田洪剛（七冶建設集團有限責任公司 貴陽 550061）

企業(yè)獲得成功的真正原因往往并非產品本身，而在于隱藏其后的商業(yè)模式，而任何一種商業(yè)模式的最終目標是為客戶創(chuàng)造價值。按照價值鏈理論，企業(yè)投入經營的所有環(huán)節(jié)和活動過程都是為實現(xiàn)企業(yè)價值增值和提高價值鏈的運營效率，進而獲取競爭優(yōu)勢。為此，價值鏈管理需要富有競爭力的、可持續(xù)運轉的管理模式做支撐。而從價值鏈認識，這種管理模式不外乎是企業(yè)的各生產要素及資源的優(yōu)化整合，競爭視角由原來的產品優(yōu)勢發(fā)展到整個價值鏈的競爭。通常這種競爭被強化為從內部控制入手，聚焦于成本管理的路徑，但一味降低企業(yè)成本并不能在各價值單元創(chuàng)造出最大價值并形成供需獲益平衡，當內外部競爭態(tài)勢發(fā)展改變時，需要從成本管理出發(fā)，建立多層面、立體性價值鏈管理創(chuàng)新模式，而這樣的管理模式才是高效而具有競爭力的。

價值重新定義——價值鏈管理模式的理念創(chuàng)新

成本是緊密結合于價值創(chuàng)造的，企業(yè)所創(chuàng)造的價值等于消費者的可察覺收益減去投入的成本。一個企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，一方面需要擴大消費者的可察覺收益，一方面應盡量降低投入成本，以便創(chuàng)造比競爭對手更多的價值，從而取得競爭優(yōu)勢。從設計、生產、運輸、銷售、售后服務等基本活動到人力資源管理、技術開發(fā)、采購等支持性活動，結合于價值鏈管理各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造，越是注重成本管理，越是能在諸多環(huán)節(jié)和活動中減少投入、增大價值創(chuàng)造空間。傳統(tǒng)認識上，作為一種商業(yè)模式，基于成本的價值鏈管理始終圍繞著企業(yè)增值展開的，企業(yè)真正關心的是利潤，而提供的產品和服務只是實現(xiàn)這一目的的手段；企業(yè)依據(jù)價值大小和整個價值鏈中的重要性來決定資源匹配，所重視的那些價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”是在經營中期望能夠帶來更多的利潤，價值鏈運營效率的提高也是把追求更多利潤放在首位，客戶在整個價值鏈構成中往往是被忽視的。這就必然導致企業(yè)盲目為追求利潤而可能損害社會利益，社會責任缺失，如為了降低成本而生產假冒偽劣產品，或追求短期效益而破壞生態(tài)環(huán)境，這種以損害公眾利益為代價而獲得的價值增值是無法形成具有競爭力的、可持續(xù)運轉的價值鏈，最終也將會被消費者和社會所拋棄。

事實上，價值鏈管理是以“以人為本”為核心的，它需要兼顧客戶、員工、股東、合作伙伴以及社區(qū)組織等相關利益者的利益平衡；而一種商業(yè)模式的創(chuàng)新就在于不斷調整價值創(chuàng)造理念，更好適應新的發(fā)展景框的要求。隨著社會經濟進步和新消費時代的來臨，基于成本管理的價值鏈管理不應老盯著成本問題和利潤問題，要使企業(yè)獲得長足發(fā)展，就需要重新定義價值以及重組價值鏈?，F(xiàn)在已是顧客價值時代，企業(yè)要成為價值型企業(yè)，價值鏈管理應始終圍繞著客戶的價值觀念變化，任何產品或服務的最終目的是為客戶創(chuàng)造價值，客戶價值應放在首要位置。企業(yè)不再是獨立創(chuàng)造價值，從產品設計、生產流程、精心制作到市場營銷，消費者已成為價值鏈的重要一環(huán)，開始更全面地影響企業(yè)的各個決策，越來越多地參與到價值的界定和創(chuàng)造過程中，客戶的創(chuàng)造體驗成為價值創(chuàng)造的過程，而成功的企業(yè)必須認識到客戶的關鍵需求，并能夠以客戶為中心，以不斷的創(chuàng)新滿足這種需求。價值鏈的競爭優(yōu)勢就是基于客戶價值出發(fā)，一要做到成本最低，分析每個環(huán)節(jié)客戶所要花費的成本，二要向消費者提供最好的產品和服務。

