文/ 本社全媒體記者 曹亞楠

如何檢測一個企業(yè)的反脆弱能力？“黑天鵝之父”塔勒布有一個辦法：“從隨機事件（或一定沖擊）中獲得的有利結(jié)果大于不利結(jié)果就是反脆弱的，反之則是脆弱的?！?/p>

有利結(jié)果并不單純指現(xiàn)金收益，也可以指企業(yè)形象的樹立，用戶群體的拓展，客情維護等多個維度。從多個維度考量，UU 跑腿創(chuàng)始人喬松濤給企業(yè)這次的整體表現(xiàn)打70 分。

合作促進多維增長

這個時期，UU 跑腿用戶高速增長，其中最高單日新增用戶超10 萬人。不可否認，這是客觀環(huán)境造就的需求倍增給跑腿行業(yè)帶來的裨益。但是，這也源于UU跑腿的及時響應(yīng)和布局，內(nèi)部迅速成立新冠病毒防御指揮部，從業(yè)務(wù)到運營進行快速調(diào)整，在滿足民生剛需、響應(yīng)企業(yè)訴求、幫扶企業(yè)多個層面發(fā)力，除了肉眼看見的用戶增長，也帶來了企業(yè)客戶的增長，以及不能量化的企業(yè)好感度。

需求性合作

疫情暴發(fā)初期，口罩和酒精消毒液物資緊缺，消費者個人購買困難，UU 跑腿的眾多跑男在戶外奔波更是需要大量口罩。正月初六，喬松濤聯(lián)系了某藥業(yè)集團進行口罩批量訂購，部分直供市民做防疫物資線上投放，另一部分發(fā)放給跑男，保障跑男人身安全。

由于疫情期間口罩原材料和人工緊缺，導(dǎo)致口罩整體市場價格要高于平常，但UU 跑腿每個口罩補貼1.6 元，并且調(diào)整配送戰(zhàn)略，跑男首日接單，次日集中無接觸派送，每單不再扣除傭金，配送費全額歸跑男所有。當天口罩訂單大約3500 單，對UU 整體訂單和用戶影響并不大。但這一舉動對品牌形象的樹立大有助益。這類動作還有很多，UU 專門組建20 人保安突擊隊，以醫(yī)院為軸將配送范圍由3KM 調(diào)整至10KM，全員全天為醫(yī)院醫(yī)護工作者和家屬提供物資幫辦、聯(lián)合餐飲企業(yè)配送食物等服務(wù)。

契合性合作

G 店是一家以家庭火鍋為場景提供食材的連鎖店鋪，在疫情暴發(fā)之前，G 店和大多數(shù)餐飲店一樣選擇外賣平臺進行合作，外賣平臺春節(jié)期間的運力按照習慣部署一向是有減退的，加上疫情的爆發(fā)，家庭儲備需求導(dǎo)致訂單量激增，G 店應(yīng)付無暇。一貫以同城多場景服務(wù)的跑腿行業(yè)成了像G 店類似業(yè)務(wù)店鋪的首選。針對和G 店的合作，UU 及時調(diào)整了新的模式，選擇每天為G 店配置50 名跑男，進行專線配送，跑男收入不再按單結(jié)算，而是按天結(jié)算。這次合作，UU 收獲了一批新場景用戶。

互補性合作

UU 跑腿的主要服務(wù)用戶還是以C 端為主，服務(wù)的企業(yè)也是以C 端為主要服務(wù)對象，但在疫情期間不少企業(yè)及時調(diào)整了主營業(yè)務(wù)，由堂食轉(zhuǎn)向外賣，以供貨B 端改為主供C 端。

以為餐飲店提供生鮮為主的采供平臺L 網(wǎng)，疫情期間，調(diào)整業(yè)務(wù)為個人消費者提供生鮮服務(wù)，但受限于之前的業(yè)務(wù)模式，并不具有配送到家的能力，二者順勢開展了合作。大眾的消費習慣被疫情引導(dǎo)和重塑，這是品牌引流和讓消費者形成記憶的最佳時期，喬松濤介紹：“UU 和L 網(wǎng)有借助這次合作開展長期合作的打算?！?/p>

