陳清民

銀保監(jiān)會于近日發(fā)布了《關(guān)于推進(jìn)農(nóng)村商業(yè)銀行堅守定位強(qiáng)化治理提升金融服務(wù)能力的意見》（以下簡稱“意見”），旨在推進(jìn)農(nóng)村商業(yè)銀行更好地回歸縣域法人機(jī)構(gòu)本源、專注支農(nóng)支小信貸主業(yè)，增強(qiáng)金融服實體務(wù)能力，支持農(nóng)業(yè)農(nóng)村發(fā)展，解決小微企業(yè)融資難融資貴問題。實際上，《意見》是對國務(wù)院關(guān)于印發(fā)深化農(nóng)村信用社改革試點方案的通知（國發(fā)〔2003〕15號）的進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)和細(xì)化。我們現(xiàn)在需要從這個《意見》最本源的角度進(jìn)行理解，涉及戰(zhàn)略、管控與運營三個層面。

一、堅守定位是監(jiān)管要求，更是農(nóng)商銀行發(fā)展趨勢

《意見》提出“堅持正確改革發(fā)展方向，堅守服務(wù)‘三農(nóng)和小微企業(yè)市場定位。這不僅對農(nóng)商銀行的發(fā)展戰(zhàn)略提出了明確的要求，還要求農(nóng)商銀行如何推進(jìn)“堅持定位”的實施路徑。

（一）農(nóng)商銀行的戰(zhàn)略定位

《意見》再次明確了農(nóng)商銀行是服務(wù)“三農(nóng)”和小微企業(yè)的主力軍。國發(fā)（2003）15號文也明確農(nóng)商銀行都要堅持服務(wù)“三農(nóng)”的經(jīng)營方向，其信貸資金大部分要用于支持本地區(qū)農(nóng)業(yè)和農(nóng)民。實際上，全國大多數(shù)省聯(lián)社明確提出本省各農(nóng)商銀行的定位與《意見》的定位一致，都要求做小做散，努力成為當(dāng)?shù)刈约喝嗣竦你y行。如，浙江省聯(lián)社提出“姓農(nóng)、姓小、姓土”的核心定位，努力打造成當(dāng)?shù)氐摹靶」谲姟薄５?，很多農(nóng)商銀行并沒有堅守這一定位，而是在做大放小。西部某農(nóng)商銀行成立小微支行，而在經(jīng)營時追求大客戶，其中單筆客戶放貸資金就超過3000萬。

農(nóng)商銀行經(jīng)營背離“支農(nóng)支小”的戰(zhàn)略定位的根本原因在于部分員工，甚至是高管的意識上仍然存在追求“短、平、快”的偷懶動機(jī)，認(rèn)為做小做散太辛苦，放100個10萬客戶，不如1個1000萬客戶來得容易。第三，大部分農(nóng)商銀行并沒有形成完整的戰(zhàn)略管理體系，僅有戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)，而在戰(zhàn)略實施路徑方面存在很大的缺失，不知道如何去做小做散。

為了確保農(nóng)商銀行能夠堅守定位，真正成為當(dāng)?shù)氐闹髁娿y行，農(nóng)商銀行需要從戰(zhàn)略規(guī)劃、思想認(rèn)識以及路徑措施等方面展開。首先，農(nóng)商銀行要結(jié)合當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)特點，制定出發(fā)揮農(nóng)商銀行小法人機(jī)構(gòu)優(yōu)勢的發(fā)展戰(zhàn)略，并進(jìn)行有效分解。其次，從理論宣貫、制度機(jī)制、過程監(jiān)控等多種手段強(qiáng)化和推進(jìn)戰(zhàn)略的落地。比如，《意見》要求從法律層面上將“股東支農(nóng)支小服務(wù)承諾”寫入銀行的公司章程。

（二）農(nóng)商銀行的發(fā)展與盈利模式

《意見》對農(nóng)商銀行的區(qū)域定位和客戶定位作了明確的規(guī)定。區(qū)域與客戶的限定使農(nóng)商銀行的發(fā)展與盈利模式產(chǎn)生了很大的變化。以往許多農(nóng)商銀行紛紛在上海、北京、深圳等一線城市設(shè)立辦事處開展投資業(yè)務(wù)，甚至是主業(yè)資產(chǎn)規(guī)模幾十個億的農(nóng)商銀行也到上海設(shè)立辦事處開展投資業(yè)務(wù)。

此次《意見》在區(qū)域上規(guī)定“原則上機(jī)構(gòu)不出縣（區(qū)）、業(yè)務(wù)不跨縣（區(qū)）?！薄Ｔ诜?wù)對象上重點滿足“三農(nóng)”和小微企業(yè)個性化、差異化、定制化需求，將業(yè)務(wù)重心回歸信貸主業(yè)。這意味著一味做大的思路已經(jīng)發(fā)生了改變，農(nóng)商銀行不再是持簡單的規(guī)模擴(kuò)張。同業(yè)資產(chǎn)業(yè)務(wù)縮表必然是一大趨勢。

