陳鵬

摘 要：組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的先決條件。在新時(shí)代，組織變革迫在眉睫。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)時(shí)代特點(diǎn)和行業(yè)特點(diǎn)對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適度調(diào)整和變革，最終保證良性運(yùn)轉(zhuǎn)和持久發(fā)展。本文將通過對常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行簡要分析、組織結(jié)構(gòu)和員工關(guān)系研究兩方面，對基于員工關(guān)系下的組織變革方向進(jìn)行探究。

關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu) ;員工關(guān)系; 變革方向

一、引言

企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)對組織形式進(jìn)行調(diào)整目的就是為了適應(yīng)和便于企業(yè)的良性運(yùn)行。改革開放四十年以來我國經(jīng)濟(jì)發(fā)生了翻天覆地的變化。大多數(shù)企業(yè)借鑒和運(yùn)用西方的管理思想，并結(jié)合我國實(shí)際、企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行匹配和變革，最終形成適合自己的企業(yè)管理模式。

新時(shí)代在“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”五大發(fā)展理念的指引下，企業(yè)越來越重視高質(zhì)量發(fā)展，不斷創(chuàng)新，勇于變革，實(shí)現(xiàn)共享，達(dá)到共贏，是企業(yè)的共同價(jià)值觀。

本文從普遍存在的企業(yè)組織形式開始進(jìn)行簡要分析，通過比較各個(gè)形式的優(yōu)缺點(diǎn)分析得出每種企業(yè)組織形式適合于那種企業(yè)，從而進(jìn)一步研究分析組織與員工的關(guān)系，最終得出基于員工關(guān)系下的企業(yè)變革方向。

二、常見企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

直線職能制、事業(yè)部制、模擬法人制是大型復(fù)雜企業(yè)常用的三種組織結(jié)構(gòu)形式。美國學(xué)者威廉姆森在《市場與層級組織》一書中把公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)型態(tài)分為U型、H型和M型三種基本類型。

（一）U型結(jié)構(gòu)一般稱為直線職能制組織，是直線制與職能制相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。具有職能制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，即以專業(yè)化的方式，高效率地規(guī)模化生產(chǎn)，在業(yè)務(wù)較為單一的企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用集權(quán)度較高。

優(yōu)點(diǎn)：保持了統(tǒng)一指揮，發(fā)揮了職能部門專業(yè)化管理特點(diǎn)。

缺點(diǎn)：部門間橫向聯(lián)系較差，直線部門管理者和參謀部門管理者容易產(chǎn)生矛盾。從一開始就是為組織單一業(yè)務(wù)、按照工作階段和流程（專業(yè)）來組織生產(chǎn)的企業(yè)設(shè)計(jì)的。

職能制下，部門的專業(yè)化分工較細(xì)，能力相對單一，在價(jià)值衡量方面，為了強(qiáng)調(diào)自身的重要性，常表現(xiàn)出“狹隘”、“自利”的價(jià)值觀，不利于企業(yè)整體績效的提升。

（二）H型結(jié)構(gòu)是一種多元化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu)。是一種集團(tuán)對子公司或分公司采取控股或者參股的形式，下屬企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格，企業(yè)間的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本互不相干，各自負(fù)責(zé)企業(yè)的運(yùn)營和管理，具有相對獨(dú)立的利潤中心。

優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)了職能分工。

缺點(diǎn)：不能對子公司日常生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行干預(yù)，一定程度上不利于控制。

H型結(jié)構(gòu)常常包含U型結(jié)構(gòu)，因集團(tuán)下屬子公司或分公司較多采用U型結(jié)構(gòu)。

（三）M型結(jié)構(gòu)又稱為事業(yè)部制，是U型和H型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展、演變而來。事業(yè)部制一開始就是為多元化企業(yè)設(shè)計(jì)的，最早出現(xiàn)在20世紀(jì)20年代的美國通用汽車公司，是組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新歷史上的里程碑，是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的“集中決策、分散經(jīng)營”模式。在事業(yè)部制結(jié)構(gòu)下，各產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)單元獨(dú)立面對市場，自我經(jīng)營、自我驅(qū)動(dòng)，能有效改善部門的績效觀，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部和事業(yè)部的職責(zé)定位。適用于強(qiáng)調(diào)整體效益的大型公司。

優(yōu)點(diǎn)：高層管理者集中精力制定戰(zhàn)略，有利于激勵(lì)事業(yè)部。有效地將管理者的愿景和努力與企業(yè)的經(jīng)營績效和成果直接聯(lián)系、降低管理者安于現(xiàn)狀、怯于創(chuàng)新的弊端、有效發(fā)揮目標(biāo)管理的功效。

缺點(diǎn)：容易產(chǎn)生事業(yè)部本位主義，可能造成職能重疊，分權(quán)的程度難以把握。資源配置相對分散，不利于資源的高效利用，對企業(yè)管理人才及其管理能力的要求相對較高。

