楊俊杰

年度大盤點，審視和篩選了正在影響和推動企業(yè)成長的核心關(guān)鍵詞，幫助企業(yè)穿越小周期，看透大周期，直指成功目標(biāo)。

2020年是中國充滿挑戰(zhàn)和壓力的“大考之年”，經(jīng)過經(jīng)濟下行和突發(fā)疫情的雙重考驗，中國經(jīng)濟在全球范圍內(nèi)已率先復(fù)蘇。

2021年是“十四五”開局之年，新發(fā)展格局下中國的經(jīng)濟供給體系、需求體系、收入分配體系和宏觀調(diào)控體系都將面臨重大調(diào)整。

這是一個巨變的時代，一半是海水，一半是火焰：經(jīng)濟下行、新冠肺炎疫情、中美貿(mào)易摩擦、消費需求萎縮等的爆發(fā)讓企業(yè)面臨最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而5G、智能制造、生物技術(shù)、社交網(wǎng)絡(luò)、電商等的突進讓我們找到突破口和希望的火焰。

一系列的變局讓各行業(yè)大洗牌，很多企業(yè)都發(fā)現(xiàn)，以往的行業(yè)經(jīng)驗仿佛瞬間失靈了，企業(yè)原有經(jīng)營理論的適用性和企業(yè)經(jīng)營的適應(yīng)性受到了來自多方的挑戰(zhàn)。與業(yè)務(wù)穩(wěn)定、財務(wù)狀況穩(wěn)健的大型公司相比，單體規(guī)模小、資金實力薄弱的中小企業(yè)，特別是小微企業(yè)，更是舉步維艱。

在不確定的形勢下找到增長的突破口，是每個企業(yè)不得不去思考的問題。在這樣的關(guān)口，我們審視和篩選了讓企業(yè)在這種糟糕的不同尋常的環(huán)境里維持發(fā)展成長的重要管理要素及機會，形成了正在影響和推動企業(yè)成長的20個核心關(guān)鍵詞，推薦給企業(yè)家們。

活著

“活著”是2020年最能產(chǎn)生共鳴的一個詞。

憑借改革開放40多年來的經(jīng)濟快速發(fā)展的紅利，有投入就有收獲、擴張已經(jīng)成為我們很多人的一種潛在的思維和習(xí)慣，當(dāng)所在領(lǐng)域競爭已經(jīng)變成紅海、經(jīng)濟下行、成本上漲，再加上疫情等黑天鵝事件的突襲，很多企業(yè)陷入生存困境。

“活著的企業(yè)就是勝利”、“企業(yè)‘活著，永遠是發(fā)展的第一要領(lǐng)”、“現(xiàn)階段就是要保證先活著，只要活著，就有機會”、“‘活著是企業(yè)的最高戰(zhàn)略”、“大變局中：做企業(yè)，活著是硬道理”等等，各種口號和聲音詮釋著大家對“活著”的感悟和理解。

可以把“活著”分為三個層次：看山是山，看山不是山，看山還是山。第一個層次是通常意義上的尋求生存的階段;第二個層次是能持續(xù)發(fā)展壯大的階段;第三個層次是引領(lǐng)階段，即在所在領(lǐng)域甚至全球保持領(lǐng)先。

記住，活著永遠是做企業(yè)的第一要義，注意控制風(fēng)險，同時追求從生存走向領(lǐng)先。

增長

經(jīng)濟寒冬，企業(yè)都面臨著生存危機，想要解決企業(yè)困境，核心問題只有兩個字：增長！

不增長，就是死亡。增長，是最大家關(guān)心的事。

企業(yè)的增長通常有四種方法：業(yè)務(wù)規(guī)?；瘮U張、一體化擴張（水平一體化即擴展相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品、垂直一體化即向上下游擴展）、平臺型擴張（聚集客戶流量圍繞平臺提供多種服務(wù)）和多元化擴張（跨行涉足多種不同業(yè)務(wù)）。

其實最根本的是解決兩個問題：第一，資源從何而來;第二，經(jīng)營的重點是什么？資源的來源，從內(nèi)部來看是自力更生，從外部來看是聯(lián)盟或者并購。經(jīng)營重點的選擇，對于外向型的企業(yè)，經(jīng)營重點應(yīng)該是以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心;對于內(nèi)向型的企業(yè)，經(jīng)營的重點則應(yīng)該是以技術(shù)為主、以成本為重。