農(nóng)商銀行的發(fā)展模式將從規(guī)模擴(kuò)張模式轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值驅(qū)動的發(fā)展模式，盈利模式也不是簡單的利潤最大化，而是價值最大化。農(nóng)商銀行經(jīng)營最終實現(xiàn)“股東有回報、客戶得服務(wù)、社會享普惠、員工獲幸?！钡乃姆N價值平衡。因此，農(nóng)商銀行必須立足本土，走精細(xì)化管理的內(nèi)涵式發(fā)展之路，并成為“定位清晰、管理良好、支農(nóng)支小成效突出”的精品農(nóng)商銀行。

二、提升治理能力是農(nóng)商銀行實施“堅守定位”的基礎(chǔ)

《意見》從內(nèi)部公司治理和省聯(lián)社管理規(guī)范兩個層面提升農(nóng)商銀行的治理能力。

（一）完善內(nèi)部公司治理機(jī)制

《意見》從黨的領(lǐng)導(dǎo)、股東承諾、董事會結(jié)構(gòu)、高管履職 評價4個方面要求農(nóng)商銀行完善金融服務(wù)導(dǎo)向的治理機(jī)制?！兑庖姟芬髮Ⅻh的領(lǐng)導(dǎo)融入到公司治理全過程。農(nóng)商銀行在股東承諾和優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu)方面還有很多方面有待提升，尤其是如何發(fā)揮董事以及專業(yè)委員會的作用。雖然農(nóng)商銀行在董事會下面了包括“三農(nóng)”在內(nèi)的多個委員會，但是這些委員會發(fā)揮的作用仍然很有限。第三，高管的履職評價更是迫切需要完善。目前許多省聯(lián)社直接對各農(nóng)商銀行的高管團(tuán)隊進(jìn)行整體的考核。但是，農(nóng)商銀行很少按照公司治理要求董事會對經(jīng)營層的考核。

因此，農(nóng)商銀行迫切需要從頂層開始完善其公司治理機(jī)制。從董事會結(jié)構(gòu)優(yōu)化入手，選聘具有“三農(nóng)”和小微企業(yè)業(yè)務(wù)背景的董事。農(nóng)商銀行重點是完善“三會一層”的治理體系，形成完整的治理手冊，強(qiáng)化對各層的履職評價，同時推動農(nóng)商銀行戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與落實。

（二）規(guī)范省聯(lián)社指導(dǎo)和管理作用

《意見》在提升農(nóng)商銀行治理方面要求省聯(lián)社要發(fā)揮對農(nóng)村商業(yè)銀行支農(nóng)支小定位的引領(lǐng)和支撐作用，提升服務(wù)能力。這強(qiáng)調(diào)省聯(lián)社應(yīng)該突出監(jiān)督管理和服務(wù)指導(dǎo)雙重職能。目前，政府在大力推進(jìn)“放管服”改革，而有些省聯(lián)社還在大包大管，甚至行使很多農(nóng)商銀行做為法人機(jī)構(gòu)經(jīng)營的職能。比如，有些省聯(lián)社還在對下面農(nóng)商銀行的工資總額進(jìn)行控制、管控招聘權(quán)。某位董事長提到“應(yīng)充分尊重獨立法人地位，發(fā)揮農(nóng)信社、農(nóng)商行作為市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)主體的自我發(fā)展作用。”

《意見》將倒逼省聯(lián)社改革，探索適合農(nóng)村金融的發(fā)展模式。關(guān)鍵要做好監(jiān)控的同時，發(fā)揮省聯(lián)社平臺優(yōu)勢，為農(nóng)商銀行發(fā)展做好服務(wù)。某位董事長說“現(xiàn)在是管得多、服務(wù)不夠。不論以哪種形式改革，核心都應(yīng)該是‘去行政化，強(qiáng)化服務(wù)?！眹l(fā)（2003）15號文明確規(guī)定“省聯(lián)社在省級人民政府領(lǐng)導(dǎo)下，具體承擔(dān)對轄內(nèi)信用社的管理、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和服務(wù)職能。省級人民政府應(yīng)堅持政企分開的原則，對信用社依法管理，不干預(yù)信用社的具體業(yè)務(wù)和經(jīng)營活動?！敝袊?jīng)濟(jì)處在一個新的時代，省聯(lián)社對農(nóng)商銀行的服務(wù)應(yīng)該重點體現(xiàn)在省聯(lián)社作為一個平臺，發(fā)揮“集團(tuán)”的協(xié)同效應(yīng)，對接政府資源、大數(shù)據(jù)應(yīng)用等領(lǐng)域發(fā)揮作用。比如，浙江省聯(lián)社開辦ETC、與阿里合作、建立醫(yī)療金融云等，這都是單個農(nóng)商銀行無法獲得的。

