(quán)激勵計劃或?qū)μ岢鰧?shí)質(zhì)性創(chuàng)新意見的員工實(shí)行獎金加成。同時，創(chuàng)新必然會產(chǎn)生創(chuàng)新風(fēng)險，員工所提出的創(chuàng)新方法可能并不能達(dá)到預(yù)期的效果，因此公司為了鼓勵創(chuàng)新，應(yīng)踐行“鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗”機(jī)制，消除員工的后顧之憂，以此鼓勵全員參與創(chuàng)新研發(fā)，提高研發(fā)效率，更好地促進(jìn)戰(zhàn)略成本管理的落實(shí)。

隆盛公司現(xiàn)有業(yè)績評價體系僅僅與業(yè)務(wù)量進(jìn)行掛鉤，易產(chǎn)生只求數(shù)量不求質(zhì)量的局面。因此公司首先需要將產(chǎn)品數(shù)量與產(chǎn)品質(zhì)量相結(jié)合，其次將量化指標(biāo)與非量化指標(biāo)相結(jié)合進(jìn)行業(yè)績評價體系的優(yōu)化。同時各子系統(tǒng)需要根據(jù)研發(fā)系統(tǒng)的指示不斷實(shí)時作出調(diào)整，制定適合自己部門的績效政策，充分發(fā)揮員工各自的特長，使每一位員工的收入與付出成正比，進(jìn)而對員工績效進(jìn)行客觀地評價，優(yōu)化員工業(yè)績評價體系，增強(qiáng)同業(yè)競爭力。

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