但是關(guān)于增長有一個怪圈，那就是：越想增長，越難增長。原因是很多企業(yè)越是在追求更多增長，并以此逼迫自己，結(jié)果做了遠離用戶價值的事情，慢慢進入了增長的瓶頸，以此陷入惡性循環(huán)。

破除增長焦慮的方法，就是怎么從追求增長的視角，切換成價值創(chuàng)造的視角。而這里面最難的一個轉(zhuǎn)變，就是如何從一個追求增長的視角，變成價值創(chuàng)造的視角，從“我如何得到增長”，變成“我如何成為一個值得被獎賞增長的人”。

長期主義

“長期主義”在商界突然變得潮，不是沒有原因的?？吹竭@個詞，是不是有一種疑惑：現(xiàn)在我生存都難，還講什么長期主義？

拉長時間軸來看和做一件事情，長期主義很容易理解但很難去做到。

有一句話：頂尖高手，都是長期主義者;長久成功的人，都是長期主義者;想走捷徑的，最后都走了彎路;想搞投機的，最后都掉進了陷阱。

執(zhí)著地長期去做一件事情，其實只是表面，背后還有前提條件：長期主義，不僅僅是一種方法，更是戰(zhàn)略，也是一種價值觀。

以華為為例，一直堅守通信領(lǐng)域主賽道，堅持以客戶為中心，堅持自創(chuàng)的績效機制，堅持自己的干部隊伍管理模式，堅持研發(fā)投入占10%以上，如一架渾身傷痕卻永不停止、朝著目標(biāo)不斷進攻的戰(zhàn)斗機，才有今天全球領(lǐng)先的成就。

任正非說：“客戶的要求就是質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低，且要快速響應(yīng)需求，這就是客戶樸素的價值觀，這也決定了華為的價值觀。但是質(zhì)量好、服務(wù)好、快速響應(yīng)客戶需求往往意味著高成本，意味著高價格，客戶又不能接受高價格，所以華為必須做到質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低，優(yōu)先滿足客戶需求，才能達到和符合客戶要求，才能生存下去。”

做對的事，再把事做對。長期主義就是意味著你的戰(zhàn)略。首先對產(chǎn)業(yè)要培養(yǎng)洞察力，要鎖定自己的方向;其次明確自己的價值選擇，能幫助客戶解決什么問題，創(chuàng)造什么價值;第三是形成自己獨有的方法論，自己通過什么手段來達到目標(biāo);最后，才是汗水、堅持和毅力。這樣，穿越小周期，看透大周期，最后才能大成。

市場洞察，只有高手才可以做出來。華為做市場洞察有一套方法論，叫做“五看”：看行業(yè)/趨勢、看客戶/市場、看競爭、看自己、看機會。

數(shù)字化

新冠肺炎疫情的出現(xiàn)，無意間在消費、社交、生產(chǎn)、醫(yī)療等各個方面催生了全新場景形態(tài)。許多的企業(yè)運用大數(shù)據(jù)、人工智能等手段彌補經(jīng)營損失、支持企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)、緩解裁員壓力、精準(zhǔn)控制庫存、保障生產(chǎn)生活，大幅提升了管理效能、作業(yè)效率，有效降低了企業(yè)運營成本。

世界經(jīng)濟數(shù)字化轉(zhuǎn)型是大勢所趨。大家都在探索運用新技術(shù)進行變革或轉(zhuǎn)型，甚至升級組織形態(tài)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力，以快速應(yīng)對新場景，逐步形成新的生態(tài)。

可現(xiàn)實是，都很需要“數(shù)字化”，但成本和風(fēng)險都很高，陷入沒有相關(guān)人才、沒有資源、沒有方法手段等被動死循環(huán)之中。

盲目數(shù)字化，不如先打造自己的核心能力，練好內(nèi)功，同時先搭車嘗試，后再根據(jù)需要按摸索出來的一套適合自身的新業(yè)務(wù)模式來單干。

不同行業(yè)、不同產(chǎn)品，其數(shù)字化的迫切性差異很大，模式更是多種多樣，但轉(zhuǎn)型沒有行業(yè)之分，無論你是大企業(yè)還是小企業(yè)，無論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，當(dāng)你身處這樣一個動蕩變革期，如不積極設(shè)法自救，恐怕將無法避免遭受到洗牌。