幫扶性合作

疫情期間，UU 最有影響力的一個舉措是“UU 企業(yè)幫扶計劃”。在開展這個計劃前，UU 在多地開展了調(diào)查問卷，其中鄭州最終調(diào)查樣本是743 家商戶，能在2月24 號復(fù)工的只有174 家，復(fù)工率很低，這個幫扶計劃意在幫助那些疫情期間無法正常營業(yè)的企業(yè)節(jié)流，渡過艱難時期。如果有意向參與，以企業(yè)為單位報名，幫助員工成為跑男，通過靈活短期用工方式來緩解企業(yè)用工壓力。

報名企業(yè)將近200 家，以旅游企業(yè)最多，而餐飲行業(yè)總?cè)藬?shù)最多，單個企業(yè)最高有5000 人，少的有3 人。報名參與的員工改為線上簽約，不再需要購買帶有UU logo 的衣物，根據(jù)個人情況選擇配送工具，由平臺提供安全防護培訓(xùn)和口罩，最低程度降低參與成本。UU再發(fā)力，“優(yōu)小U”小程序上線，免費向商戶開放入駐，希望通過平臺4000 萬用戶量，幫助商家們實現(xiàn)銷售，降低疫情帶來的損失，或者找到新的商業(yè)機遇。

過去沒有和UU 跑腿有過過多接觸的新跑男和幫扶企業(yè)進一步認識和認可了這家企業(yè)，接受企業(yè)傳遞出的理念和平臺價值，這個人群很容易成為KOC 甚至KOL，形成更強的傳播力，為企業(yè)帶來更大收益。

多舉維護增長

培養(yǎng)新增用戶忠誠度

經(jīng)此一役，UU 可量化的數(shù)據(jù)就是新用戶的增長。特殊時期增長的用戶往往具備一個特征：目的性強，需求單一，并且一旦需求被滿足后就可能回歸原始習慣，忠誠度很低。對這一群體的激活，提高忠誠度是一個重要的后續(xù)長期工作。

喬松濤程序員出身，有15年編程和13年運營的經(jīng)驗，這類的部署很有心得，也值得借鑒。UU 內(nèi)部將用戶劃分為幾類，每一類都有一個形象可愛的名稱?！靶“住笔菦]有使用過平臺的用戶；“小閑”時間自主，沒事愛下個單；“小懶”可能因為本身不愿意動或者比較忙有使用需求，“小明”是一個愛PK 性價比的用戶。所以新增用戶中，應(yīng)該把重心放到小白和小明身上，根據(jù)這兩個群體的特質(zhì)做出對應(yīng)的運營策略，進行精細化運營，標簽化指導(dǎo)。

流量思維盛行，但喬松濤認為最不可取的就是把用戶當作流量數(shù)據(jù)，而是要當作一個個鮮活的個體去看待。如果只是流量，公司倒閉了就什么都沒有了；如果將流量經(jīng)營成朋友，即使公司關(guān)門，這些強關(guān)系的朋友用戶還存在，創(chuàng)業(yè)者就還可以做很多事情：流量可以走，但朋友不會，強關(guān)系的朋友，會成為新業(yè)務(wù)的放大器。

無論是用戶，還是跑男，UU 都是按照“朋友”的方式來經(jīng)營。

業(yè)務(wù)更多元，運作更輕

在特殊時期和企業(yè)的合作中，UU 真正獲得的利潤并不多，多數(shù)為公益性合作。毫無疑問這是一個傳遞企業(yè)價值、塑造品牌的機會。但疫情過后，企業(yè)回到正軌，就要進行適時的調(diào)整，對在其間建立聯(lián)系的企業(yè)，初步達成意向合作的，UU 會按照行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)性質(zhì)定制專屬合作方案，這是UU 從C 端業(yè)務(wù)為主拓展到加重B 端業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變，也會是一個新的增長點。

UU 幫扶計劃也促進了喬松濤的思考，這種短時靈活用工的模式優(yōu)化后不失為一種新的模式，疫情加速了共享經(jīng)濟、零工經(jīng)濟場景的落地，更輕化運作成為多個行業(yè)需要思索的問題。