摘 要：人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的核心競爭力，是企業(yè)的寶貴財富，只有企業(yè)的人才得到了科學(xué)有效、合理適宜的配置，才能在激烈的競爭中脫穎而出。目前很多企業(yè)在人力資源規(guī)劃及人才配置方面缺少經(jīng)驗，缺乏科學(xué)性，影響了企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。因此，本文重點關(guān)注了企業(yè)當前在人才配置中面對的問題，并針對相應(yīng)的問題提出應(yīng)對措施，以進一步做好人力資源的管理工作，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實行的對組織或企業(yè)的人力資源進行科學(xué)、合理的配置。人力資源配置就是要合理而充分地利用好包括體力、智力、知識力、創(chuàng)造力和技能等方面的能力，通過一定的途徑，創(chuàng)造良好的環(huán)境，使其與物質(zhì)資源有效結(jié)合，以產(chǎn)生最大社會效益和經(jīng)濟效益。因此，如何使人力資源的配置達到優(yōu)化，從而保證上述目標的實現(xiàn)，不僅是人力資源管理學(xué)的問題，也是一個社會經(jīng)濟學(xué)的問題。因此，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在人力資源配置過程中的問題，并去想辦法解決，對企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。

一、企業(yè)在人力資源配置過程中遇到的挑戰(zhàn)

（一）人才甄選定位錯誤。

招聘的時候，沒有一雙慧眼，就無法看出應(yīng)聘者的實際水平與潛能，錯誤人員的選擇就是人才的重大流失。每個企業(yè)，包括一流的大公司對于人才的需求也絕不僅限于所謂一流人才。我們在招聘過程中要講究人崗匹配性，但是在大部分企業(yè)的招聘實踐當中，所期待的或者“錄用”的人才不是達不到崗位要求就是能力過高，“大材小用”，常常會導(dǎo)致關(guān)鍵人才的流失，在商場如戰(zhàn)場的高強度的競爭形勢下，降低了企業(yè)核心競爭力，得不償失。許多企業(yè)一直以來的錯誤認識就是“員工就像一顆顆螺絲釘”，作用僅限于保證企業(yè)的正常運作，因此企業(yè)在選擇人才的時候，這種“一個蘿卜一個坑”的原則也是非常不合理的。這樣會忽視候選人的真實能力和潛質(zhì)，招到錯誤的人進來，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

（二）員工能力認識不足

每一位員工的能力和特長都有所不同，不能以同樣的標準和要求來看待所有的員工，一些企業(yè)對于員工的能力評估和職業(yè)規(guī)劃并不重視，他們覺得員工的能力和企業(yè)是無關(guān)的，只和個人的努力相關(guān)。只要把事情做成，在企業(yè)眼中，員工的能力就是一樣的。這會嚴重打擊真正有能力的員工的工作積極性，導(dǎo)致人才的流失?；蛘甙岩粋€非常有潛力的人才，最終變成了一個能力一般的普通員工，對企業(yè)來說也是一筆很大的損失。對待員工的能力，認識不充分，對于員工的個性化特征不去關(guān)注，就會錯失優(yōu)秀的人才，無法給員工創(chuàng)造一個發(fā)揮自身價值的舞臺，無法留住人才，成長為公司的中流砥柱。