好產(chǎn)品

好產(chǎn)品是基礎(chǔ)，是1，沒有“好產(chǎn)品”的不斷輸出，企業(yè)是注定走不長遠的。

但濫用“好產(chǎn)品”很普遍，很多企業(yè)所謂的“好產(chǎn)品”其實是垃圾產(chǎn)品。在商界，微創(chuàng)新類產(chǎn)品、爆品類產(chǎn)品一度倍受推薦，營銷炒作、快搶市場、快速迭代、線上大流量或線下多渠道，尋找到空白利基市場產(chǎn)生爆品效應(yīng)，獲得突圍。我們可以回顧一下40多年來曾經(jīng)在市場上一度叱咤風(fēng)云、風(fēng)光無兩的各類產(chǎn)品，它們就是當(dāng)年的爆品，然而，現(xiàn)在還能存在的有多少？因這些爆品讓企業(yè)壯大發(fā)展又有多少？

企業(yè)對“好產(chǎn)品”的重視這兩年達到了一個新高峰，好的企業(yè)追求的是能暢銷或長銷的“好產(chǎn)品”，我們可以看看，當(dāng)前做得比較好的企業(yè)，不論是消費品、工業(yè)品、軟件產(chǎn)品還是提供服務(wù)的，其主打的產(chǎn)品或服務(wù)，都是暢銷或長銷多年的。用爆品來突破沒有問題，但不是目的以及盲目崇拜。

每個企業(yè)對“好產(chǎn)品”的定義不同，好產(chǎn)品也需要迭代，甚至可能會跨界整合。對國內(nèi)企業(yè)而言，我們的好產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是對標(biāo)全球的，而不是對標(biāo)國內(nèi)的，中國的“好產(chǎn)品”還是太少了，我們還有很長的路要走，“做出‘好產(chǎn)品，做個造物者”應(yīng)成為企業(yè)家的信念之一。

第一性原理

第一性原理是個哲學(xué)概念，用在商界，第一性原理通俗地說就是用物理學(xué)的角度看待世界，也就是說一層層撥開事物表象，看到里面的本質(zhì)，再從本質(zhì)一層層往上走，即回溯事物的本質(zhì)，重新思考怎么做。

第一性原理被廣為推崇，跟特拉斯創(chuàng)始人伊隆·馬斯克的推薦有關(guān)，馬斯克已經(jīng)做成了三件大事：PayPal、SpaceX 和特斯拉，同時還在創(chuàng)辦其它企業(yè)，涉足的領(lǐng)域之寬令人咋舌，從在線支付，到無人汽車、超級隧道、太陽能、航天技術(shù)、火星移民等。

第一性原理思維法是從原理出發(fā)，一步步往前推演，直到找出適合該問題的解決方法（有1個或者N個）。

在產(chǎn)品研發(fā)上，第一性原理是最應(yīng)該被使用的。對于產(chǎn)品研發(fā)，很多公司只考慮到第一個層面，即提供一項技術(shù)、解決一個問題。但是，這個問題未必是客戶需要的，要考慮使用場景，應(yīng)回到本質(zhì)思考，不論是研發(fā)人員還是產(chǎn)品經(jīng)理，都應(yīng)該能洞察到事物背后的本質(zhì)。

第一性原理大致可以分為4個類別應(yīng)用：用黑科技直接解決問題;用良好產(chǎn)品體驗滿足客戶，提高效率和效用;解決用戶問題，創(chuàng)造價值;解決企業(yè)內(nèi)耗，提高效率和推動創(chuàng)新。

同樣是用第一性原理思維法，他們的表現(xiàn)和手段還是有差異的：

馬斯克是典型的“還原論+科技至上”的代表，喜歡黑科技;蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯是“美學(xué)+產(chǎn)品至上”的代表，喜歡當(dāng)造物者;而亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯是“反熵增+用戶至上”的代表，客戶運營是好手。

客戶價值

客戶價值的重要性不言而喻，管理大師德魯克認為企業(yè)存在的目的是為客戶創(chuàng)造價值，如果為客戶創(chuàng)造了獨特價值，利潤是隨之而來的必然收獲。

各個企業(yè)都在提“為客戶創(chuàng)造價值”，但在經(jīng)營中常常會慢慢忽略它。原因是，價值是客戶從產(chǎn)品服務(wù)中獲得的收益，與購買產(chǎn)品服務(wù)所付出的成本之差，其大小是由客戶來評估的，而且很難量化，甚至有時難以描述，價值評估很感性、主觀。