二、組織結(jié)構(gòu)與員工關(guān)系

從組織結(jié)構(gòu)和員工管理的角度來說，傳統(tǒng)自上而下、層級分明、決策效率低下的組織形態(tài)已經(jīng)越來越難滿足企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境的需求。因此，在技術(shù)革命和需求變化的驅(qū)動(dòng)下，基于員工管理下的比較靈活、極具適應(yīng)性和創(chuàng)新性的新型組織是企業(yè)應(yīng)考慮的問題。

員工發(fā)展對組織結(jié)構(gòu)變革的影響不容小覷，人才是第一生產(chǎn)力，員工發(fā)展是組織賦能的鑰匙。所以，應(yīng)不斷創(chuàng)造條件提高員工行為的效能，更好地激活員工個(gè)體價(jià)值和賦能組織的價(jià)值，繼而為企業(yè)的組織變革、戰(zhàn)略落地、績效優(yōu)化提供有效支持。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中關(guān)于員工任用、資源分配以及任務(wù)安排等會(huì)在很大程度上影響員工的滿意度。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須要充分滿足員工的發(fā)展需求，這不僅關(guān)乎于企業(yè)內(nèi)部人員的穩(wěn)定，也會(huì)對企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響。因此，員工個(gè)人需求的滿足、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃及自身成長是驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的另一關(guān)鍵要素。

隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的興起，90后步入職場，以前的“控制型”管理模式越來越不適應(yīng)時(shí)代和90后的行為特點(diǎn)，而傳統(tǒng)的“物質(zhì)激勵(lì)型”管理模式也有一定爭議。員工層面的授權(quán)賦能強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展過程中員工應(yīng)擁有更多參與企業(yè)日常管理與運(yùn)營活動(dòng)的主動(dòng)權(quán)。

當(dāng)代員工工作的首要目的是為了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，獲得職業(yè)成就感。這就需要企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)上抓起，建立長效機(jī)制，將員工的自我實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的自我發(fā)展相結(jié)合。企業(yè)和員工應(yīng)該建立一種開放、包容、共生的組織環(huán)境和體系，特別是開放式的交流環(huán)境，可以增加員工與企業(yè)的粘性，最終以員工自驅(qū)力來實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)。

三、基于員工關(guān)系下的組織變革方向

隨著組織日趨龐大，基于職能制的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式容易產(chǎn)生僵化和官僚化問題。面臨技術(shù)創(chuàng)新?lián)Q代、用戶需求增多、員工自身發(fā)展需求的不斷變化，企業(yè)越發(fā)注重開放、包容、共生的生存發(fā)展觀，組織變革呈現(xiàn)無界化、平臺(tái)化、自組織化的趨勢。

1、從命令式轉(zhuǎn)為合作式

員工完全可以獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值，其個(gè)體特征是組織為客戶創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)，員工作為實(shí)現(xiàn)其整體目標(biāo)的合作伙伴，而非企業(yè)組織的附屬。因此，現(xiàn)代企業(yè)的員工關(guān)系管理的核心應(yīng)該從命令式轉(zhuǎn)為合作式，以此來凝聚員工，激發(fā)其創(chuàng)造力。所以，從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上打通層級關(guān)系，給員工一定的空間和權(quán)利。

2、轉(zhuǎn)換組織角色

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)下，員工為組織服務(wù)、組織為客戶服務(wù)，組織是員工與客戶關(guān)系的橋梁，組織對員工和客戶是分離管理。新時(shí)代下，我們應(yīng)該轉(zhuǎn)換組織角色，組織應(yīng)該運(yùn)用平臺(tái)化模式，這種模式是基于無限接近客戶需求的平臺(tái)化組織結(jié)構(gòu)，組織的角色就是為員工服務(wù)，而員工個(gè)人只需要為客戶服務(wù)，員工對客戶呈現(xiàn)出的形象和提供的服務(wù)就全權(quán)代表公司。但這種模式下，需要兼顧員工與客戶的關(guān)系。

3、以激發(fā)員工自驅(qū)力為導(dǎo)向

馬斯洛提出的人具有自我實(shí)現(xiàn)的需求，到自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)的提出，以及現(xiàn)代企業(yè)管理中所說的員工自我管理等，這些都說明了員工的自驅(qū)力并不只是來自于薪酬、獎(jiǎng)金或福利等物質(zhì)因素，還有自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)在的員工在企業(yè)忠誠度上不是很高，更多的是安于現(xiàn)狀，90后的員工更是如此，拈輕怕重，沒難度的工作不喜歡，有太多難度的不愿做。因此，一個(gè)好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該能夠激發(fā)員工自身的驅(qū)動(dòng)力，最終實(shí)現(xiàn)從“管”到“驅(qū)”的方式轉(zhuǎn)變以及員工的自我管理。

總之，在競爭日趨激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，一般情況下，企業(yè)需要考慮如何在這樣的環(huán)境下站穩(wěn)腳的同時(shí)，又有長遠(yuǎn)穩(wěn)定的戰(zhàn)略規(guī)劃，并且一步一個(gè)腳印去完成未來規(guī)劃。而作為員工，需要有自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)和能夠成長的空間。因此，只有適當(dāng)?shù)膶ζ髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革和調(diào)整，才能確?？蛻簟T工、企業(yè)三者需求得到滿足。

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