（三）人員配置缺少規(guī)劃性

現(xiàn)在企業(yè)普遍存在的問題就是“人崗不匹配”，這樣的企業(yè)現(xiàn) 狀會約束有能力的人才，使他們無法發(fā)揮自身能力和潛質(zhì)，造成人 才資源的浪費。企業(yè)“人崗不匹配”狀況出現(xiàn)的原因，是因為企業(yè) 人力資源管理存在缺陷，結(jié)構(gòu)不合理以及用人招聘制度不科學(xué)等。 在人才能力要求高的崗位上安置能力不足的人員，不僅不利于員工 自身能力的發(fā)展，還會降低工作效率和質(zhì)量，長此以往，將阻礙公司發(fā)展步伐，錯過發(fā)展良機。 缺乏人才儲備規(guī)劃，就招聘來說，很多企業(yè)的招聘需求通常都以臨時性增加的居多，并沒有或者缺乏科學(xué)合理的中長期人 才招聘計劃。人力資源部臨時收到多個招聘需求，通常以部門提出的是否緊急來安排招聘排序。由于多數(shù) 情況下時間要求都非常緊迫，為了能夠及時招到員工 銜接工作空缺，有時候招聘時還不得不降低原有的錄 用標準，這種方式使得員工與崗位的匹配度無法把控， 招到崗位匹配的合適人才的不確定性大大增加。長遠來看，無法根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展對人員的需求和配置進行預(yù)估，也無法保證企業(yè)各項人才的合理儲備，使得企業(yè)在后續(xù)進行人才選拔時也可能會出現(xiàn)空檔，或者沒 法選拔出需要的人才。 在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時刻，人才不到位，將會嚴重影響企業(yè)的長遠發(fā)展，錯失市場擴張的機會。

（四）人員成長空間固化

缺乏合理的員工提拔方式。當企業(yè)不斷發(fā)展，就必須面臨人才迭代發(fā)展以及管理層的豐富，而員工職業(yè)發(fā)展的通道，也必定存在著晉升提拔?，F(xiàn)在多數(shù)企業(yè)在選擇提拔中高層管理人員時， 由于各種原因，有時避免不了任人唯親，提拔推薦的大 多也都是與之關(guān)系比較親密的直系下屬，或者其他關(guān)系比較好的同事等。通常員工的提拔都是上報高層后直接決定，即使有走考察測評等流程，也多是補全一個手續(xù)，流于形式。打分測評大多按照個人主觀判斷，以及個人與 被提拔員工的關(guān)系遠近來進行評分。這樣造成員提拔時的不平等，對于那些有能力卻沒有提拔的人才來說，可能就會成為“壓死駱駝的最后一根稻草”，導(dǎo)致他們考慮離職，企業(yè)也會因此流失了優(yōu)秀人才。 雖然將一 部分優(yōu)秀員工安置在組織內(nèi)部，可以短時間內(nèi)提升組織績效，但是在組織發(fā)展中融入員工發(fā)展規(guī)劃、核心人才培養(yǎng)規(guī)劃卻更為關(guān)鍵。 如果只關(guān)注員工目前能力對企業(yè)即期盈利的維持，而忽視人才的規(guī)劃培養(yǎng)，這無異于本末倒置，會阻礙企業(yè)的長遠發(fā)展和運作。 如果員工沒有足夠的成長空間，及公平合理的晉升機制，就不會把企業(yè)作為一個長期發(fā)展的平臺，而是選擇中途離開，也會阻礙企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

二 、企業(yè)人力資源配置過程中問題解決策略

（一）做好人才畫像，優(yōu)化招聘渠道

利用大數(shù)據(jù)模式進行標準人才畫像并輔助招聘將會成為新時代招聘人才 的方式，傳統(tǒng)人員招聘渠道包括現(xiàn)場招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、移動端招聘和校園招聘等形式，傳統(tǒng)的招聘模式雖然也能為企業(yè)招到合適的人才，但流程復(fù)雜，效率低下，工作量大。在大數(shù)據(jù)時代，人力資源管理部門不必再通過傳統(tǒng)招聘渠道來了解所要招聘人員的基 本信息，HR 可以直接通過大數(shù)據(jù)挖掘進行意向人才精準定位和條件篩選，采取人工智能的方式、大數(shù)據(jù)分析，直接篩選出滿足崗位需求的人選，從而極大程度上提高企業(yè)人才招聘工作的效率和質(zhì)量。