陳春花教授是國內(nèi)最推崇客戶價值這個核心元素管理專家之一，她認為客戶價值不是一個概念，而是一種戰(zhàn)略思維，是一種準(zhǔn)則，這個思維和準(zhǔn)則用另外一個方式表述就是以客戶為中心。其思維方式涵蓋5個思考：1. 顧客的需求和偏好是什么？2. 何種方式可以滿足這種需求和偏好？3. 最適合于這種方式的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？4. 提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的投入要素是什么？5. 使用這些投入要素的關(guān)鍵資產(chǎn)與核心能力是什么？

為了應(yīng)對當(dāng)下的挑戰(zhàn)，并在未來的時代扮演好應(yīng)有的角色，今天的企業(yè)需要表現(xiàn)出一些新的特征：更好地理解顧客的需求，更好地提供真正的價值，同時把來源于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的供給與消費者的需求高效地匹配起來，才是最具有價值的事情。

陳春花曾兩次陪同兩家企業(yè)獲得新增長，核心方法就是以客戶為中心的準(zhǔn)則來工作，同時讓接觸顧客的員工得到最多的照顧，給研發(fā)人員最好的工作空間，讓生產(chǎn)現(xiàn)場變得更好，因為他們也都是創(chuàng)造顧客價值最前沿的一部分人。

企業(yè)需要打破和顧客之間的界限，與顧客融合在一起。阿里巴巴、騰訊等新興企業(yè)的快速成長，是因為尋找到顧客生活的需求，并有能力以最快捷的方式滿足顧客的需求，讓企業(yè)自身和顧客的生活融合在一起，就有了生存的空間，并獲得了快速的成長。

內(nèi)容營銷

內(nèi)容營銷已成趨勢，和傳統(tǒng)營銷一起構(gòu)成了企業(yè)的營銷陣地。

內(nèi)容營銷并非新話題，而且一直都是能起到奇效的營銷方式，比較典型的企業(yè)是“安全套”廠家杜蕾斯，早把內(nèi)容營銷玩得爐火純青。

當(dāng)前最潮的是短視頻類內(nèi)容營銷，將會在未來較長時間成為主流，也是移動營銷的新藍海。許多企業(yè)不止在抖音、快手、火山小視頻等視頻APP，在微信朋友圈、B站等平臺也都大力推廣品牌或商品介紹視頻化。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，線下渠道壁壘逐漸弱化，內(nèi)容營銷和電商迅猛發(fā)展，進一步加速了這種變化?！扒罏橥酢钡臅r代已逐步成為過去式，“產(chǎn)品為王”的時代正在到來，這同時也是一個內(nèi)容為王的時代，不論是品牌推廣，產(chǎn)品包裝還是活動促銷，就連投放廣告都需要將關(guān)鍵詞與服務(wù)緊密地聯(lián)系到一起。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶不缺信息，而缺含金量高和能吸引注意力的信息。實際上，獲取了用戶注意力也就是獲取了流量，獲取了價值。

行業(yè)競爭加劇，消費者有了更多的選擇，從而開始更加關(guān)注產(chǎn)品本身，注重產(chǎn)品的外觀、顏值、功能、工業(yè)設(shè)計以及品牌故事等，消費者對于產(chǎn)品的偏好可以大致分成兩類：

（1）與過去相比，更加關(guān)注產(chǎn)品的性價比。

（2）與過去相比，更愿意為更新穎的科技感、極致的工業(yè)設(shè)計、品牌故事買單。

流量紅利仍在，淘寶直播、抖音、快手和小紅書等十余家主流內(nèi)容及電商平臺仍處于激烈競爭中，內(nèi)容營銷和社交電商的崛起，疊加短期疫情刺激，促使各中小品牌如雨后春筍般冒出。

帶貨

2020年，最火的莫過于“直播帶貨”，大紅大紫的頭部網(wǎng)紅李佳琦、薇婭等以驚人的銷售成交記錄，帶動了各路明星、達人陸續(xù)試水“直播帶貨”，連格力董明珠等企業(yè)家也高調(diào)入場，人們甚至發(fā)現(xiàn)：帶貨的不一定是個主播，也可能是個縣長。