圖1 全價值鏈體系

強調整體競爭優(yōu)勢——價值鏈管理模式的目標創(chuàng)新

價值鏈管理的基礎是價值，而不是成本，但通常人們更看重成本，以更好獲取最大價值，由此比較重視那些能夠直接創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，而忽視那些輔助環(huán)節(jié)，使得價值鏈的各鏈接管理并不是有機統(tǒng)一的。自然地，人們認為企業(yè)要保持競爭性優(yōu)勢，只要抓住價值鏈某些特定的戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)就行了，成本管理演變成對價值鏈關鍵環(huán)節(jié)的選擇和優(yōu)化。事實上，企業(yè)經營是一種服務于客戶需要的一系列“作業(yè)”的有機關聯(lián)的“作業(yè)鏈”。從其內部價值活動看，各項價值活動之間是密切相關的；而從外部價值活動看，企業(yè)的價值鏈不是孤立存在的，上下游企業(yè)的鏈接對自身也有很大影響，能夠給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值。因此，價值鏈管理應注重聯(lián)系性，基于價值鏈的成本分析需要考慮鏈條上每個環(huán)節(jié)的成本及其相互影響；還需要注重整體性，強調全方位的成本影響，包括企業(yè)與供應商、企業(yè)與客戶之間外部價值活動的協(xié)作關系，成本管理不應成為割裂各環(huán)節(jié)鏈接的阻礙因素。深入分析來看（見圖1），一是成本管理滲透于價值鏈管理的各個環(huán)節(jié)，形成基于成本的管理鏈接。企業(yè)的經營從產出到售后服務的一系列環(huán)節(jié)和活動，它所顯示出的價值增加需要考慮各項投入的因變量，而以各環(huán)節(jié)價值創(chuàng)造為追求目標，需要加強成本管理，價值增值大小與各鏈接的成本管理效率高低相關聯(lián)。二是每項活動都能夠給企業(yè)帶來有形無形的價值，在價值鏈管理上關心真正創(chuàng)造價值的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”的同時，各輔助環(huán)節(jié)的成本管理也是創(chuàng)建高效價值鏈的重要指標，如服務這條價值鏈，如果能夠深刻思考消費需求并做好售后服務，就可以提高企業(yè)信譽，從而帶來無形價值，基于成本的價值鏈管理就是通過有計劃的分析價值鏈中每個環(huán)節(jié)及有組織的調控成本，促使整個價值鏈中的各環(huán)節(jié)與相應資源相匹配，以實現(xiàn)價值鏈運行高效化。

基于價值鏈管理，應運用系統(tǒng)整合方法來統(tǒng)領企業(yè)各項活動和相互關系。而基于成本管理，應以成本控制在各環(huán)節(jié)中對企業(yè)經營所發(fā)生影響的成本因素進行梳理、分析，然后制定企業(yè)目標成本，對實際發(fā)生的涉及到成本的損耗進行限制和管理，以保證目標與成本一致，實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化，從而增強整體競爭優(yōu)勢。從空間維度看，成本的空間范疇在價值鏈體系中不僅限于企業(yè)內部管理，要從價值鏈聯(lián)盟的整體視角考察企業(yè)的成本行為，要與上下游企業(yè)建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關系，不僅要考慮核心企業(yè)自身的利益，也要考慮價值鏈聯(lián)盟企業(yè)的利益。一是激活整條價值鏈，達成渠道成員的生存共識；二是共創(chuàng)價值鏈優(yōu)勢，打通渠道成員合作關系，通過關系優(yōu)化和協(xié)調一致帶來整體競爭優(yōu)勢。

驅動要素的重新審視——價值鏈管理模式的機制創(chuàng)新

價值鏈形成于企業(yè)物質和技術的價值活動中，為客戶創(chuàng)造價值和為企業(yè)帶來價值增值，價值鏈在經濟活動中無處不在，但并非每一個環(huán)節(jié)都能直接創(chuàng)造價值。從成本管理出發(fā)，如果企業(yè)所進行的價值活動的累計成本低于競爭者的成本，它就具有成本優(yōu)勢，而如果這種成本優(yōu)勢的來源對于競爭者來說是難以復制或模仿的，那么這種成本優(yōu)勢就具有持久性。對于企業(yè)來說，判定每種價值活動的成本驅動因素以及它們的相互作用，并通過控制成本驅動因素或重構價值鏈，就能夠帶來超額收益和競爭優(yōu)勢。但長期以來人們更多關注生產經營、市場營銷等“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”的作用，卻忽視了技術開發(fā)、人力資源管理等驅動因素的影響。事實上，員工對企業(yè)發(fā)展需要所形成的理念、知識和技能，會作為一種無形資源支撐起整個價值鏈，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；企業(yè)和員工相互作用，相互增值，并發(fā)生化學驅動效應，形成難以復制或模仿的競爭優(yōu)勢。因此，價值鏈管理最終落腳點仍然是以“以人為本”為核心，即使成本領先型企業(yè)，在價值鏈管理中也不能為降低成本而犧牲掉員工利益，打造“企業(yè)-員工”價值鏈，企業(yè)所最關心的“成本”就是如何激發(fā)員工活力，提升員工整體積極性和主觀能動性的發(fā)揮。在整個價值鏈管理體系中，員工不應作為附帶環(huán)節(jié)被忽視，做旁觀者，使價值鏈管理為戰(zhàn)略導向往往成為一句空話、口號，而應促使員工主動參與企業(yè)發(fā)展中來。