在大數(shù)據(jù)時代，融合社交網(wǎng)絡(luò)綜合性的招聘模式已經(jīng)逐步得到推廣和普及，以社交網(wǎng)絡(luò)平臺 Linkedln 為例，基于社交網(wǎng)絡(luò)的招聘模式能夠有效彌補過去傳統(tǒng)招聘過程中的各種不足 ， 讓招聘人員對應(yīng)聘者的社交信息有所了解，通過互聯(lián)網(wǎng)社交平 臺獲取的信息也更加精準和透明，HR 能夠方便快捷地獲取應(yīng) 聘者除知識層面外的個人信息，根據(jù)社交軌跡、興趣愛好、個人 偏好、性格特征等角度充分了解人才的各方面能力和特點，從而對其進行全方位測評與判斷，以更好地解決人崗匹配問題， 最終實現(xiàn)人力資源最優(yōu)配置。

更好的利用社交網(wǎng)絡(luò)渠道來替代傳統(tǒng)的招聘網(wǎng)站投遞模式，不同的崗位需求選擇最優(yōu)的招聘渠道來提升人才招聘的效率。比如針對企業(yè)的中高管人才的招聘，就需要借助專門的獵頭公司來提供定向搜尋，充分發(fā)揮獵頭公司在人才資源積累方面的價值，更加快速高效的找到合適的高管人才;針對企業(yè)中的基層崗位，需要充分利用招聘網(wǎng)站來獲取人才，針對不同的崗位選擇不同性質(zhì)的招聘網(wǎng)站，比如招聘互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)人員，就選擇拉勾網(wǎng)跟BOSS直聘，招聘綜合性的崗位去獵聘比較有效，招聘外企背景的，用領(lǐng)英。選擇合適的渠道，結(jié)合大數(shù)據(jù)分析的人才精準定位，充分解決企業(yè)的人才招聘定位錯誤的問題。

（二）做好績效評估，重視職業(yè)規(guī)劃

組織人力資源機構(gòu)可以用“二八原則”來進行解釋，其意思就是組織中 20% 的人在做著 80% 的工作，這些占據(jù) 20% 比例的人才 才是企業(yè)的關(guān)鍵人才，他們給企業(yè)貢獻的回報要遠遠高于企業(yè)之前 在他們身上投下的成本。相反，企業(yè) 80% 的員工只能給企業(yè)帶來 20% 的經(jīng)濟效益，所以，如何發(fā)揮這 80% 的員工的能力，成為了人力資源配置的關(guān)鍵。這些員工的人數(shù)多，質(zhì)量也參差不齊，但不 能一視同仁的對待他們，畢竟，在這些“沙粒”中，也許就藏著幾顆“明珠”。因此，設(shè)計一套科學(xué)的績效評估體系，對這些員工資源進行辨識，看其能力的優(yōu)質(zhì)與劣質(zhì)，是人力資源配置的基礎(chǔ)。

當前的企業(yè)為了保證企業(yè)績效和節(jié)約成本，一般都會讓企業(yè)高 端人才來處理一些重要工作，這樣雖然能夠降低任務(wù)出錯率，但是卻沒辦法對那 80% 的員工進行能力檢驗。企業(yè)可以讓這 80% 的員工主動申報適合自己的任務(wù)，借機考察他們的能力水平，看他們能匹配組織的哪項工作，如果發(fā)現(xiàn)了“珍珠”，就為發(fā)展?jié)撃芨叩膯T工，安排符合能力的崗位，實現(xiàn)定崗定責，充分激發(fā)他們的潛質(zhì)。 同時，企業(yè)還應(yīng)該對企業(yè)運營的相關(guān)業(yè)務(wù)工作進行梳理分類，根據(jù)業(yè)務(wù)崗位的重要程度和影響范圍來進行劃分，分層分級，做好人員配置與崗位之間的協(xié)調(diào)。 針對不同的崗位設(shè)置不同的績效考核標準，在給員工設(shè)置業(yè)績目標，承擔工作壓力的同時，也給到員工更多的激勵性，充分發(fā)揮潛能。協(xié)助員工做好相應(yīng)的職業(yè)規(guī)劃，將員工的發(fā)展也融入到企業(yè)的發(fā)展當中，可以更好的去留住優(yōu)秀的員工，在關(guān)鍵崗位發(fā)揮價值。