直播帶貨是一種新的營銷趨勢，它為品牌創(chuàng)造了擁抱流量的新方式，隨著抖音、快手等平臺的崛起，讓內(nèi)容生產(chǎn)和消費的主流，從圖文轉(zhuǎn)向了視頻，包括直播。

不過，直播帶貨也面臨著不少隱憂，比如內(nèi)容模式打造日趨同質(zhì)化，造成消費者審美疲勞;或者很多直播只是賠本賺吆喝，商品并沒有真正契合消費者的需求;行業(yè)內(nèi)直播數(shù)據(jù)浮夸虛高，造成市場亂象眾生等等。

除線上直播帶貨，其實線下帶貨也應(yīng)引起重視，大家熟悉的大客戶營銷就是其中的一種，但還有一個被大家忽視，即體育營銷。體育營銷背后的指定采購模式，帶貨能力是非常強的，這對有能力的中小品牌是個好的崛起機會。

私域

當(dāng)前，營銷領(lǐng)域最熱門的詞匯，就是“私域流量”。

從淘寶到微博，從抖音到微信，甚至連普通商家都在討論如何構(gòu)建“私域流量池”，以達到流量變現(xiàn)的目的。

私域到底是什么？公域流量顧名思義，它是公共的流量，所有訪問平臺的用戶。

私域的定義是，品牌或個人自主擁有的、可以自由控制、免費的、多次利用的流量。私域通常的呈現(xiàn)形式是個人微信號、微信群、小程序或自主APP、QQ群等。

私域崛起的背后，是企業(yè)的增長焦慮。它代表著企業(yè)開始從流量收割到用戶經(jīng)營的思維轉(zhuǎn)型的信號。商家為了獲取流量，都是通過投放廣告、購買“直通車”的方式向平臺繳納資金，也就是所謂的“公域流量”。但是，隨著商家生意越來越難做，關(guān)門歇業(yè)的門店越來越多，電商平臺逐漸默許商家開展“內(nèi)容電商”，以鎖定流量。具體來說，就是電商平臺不僅會引導(dǎo)消費者關(guān)注店鋪，而且還鼓勵消費者成為其會員，同時也允許商家在其構(gòu)建的會員體系里展開營銷活動。

不管對于大公司還是小公司，能夠掌握私域思維，都能大大促進用戶連接、增加粉絲忠誠度和銷量。

一言蔽之，私域流量就是為了實現(xiàn)低成本獲客，搭建屬于自己的流量池，再針對不同的客戶運用不同的方法，將生意徹底盤活，實現(xiàn)粉絲的二次利用！

創(chuàng)新

創(chuàng)新已經(jīng)是老生常談，不用多說。這里的創(chuàng)新主要是指技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，其它像模式創(chuàng)新等很容易模仿、借鑒。

人們認為成功企業(yè)都是源于它們創(chuàng)造性地開辟了新的商業(yè)領(lǐng)域。事實上成功企業(yè)的奇跡都是源于對客戶價值創(chuàng)新能力的發(fā)揮，這些創(chuàng)新會依賴于技術(shù)、資金、人才等。

技術(shù)創(chuàng)新上，則通過微創(chuàng)新優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品，降低門檻提高轉(zhuǎn)化;創(chuàng)造新產(chǎn)品，開拓新的空白市場;布局根技術(shù)，發(fā)現(xiàn)根技術(shù)與培育根產(chǎn)業(yè)。

企業(yè)應(yīng)該基于現(xiàn)代價值鏈進行思考，由客戶的偏好決定企業(yè)對技術(shù)和服務(wù)所付出的努力，由技術(shù)和服務(wù)的價值引導(dǎo)資源的投入，最后獲得公司的資產(chǎn)和核心能力，這樣的企業(yè)才會被認為是擁有市場能力并能實現(xiàn)持續(xù)成長的企業(yè)。

價值鏈

美國對中國部分企業(yè)的制裁，引發(fā)了大家對價值鏈的思考和決策。價值鏈?zhǔn)侵笍脑牧系倪x取到最終產(chǎn)品送至消費者手中的一系列價值創(chuàng)造的過程。以半導(dǎo)體的價值鏈為例，其分為五個部分：設(shè)備（EQP），自動化設(shè)計軟件和知識產(chǎn)權(quán)核心（EDA&IP），無晶圓設(shè)計和集成器件制造商（DES&IDM），晶圓代工廠（FOU）和封測（OSAT）。