圍繞價值鏈的成本驅動要素影響，應建立有效績效激勵和薪酬機制，打通企業(yè)-員工價值鏈的直接關系通道，將高績效組織價值鏈的打造轉化為各級員工的工作目標、工作方法、行為規(guī)范和工作動力，并通過考核激勵，將組織執(zhí)行力的要求轉化為全體員工協(xié)同一致的高效行動，固化為企業(yè)的組織制度和企業(yè)文化習慣，從而真正轉化為企業(yè)價值鏈的驅動力量。但實際上在推進所謂“制度化管理”的過程中，真正關注高績效組織價值鏈，并按照價值鏈關鍵環(huán)節(jié)要求建立制度化管理體系的企業(yè)少之又少。多數(shù)情況下，企業(yè)只會關心制度流程，很少考慮高績效組織、高效運營整體的價值鏈要求。由此，往往是各個管理制度之間不協(xié)同、甚至相互矛盾，員工與制度之間的協(xié)同更是談不上，結果造成制度形同虛設。以價值鏈為核心的理念，是建立基于價值鏈的薪酬績效激勵體系，發(fā)揮價值鏈為核心的管理平臺作用，以價值鏈為主線，支撐、約束、引領、協(xié)同各個環(huán)節(jié)，使各項要求轉化為對各個部門、各個崗位員工明確的責任要求、目標要求和能力要求，解決價值鏈的部門價值、崗位價值、工作價值的動態(tài)協(xié)同問題，促進企業(yè)內部生態(tài)系統(tǒng)更加健康、和諧的發(fā)展。

標歧立異戰(zhàn)略——價值鏈管理模式的路徑創(chuàng)新

價值鏈管理的焦點是通過優(yōu)化作業(yè)鏈，盡可能消減那些不增加價值的環(huán)節(jié)而提高可增加價值作業(yè)的運作效率；價值鏈管理建立于成本管理基礎上，就是在企業(yè)經營的眾多環(huán)節(jié)和所有活動中注重成本的影響，盡量減少成本投入而又能夠增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。判定每種價值活動的成本動因及它們的相互作用，并通過控制成本動因或重構價值鏈，以達到作業(yè)鏈優(yōu)化的目標。成本管理會貫穿于企業(yè)內外部的更廣泛空間，但是否面面俱到于每一個環(huán)節(jié)才能使價值鏈管理有效，隨著技術導向更多滲入價值導向中，其答案已找到。從內部價值鏈、行業(yè)價值鏈到競爭價值鏈，要使價值鏈更富有運作效率和競爭力，需要企業(yè)價值鏈中經營歧異性的現(xiàn)有和潛在資源的成本做支撐；如果企業(yè)能夠提供給客戶某種具有獨特性的東西，那么它就具有了有別于其競爭對手的經營歧異性，企業(yè)在戰(zhàn)略經營中應尋找到這種標歧立異的支撐點，這個支撐點已不是單純聚焦于價值鏈的哪個活動中，而是貫穿于價值鏈的所有環(huán)節(jié)中。面對當前行業(yè)趨勢、競爭環(huán)境和消費態(tài)勢的變化，伴隨著技術進步的決定性作用更加明顯，它是實現(xiàn)標歧立異戰(zhàn)略，從而建立企業(yè)獨特競爭優(yōu)勢的重要途徑，但選擇相對經營歧異性的成本，成本領先又會影響到技術進步。一些企業(yè)喜歡模仿而注重成本管理，短時間內還可能維持競爭局面，但要增加企業(yè)的核心能力和競爭持久性，不能把眼光老盯著成本問題，在不影響已選好的經營歧異性形式的活動中降低成本是可行的，但前提是要確立技術進步主導價值鏈選擇的支撐點。只有技術進步才是維系價值鏈存在的價值，而成本管理不過是價值鏈管理模式路徑突破的手段。

成為價值鏈的領導者或價值鏈的參與者，關鍵取決于價值鏈位勢，技術創(chuàng)新是培養(yǎng)價值型企業(yè)能力的要素，產品、市場、商業(yè)模式都會因技術創(chuàng)新改變自身結構，在影響價值鏈位勢方面發(fā)揮主要關鍵作用。強調價值鏈各環(huán)節(jié)分工協(xié)作與系統(tǒng)優(yōu)化，就應依賴于技術、資金、人才等資源匹配的高效化，需要從戰(zhàn)略層面、業(yè)務層面和支持層面做好成本管理工作?；ヂ?lián)網(wǎng)信息技術的廣泛應用，給人以一種嶄新的視角來看待價值鏈管理，創(chuàng)造價值的活動由單獨在實體空間進行，演變?yōu)閷嶓w和虛擬空間的同時進行，信息的無限流動把二種價值鏈融合為一體，為企業(yè)價值創(chuàng)造開辟了新的領域，信息技術應用將作為新的企業(yè)成本管理范式為價值鏈高效化運行提供有力的平臺，基于成本管理的信息技術應用也將作為標歧立異戰(zhàn)略，改變傳統(tǒng)價值鏈管理模式。由此，成本管理促進技術進步，進而在強化價值鏈功能上發(fā)揮作用，而技術進步作為標歧立異戰(zhàn)略的實施，也必然帶來價值鏈管理模式的創(chuàng)新。