三、強(qiáng)化經(jīng)營管理是農(nóng)商銀行實現(xiàn)“堅守定位”的關(guān)鍵

農(nóng)商銀行要實現(xiàn)“堅守定位 ”的關(guān)鍵是準(zhǔn)確把握“三農(nóng)”和小微企業(yè)的金融需求，強(qiáng)化經(jīng)營管理能力?！兑庖姟窂漠a(chǎn)品與服務(wù)、風(fēng)險管理、金融科技應(yīng)用、營銷方式以及績效考核等方面提出要求。

（一）產(chǎn)品與服務(wù)

《意見》明確了農(nóng)商銀行需要增加“三農(nóng)”和小微企業(yè)的貸款產(chǎn)品需求。實際上，農(nóng)商銀行應(yīng)該準(zhǔn)確把握這些客戶的特點，進(jìn)行分層分類，將“三農(nóng)”和小微企業(yè)進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，然后更有針對性的研發(fā)和設(shè)計相匹配的產(chǎn)品與服務(wù)。如浙江農(nóng)商銀行針對漁民開發(fā)了惠漁貸、針對醫(yī)院開發(fā)了銀銀通等產(chǎn)品。

（二）風(fēng)險管理

本次《意見》在風(fēng)險管理方面重點是強(qiáng)調(diào)放寬對“三農(nóng)”和小微企業(yè)的不良容忍度。這對農(nóng)商銀行來說本身是件好的事情。實際上，農(nóng)商銀行做小做散就是在降低風(fēng)險?！叭r(nóng)”和小微客戶出現(xiàn)不良較高的主要原因不在于客戶本身，而是農(nóng)商銀行客戶經(jīng)理在業(yè)務(wù)拓展過程不盡責(zé)以及出現(xiàn)職業(yè)道德風(fēng)險造成的。甚至目前一些農(nóng)商銀行還沒有責(zé)任追究辦法，造成不良沒人追責(zé)。因此，農(nóng)商銀行借助此次下發(fā)《意見》的機(jī)會，需要進(jìn)一步完善自身風(fēng)險管理制度，尤其是盡職免責(zé)與責(zé)任追究辦法。

（三）金融科技應(yīng)用與渠道建設(shè)

《意見》提出加強(qiáng)現(xiàn)代的應(yīng)用，探索開展與金融科技企業(yè)合作。農(nóng)商銀行已經(jīng)開始重視線上渠道建設(shè)，加大力度布放電子機(jī)具，開展手機(jī)銀行業(yè)務(wù)。實際上，這對農(nóng)商銀行來說還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，農(nóng)商銀行還需要以電子銀行為抓手，推進(jìn)場景建設(shè)，打造“智慧銀行”。同時，農(nóng)商銀行也不能僅僅是電子銀行替代率這一指標(biāo)的提升，需要有效推進(jìn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，打造特色支行網(wǎng)點，進(jìn)行業(yè)務(wù)分流，提高業(yè)務(wù)分離率，并開展全員營銷。

（四）流程優(yōu)化與營銷方式的改進(jìn)

《意見》還強(qiáng)調(diào)農(nóng)商銀行需要進(jìn)行信貸流程優(yōu)化，提高辦貸效率，以及增強(qiáng)主動上門的服務(wù)意識。目前，農(nóng)商銀行并沒有實現(xiàn)客戶全周期管理，普遍存在“部門墻”現(xiàn)象。農(nóng)商銀行需要真正建立起以客戶全周期的貸前、貸中以及貸后的高效流程體系。其次，農(nóng)商銀行的營銷還停留在原有傳統(tǒng)的“等客上門”的方式，甚至還丟失了原有農(nóng)信的“三水”精神、“背包”精神的營銷服務(wù)理念。農(nóng)商銀行需要保持原有老農(nóng)信的優(yōu)勢傳統(tǒng)，與客戶保持天然的緊密的關(guān)系，并借助科技手段，利用大數(shù)據(jù)做好精準(zhǔn)營銷。

（五）績效考核

績效考核是本次《意見》最大的亮點之一?！兑庖姟范嗵幪岬娇己?，最主要是從經(jīng)營定位、金融供給、金融基礎(chǔ)設(shè)施、金融服務(wù)機(jī)制等4個方面15項指標(biāo)對農(nóng)商銀行進(jìn)行監(jiān)測和考核其經(jīng)營定位和金融服務(wù)能力。考核不僅是一個“指揮棒”，更是一個完整的管理體系。僅僅就考核指標(biāo)是解決不了管理的問題。績效管理需要圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略展開，包括年度經(jīng)營計劃分解、考核指標(biāo)設(shè)計以及過程的監(jiān)控在內(nèi)的一個完整體系。因此，在考核指標(biāo)設(shè)計上，從省聯(lián)社開始需要結(jié)合各省的實際對考核指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的分析，并尋找指標(biāo)相互之間的邏輯關(guān)系，不能采取一刀切的方式。其次，農(nóng)商銀行需要加強(qiáng)對指標(biāo)的分解，將指標(biāo)變成各部門、各支行的日常工作，加強(qiáng)對過程的監(jiān)控。

作者單位：上海華益企業(yè)管理咨詢有限公司