你做的是價值鏈的哪個部分？或者多個部分？低端還是高端？底層技術(shù)還是應(yīng)用技術(shù)？

價值鏈的選擇，在于你選擇誰是你的核心客戶群，他們的需求是怎樣的，你如何為客戶創(chuàng)造價值。

不同行業(yè)的價值鏈?zhǔn)遣幌嗤模热缙脚_型產(chǎn)品容易出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域、服務(wù)領(lǐng)域，而制造業(yè)的產(chǎn)品通常都是單體的。

同處一條價值鏈的企業(yè)之間應(yīng)是一種戰(zhàn)略合作的關(guān)系，而不僅僅是一種簡單的買賣關(guān)系。企業(yè)之間的競爭不單是企業(yè)單體之間的競爭，而是企業(yè)所處的價值鏈之間的競爭。

隨著高科技和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，企業(yè)的邊界越來越模糊。它跟其他所有的企業(yè)形成了完全滲透的關(guān)系，同業(yè)之間是互補優(yōu)勢，非同業(yè)之間就是互補行業(yè)，是非競爭性的聯(lián)盟，這個過程靠經(jīng)營和協(xié)作來實現(xiàn)。

在這樣一個巨變的時代，很多人感受到“被顛覆”，很多人感覺到“焦慮”或者“無所適從”，其實真正的原因不是技術(shù)變化和環(huán)境變化，而一定是你離開客戶了。顛覆你的一定不是技術(shù)，一定是客戶。

進化

我們發(fā)現(xiàn)好企業(yè)一直是在進化發(fā)展的，產(chǎn)品進化就是源頭。

布萊恩·阿瑟在《技術(shù)的本質(zhì)》中有過嚴(yán)肅的剖析，他認為：“技術(shù)永遠都在進化，這類似于進化論：不斷地找到新的組合;不斷地應(yīng)用新的科學(xué);不斷地滿足人類需求?！?/p>

“之前的技術(shù)被作為現(xiàn)在原創(chuàng)技術(shù)的組成部分，當(dāng)代的新技術(shù)將成為構(gòu)建未來新技術(shù)的組成部分，慢慢的，最初很簡單的技術(shù)發(fā)展出越來越多的技術(shù)形式，由單體技術(shù)成長為科技樹/技術(shù)體，并逐漸進化成為技術(shù)域?！?/p>

“技術(shù)進化論”實際上就是產(chǎn)品進化論。企業(yè)要想持續(xù)成長，各方面的進化是避免不了的，比如組織結(jié)構(gòu)、團隊、領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)營哲學(xué)等等，進化增長是最好的增長方式。

一些企業(yè)為什么可以活那么久？在于這三件事情： 一，它們在任何情況下，都在通過做增長來應(yīng)對變化;二，它們用持續(xù)的轉(zhuǎn)型變革來超越自己;三，它們服從市場規(guī)律和客觀規(guī)律。

企業(yè)想要持久生存保持基業(yè)長青，持續(xù)地“自我進化”是唯一的出路！在一定的時間邊界內(nèi)，成長和進化是兩個相互獨立的范疇，即成長未必進化，但進化常常有利于成長。

以Google的“持續(xù)進化”戰(zhàn)略為例：戰(zhàn)略層面，Google充分“鏈接”外部的創(chuàng)新資源，Google眼鏡和Waymo無人駕駛技術(shù)都是Google投入的機會成本;戰(zhàn)術(shù)層面，認清“自我進化”是一個難度極高的復(fù)雜工程，所以設(shè)置了X Lab、Ventures和Capital等業(yè)務(wù)部門，不斷“催生”創(chuàng)新產(chǎn)品與創(chuàng)業(yè)公司，并且盡量讓這些業(yè)務(wù)可以獨立運營，為之后從Google到Alphabet的“進化”奠定了基礎(chǔ)。

績效機制

越來越多的中國企業(yè)從績效管理升級到績效機制，國內(nèi)各領(lǐng)域領(lǐng)先的公司起到良好示范作用，這是一個非常好的現(xiàn)象。驅(qū)動企業(yè)持續(xù)成長的幕后要素是績效機制，績效機制是指圍繞客戶價值展開，識別（企業(yè)）價值創(chuàng)造主體，明確價值評價體系，共識價值分配原則。