（三）合理規(guī)劃人員配置

人力資源部門應(yīng)該確定自己的部門責權(quán)，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求，來制定人力資源規(guī)劃，通過組織實施招聘管理、培訓(xùn)管理、績效管理、薪酬管理以及日常人事管理等工作，來對公司人力資源進行合理規(guī)劃。這就意味著，人力資源管理不光要會選人和會用人，還要會培養(yǎng)人。首先，企業(yè)應(yīng)該從員工的職業(yè)訴求、工作態(tài)度、工作能力等多個方面，判斷員工是否具有培養(yǎng)性，是否有潛力可挖掘。其次，組織對于必要進行培訓(xùn)的員工，開展科學(xué)合理且針對性強的培訓(xùn)工作。培訓(xùn)可以更新員工的固有概念，填補工作專業(yè)知識缺口，讓員工和組織要求相匹配。針對不同人力資源類型的人才，采取不同的配置和引導(dǎo)方法。人力資源應(yīng)該對員工的基本狀況與能力了然于胸，在需要時，給他們提出工作方面的重要建議。假如組織內(nèi)部沒辦法完成培訓(xùn)工作，可以聘請外部專業(yè)培訓(xùn)人員來給員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展前景和工作內(nèi)容。對于一些能力不夠，無法貢獻力量給組織發(fā)展的人才，可以運用流動管理的方式，讓其專長和崗位相匹 配。但是，如果流動管理也沒辦法使其對組織做出貢獻，那就要有所取舍。

例如，阿里巴巴的新人培訓(xùn)“五行拳”，分別為“木拳 vs 工作 中成長”、“火拳 vs 職業(yè)素養(yǎng)”、“水泉 vs 擁抱變化”“土拳 vs 溝通 無邊界”以及“金拳 vs 心態(tài)”。通過這“五行拳”來對有潛質(zhì)的新人進行培訓(xùn)，使其能夠適應(yīng)崗位，為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。

在技術(shù)不斷發(fā)展的今天，對于專業(yè)知識的培訓(xùn)，人才的迭代也在不斷進行。在財務(wù)管理體系改革優(yōu)化階段，需要將大數(shù)據(jù)處理技術(shù)滲透。其中，即構(gòu)建信息化處理的財務(wù)管理工作體系，確保大數(shù)據(jù)處理技 術(shù)，可以在財務(wù)管理工作當中發(fā)揮出重要作用。在構(gòu)建信息化財務(wù)系統(tǒng)時，需要對傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作進行科學(xué)的評估，得出信息化技術(shù)替代該財務(wù)工作職位的可靠性與可行性，合理的利用信息化技術(shù)替換傳統(tǒng)財務(wù)工作人員的崗位，這樣就可以解放財務(wù)人員的工作壓力，讓財務(wù)人員轉(zhuǎn)型進行財務(wù)管理工作。而在具體財務(wù)工作開展時，則可以充分發(fā)揮出信息化系統(tǒng)和大數(shù)據(jù)處理技術(shù)的優(yōu)勢。通過信息化財務(wù)系統(tǒng)的工作開展，可以提高財務(wù)記賬和報表統(tǒng)計的工作效率與質(zhì)量。而在對財務(wù)數(shù)據(jù)進行深度分析研究時，則可以利用大數(shù)據(jù)處理技術(shù)有效的分析處理財務(wù)數(shù)據(jù)信息，得出數(shù)據(jù)之間的內(nèi)在結(jié)論，給財務(wù)管理工作人員提供準確可靠的報告，保證了財務(wù)決策工作開展的可行性。

合理的規(guī)劃人員配置，在人員結(jié)構(gòu)，崗位結(jié)構(gòu)方面做到與時俱進，讓現(xiàn)代化的大數(shù)據(jù)技術(shù)更好的服務(wù)于人的工作，利用培訓(xùn)不斷加強員工的技能，適應(yīng)時代的發(fā)展。

