葉津瑞 北大博雅元培商學院

2019年11月7日在上海舉辦了第二屆中國國際進口博覽會，商務部副部長王炳南表示：“2018年社會消費品零售總額比2012年增長81.2%，年均增長11.3%；是消費勢頭不減，服務消費占比顯著提高，品質化、個性化、定制化消費加速發(fā)展。2001年至2013年是我國顯著性消費升級階段，2013年到現(xiàn)在是品質消費階段?！毕M升級表明了人民生活水平的提高，消費升級必然要求服務升級。

一、品質消費階段：從產(chǎn)品差異化競爭時代進入服務附加值時代

（一）產(chǎn)品差異化競爭時代是賣方市場

2018年慶祝改革開放40周年時，一部以義烏女企業(yè)創(chuàng)業(yè)原形為題材改編的《雞毛飛上天》中描述了這樣一件事情：改革開放之初女企業(yè)家在夜市擺地攤兒賣襪子，成為了“襪子大王”。襪子大王會在每天晚上結束生意后乘坐綠皮火車去上海一家國營襪廠進貨，即便是到了襪廠也不是誰都能順利進到“襪子”，因為需要批條子。這個場景可以說非常生動地呈現(xiàn)出了改革開放初期競爭的特點——產(chǎn)品差異化時代。在那樣一個物資缺乏賣方市場的時代，在生意中只要做到了產(chǎn)品的“我有你沒有”就已經(jīng)在競爭中獲勝了。而改革開放40余年后的今天，絕大多數(shù)消費品都從賣方市場轉向了買方市場，隨著網(wǎng)絡購物平臺的普及，消費者在購物中擁有了更多的選擇權。

（二）消費者期望值的提高

1.顧客需求理論中將消費者的需求分成了逐漸提升的4個層次：基本需求、期望、渴望、意料之外。在產(chǎn)品差異化競爭時代消費者對于產(chǎn)品的需求大多停留在對產(chǎn)品功能的基本需求。而現(xiàn)在，即便有“上班維修”“兩小時上門維修”“退換貨處理”等等服務，顧客也還是會有各種投訴。前后兩種不同的根本在于：消費者的期望值提升了。

2.顧客期望值提升會通過如下幾種途徑

（1）顧客曾經(jīng)接觸過的最好服務（競爭對手、其他行業(yè)）；

（2）商家的宣傳承諾；

（3）間接服務體驗：顧客聽說過最好服務或從其他傳播渠道見識過的最好服務。

隨著生活水平地提高，消費者無論是出國旅行、閱讀圖書還是段視頻自媒體，可以獲得優(yōu)質直接或間接客戶體驗的渠道越來越多，同時隨著各行各業(yè)的相對過剩的市場競爭越來越激烈，商家層出不窮地拉攏客戶的服務策略都在不斷地提升著顧客的期望值。

（三）消費者的話語權與影響力

“人人中有麥克風，每個人都有話語權”是對當下自媒體現(xiàn)狀的生動描述。消費者就餐購物拍照發(fā)在社交媒體上已經(jīng)成為一種習慣。在這樣的習慣面前，過往營銷法則中的口碑傳播會被幾何倍數(shù)地放大。每個消費者都會在瞬間對在自己的朋友圈內對潛在客戶產(chǎn)生影響。

綜合以上，顧客購買力的提升、行業(yè)競爭環(huán)境日趨激烈、尤其是顧客期望值不斷提升、話語權和影響力地擴大都意味著品質消費階段的競爭核心是服務差異化帶來的服務附加值。

二、打造服務附加值的核心是：服務共贏體系的搭建

（一）每一個服務細節(jié)都投射到組織的管理體系

管理體系 作用 責任層級企業(yè)文化 建立員工歸屬管 戰(zhàn)略層服務文化下的激勵機制 共贏利益分配下的責任心主動性積極性 戰(zhàn)略層優(yōu)質服務管理流程 確保行動的職業(yè)化規(guī)范化一致性 管理層日常員工激勵考核訓練 保障員工有心有力高效達成結果 管理層跨部門高效溝通溝通 戰(zhàn)略層管理層

通過表1我們可以得出如下兩點結論：

（1）企業(yè)文化、服務流程、激勵機制、跨部門的利益分配關系是確保最終優(yōu)質服務得以實現(xiàn)的制度保障；

（2）戰(zhàn)略層的格局和管理層的管理能力是確保執(zhí)行層具有服務意愿和服務技能的管理基礎。

結論：服務差異化和附加值的實現(xiàn)是組織管理體系和效能的綜合體現(xiàn)。

（二）服務文化、內部客戶服務分配機制是共贏服務體系建立的兩大核心。

1.服務文化的核心體現(xiàn)是：服務部門和服務崗位在組織中的地位和作用。幾年前，順豐快遞的一名快遞小哥不慎與一輛私家車司機發(fā)生了沖突，事發(fā)之后，順豐高管高度重視此事，并在社交平臺公開發(fā)表支持快遞小哥的言論。這一個行為，正是順豐這件快遞龍頭企業(yè)的服務文化的具體體現(xiàn)。順豐作為一家服務企業(yè)，其收費標準高于行業(yè)競爭者，而客戶依然愿意埋單，這背后的原因恰恰是其優(yōu)質的服務，這個高出價值就是服務附加值。

2.內部顧客服務體系分配機制是：內部客戶跨部門之間是否目標一致、考核相關、利益共擔。筆者曾經(jīng)輔導過一家熱力供暖企業(yè)，這家企業(yè)曾經(jīng)連續(xù)幾年發(fā)生收費率不足50%的情況，當我們就“客戶不交費”的原因進行調查時發(fā)現(xiàn)了90%以上的用戶是因為“供暖沒有達到標準”所以拒絕交費。那么為什么這家企業(yè)的供暖沒有達到標準呢？答案在另外一個部門的其中一項考核指標中得到了答案，這項出現(xiàn)在鍋爐運營部門的考核指標中的“節(jié)能減排費”無疑引導著鍋爐工的工作努力方向，從出發(fā)點而言，為了環(huán)保而設定節(jié)能減排費無可厚非，而在同一家企業(yè)對于兩個部門分別同時考核“節(jié)能減排費”和“收費率”，無疑是設定了兩個相互掣肘的行動方向。在考核不一致，目標不統(tǒng)一的前提下，要求兩個部門之間和諧溝通配合，顯然是不現(xiàn)實的。也因此就無法達成最終的業(yè)績目標。

綜合以上，創(chuàng)建企業(yè)的服務文化環(huán)境，設置內部客戶服務體系的考核分配機制，配合完善的服務管理制度是創(chuàng)建服務共贏體系的核心。服務共贏體系是服務附加值實現(xiàn)的組織保障。