如何識別誰給公司帶來了業(yè)績，如何運用績效管理工具去評價，如何分錢、分地位，每個公司都有自己的一套做法，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但在“如何界定客戶價值”上，這個前提往往被忽略，這是許多公司遇到的成長陷阱。

以華為為例，華為認可的組織績效就是真正要為客戶創(chuàng)造價值。為客戶的創(chuàng)造價值的主張主要有提供的解決方案是否解決了客戶的問題或痛點、解決方案是否具有比較競爭優(yōu)勢、能否幫助改善客戶未來獲取價值的能力、降低客戶的整體運營成本，保障客戶長期價值增長等等。要實現(xiàn)這些價值主張，就要思考通過哪些價值創(chuàng)造的關(guān)鍵活動來承載，幫助客戶成功，實現(xiàn)收益增長、利潤增長、用戶增長以及份額增長。如果企業(yè)沒有幫助自己客戶實現(xiàn)這些方面的成功，那就不能算是真正的成功。

任正非曾在公司大會上說：“我們不要通過客戶關(guān)系，把客戶的倉庫裝滿，而是真正用我們的產(chǎn)品和服務(wù)幫助客戶創(chuàng)造價值。我們在與客戶的交流中，客戶也是這樣的訴求，希望與我們做更有價值的創(chuàng)造和合作，只有這樣，才建成一個長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)的商業(yè)成功?！?/p>

華為的成功是人性管理的成功，華為內(nèi)外都感嘆“任正非把人性琢磨得很透，不光分好了錢，也基本分好了權(quán)，同時也是榮譽激勵的大師”。

流程

流程是一個公司最強的隱形競爭力。尤其是大企業(yè)，采用流程化的企業(yè)管理方式，任何業(yè)務(wù)活動都有明確的結(jié)構(gòu)化流程來指導(dǎo)，流程建設(shè)把所有人從海量的、低價值的、簡單重復(fù)的工作中解放出來。

管理有三個金剛，分別是：制度、流程、機制。這三者是一個鐵三角，制度離不開流程作為支撐，流程也需要機制來保駕護航，機制更需要制度來保障。

而在這三者當(dāng)中，任何一點沒有做好，就一定會出現(xiàn)扯皮吹牛、不按規(guī)矩辦事、工作勞心又勞累等現(xiàn)象。當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小時，三者的配置稍微弱一點也沒有關(guān)系，但企業(yè)規(guī)模變大，企業(yè)如果只有一套以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的流程管理體系，就會大大影響整體運營效率。

熵增

熵（Entropy），最早在1865年由德國物理學(xué)家克勞修斯提出，用以度量一個系統(tǒng)“內(nèi)在的混亂程度”。

可以把熵理解為，系統(tǒng)中的無效能量，而這部分能量不可逆，無法被再利用，且永遠在增加。這就是熵增定律。

熵增定律左右著國家和企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，讓組織變得臃腫，缺乏效率和創(chuàng)新;左右著個人的方方面面，讓我們安于懶散、難以堅持、難以自律……

熵增的條件有兩個：封閉系統(tǒng)+無外力做功。只要打破這兩個條件，我們就有可能實現(xiàn)熵減。減熵就是做三件事：一，努力保證外部能量的供給，保持投入、努力和激情;二，努力開放系統(tǒng)，打破平衡，內(nèi)外部流動，吸收新鮮血液;三，努力變得更加智能。

這樣，企業(yè)就能保持活力，持續(xù)成長。

專家主義

專家才是未來的核心競爭力。我們發(fā)現(xiàn)，做得風(fēng)生水起的企業(yè)，當(dāng)家通常都是專家;業(yè)務(wù)發(fā)展得好的部門，掌權(quán)者通常是專家。這里的專家不是指掌握知識的院校專家，而是通過長年實戰(zhàn)變成的精通業(yè)務(wù)或精通技術(shù)的企業(yè)專家，他們不稱自己是專家卻是行內(nèi)真正的專家。

任正非就明確表示，隨著華為公司管理越來越規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)的作用更多是組織作用，如果領(lǐng)導(dǎo)冒充專家，就會打偏、打歪。未來公司要強調(diào)專業(yè)作用，應(yīng)該逐步由專家來當(dāng)家。華為的人力資源管理機制要做調(diào)整，要改變我們對知識分子的評價制度和長遠看法，要向美國、俄羅斯……學(xué)習(xí)尊重專家，否則就無法正確地發(fā)揮出科學(xué)家、專家、人才的價值。