（四）做好上升通道設(shè)計，合理化設(shè)計培訓(xùn)。

當前， 企業(yè)人力資源管理部門的管理者應(yīng)意識到實施人才培訓(xùn)機制的重要性，通過組織員工進行崗前培訓(xùn)，能夠使員工積極了解工作崗位的工作方式、工作流程、工作內(nèi)容和薪資待遇、 工作性質(zhì)以及與工作相關(guān)的知識。同時，在培訓(xùn)中引導(dǎo)員工獨立自主完成工作，以此鍛煉員工工作能力和獨立完成工作的能力，可見引導(dǎo)員工進行培訓(xùn)的重要性。因此，對于新員工應(yīng)先進行一 段時間培訓(xùn)，培訓(xùn)過后考核，通過考核的新員工才能上崗工作。 員工明確這一點以后，也會更加認真地接受培訓(xùn)，并在培訓(xùn)中認 真學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)一段時間后新員工能夠獨立完成工作，并且，員工 的工作能力也在不斷提高， 進而確保新上崗的員工有能力完成工作，有利于推動企業(yè)更好地發(fā)展。

大數(shù)據(jù)時代，海量的數(shù)據(jù)信息能夠為企業(yè)人力資源管理決 策提供更多信息，比傳統(tǒng)的主觀推薦等方式更具有客觀性和針對性。在大數(shù)據(jù)以及大數(shù)據(jù)技術(shù)的支持下，企業(yè)可根據(jù)員工的個人信息、以往工作情況等內(nèi)容，更加深入地了解員工個人價值、個人優(yōu)勢以及員工崗位晉升、職業(yè)生涯規(guī)劃等諸多信息，將員工的優(yōu)勢、個人發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)崗位需求有機結(jié)合起來，作為員工崗位晉升、崗位調(diào)整、企業(yè)培訓(xùn)的重要參考依據(jù)，合理規(guī)劃人才發(fā)展路徑。同時，通過對員工相關(guān)數(shù)據(jù)分析，可以對員工績效、能 力素質(zhì)等進行精準反饋，充分了解優(yōu)勢和不足，為員工培訓(xùn)提供依據(jù)，做到因材施教，“有的放矢”，精準畫像。

充分利用時代發(fā)展出現(xiàn)的新技術(shù)，來管理配置企業(yè)的人力資源，充分發(fā)揮人才的價值，釋放人力產(chǎn)能。

三 、總結(jié)

人力資源的資源性，是就人體本身所蘊含的各種可開發(fā)利用的能力及潛能而言。人的潛能是以人身為直接承載體的，而人的自主意識又對人的潛能的發(fā)揮直接控制作用。人力資源配置的優(yōu)化，目的就是要促使人的自主意識能自覺地控制和調(diào)動其自身潛能作用的發(fā)揮，為社會經(jīng)濟發(fā)展所用，變成一種社會生產(chǎn)力。人力資源雖然是包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，但如果人力資源配置的結(jié)果不能使這種能力發(fā)揮出來，則人力資源便是潛在的勞動生產(chǎn)力。如果通過合理的配置，使人力資源與生產(chǎn)資料有效地結(jié)合，生產(chǎn)能力得到充分發(fā)揮，則此時的人力資源就變成了現(xiàn)實的勞動生產(chǎn)力，就能創(chuàng)造出巨大的經(jīng)濟效益和社會財富。

通過做好人才畫像，優(yōu)化招聘渠道以及進行合理的績效評估，做好員工的職業(yè)規(guī)劃，合理規(guī)劃崗位的人員配置，做好上升通道的設(shè)計及員工的培訓(xùn)對于解決企業(yè)在人力資源配置過程中產(chǎn)生的問題進行應(yīng)對，希望能夠幫助企業(yè)更好的解決實際當中的問題，讓人才真正發(fā)揮價值。

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作者簡介：

張凱娣（1991年4月24日），女，漢，河北省石家莊市，咨詢顧問.