財務(wù)

全球產(chǎn)業(yè)格局面臨深刻調(diào)整，經(jīng)濟下行，不確定性增大，財務(wù)越來越重要，沒有誰不關(guān)心收入、成本、現(xiàn)金流、利潤、預(yù)算等等。

財務(wù)與業(yè)務(wù)如何很好地結(jié)合才是重點。一方面是成本核算和定價，另一方面是前瞻性的預(yù)算管理。這就要求業(yè)務(wù)人員要懂財務(wù)，財務(wù)人員要懂業(yè)務(wù)，形成強固的混凝土體系。

財務(wù)部門要到現(xiàn)場去解決問題，在作戰(zhàn)中賦能：參與項目管理，參與經(jīng)營分析，參與預(yù)算預(yù)測把財務(wù)融入業(yè)務(wù)之中。

雙循環(huán)

“國內(nèi)大循環(huán)和國內(nèi)國際雙循環(huán)”國家戰(zhàn)略的提出，其目的正是要從供給側(cè)發(fā)力，加速產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，從而對內(nèi)推動高質(zhì)量發(fā)展，對外引領(lǐng)全球化發(fā)展的新格局。未來，“雙循環(huán)”也將主導(dǎo)中國經(jīng)濟發(fā)展的方向，進入2021年，正確理解中國的“雙循環(huán)”顯得愈發(fā)重要。國內(nèi)大循環(huán)和國內(nèi)國際雙循環(huán)的重點和基礎(chǔ)，仍在于通過產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級激發(fā)新的供給和新的需求，其關(guān)鍵手段顯然就是產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

在內(nèi)循環(huán)下，通過補鏈擴鏈形成水平分工與垂直整合相結(jié)合、一頭在內(nèi)一頭在外的產(chǎn)業(yè)鏈集群。不僅將吸納大量就業(yè)，還將帶來更高含金量的經(jīng)濟績效。

但國內(nèi)大循環(huán)使得眾多出口企業(yè)將閑置產(chǎn)能轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革加劇了過剩產(chǎn)能的優(yōu)勝劣汰，這也會危及到許多中小企業(yè)的生存。中國經(jīng)濟發(fā)展到今天，一個典型的特征就是產(chǎn)能過剩。中小企業(yè)變革的方向是什么？也許轉(zhuǎn)型不是一個正確的選擇。聚焦專注，做好本行才是正確的選擇。

注冊制

要發(fā)展就不能缺乏資金，廣大企業(yè)都有迫切的融資需求，科創(chuàng)板、創(chuàng)業(yè)板陸續(xù)進入注冊制時代，有效解決了部分企業(yè)的需求。隨著2020年10月31日金融委明確表態(tài)，增強資本市場樞紐功能，全面實行股票發(fā)行注冊制，建立常態(tài)化退市機制，提高直接融資比重。人們再次看到了注冊制在中國資本市場全面落地的曙光。業(yè)內(nèi)預(yù)計，A股全面注冊制有望在2021年落地。

這是大好事，但也意味著機會和風(fēng)險并在！

結(jié)尾的話

當(dāng)今世界正經(jīng)歷百年未有之大變局，新冠肺炎疫情全球大流行使這個大變局加速演進，經(jīng)濟全球化遭遇逆流，保護主義、單邊主義上升，世界經(jīng)濟低迷，國際貿(mào)易和投資大幅萎縮，國際經(jīng)濟、科技、文化、安全、政治等格局都在發(fā)生深刻調(diào)整，世界進入動蕩變革期。我們只能適應(yīng)，適者生存，企業(yè)只有在變革中求生。

陳春花教授提出，在數(shù)字化生存時代，企業(yè)必須同時有兩組戰(zhàn)略，即：一個級別是經(jīng)營級別的，主要是在當(dāng)期的市場中，如何實現(xiàn)目標(biāo)，獲得增長，核心表現(xiàn)在市場戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略;另一個級別是公司級別的，就是為成長做的戰(zhàn)略，面向未來的戰(zhàn)略，幫助企業(yè)在不確定的環(huán)境下，依然有機會找到不同的成長空間;企業(yè)的難題就在于要同時運行兩個戰(zhàn)略，執(zhí)行層需要做好經(jīng)營級別戰(zhàn)略。企業(yè)家和核心層，就必須同時做好經(jīng)營級別戰(zhàn)略和成長戰(zhàn)略。