湯飛

摘要：21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人力資源制度的目的是挖掘和處理因素對(duì)員工績效所造成的一些作用。為了使得人力資源部門更好的發(fā)生作用，很多公司都進(jìn)行了人力資源變革，人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）作為人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的橋梁，其功能與作用得到普遍關(guān)注。本文主要分析了三支柱人力資源管理模式進(jìn)行深度剖析，探究了HRSSC如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值，并且為其他企業(yè)的人力資源變革提供建議。

關(guān)鍵詞：HRSSC? 三支柱? 價(jià)值實(shí)現(xiàn)

人力資源當(dāng)前已經(jīng)是企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的核心要素，是留住人才的一項(xiàng)關(guān)鍵因素，因此設(shè)計(jì)合理的人力資源管理模式是當(dāng)前一項(xiàng)十分重要的內(nèi)容。最近幾年，公司不斷的擴(kuò)張和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不斷激烈，很多公司的經(jīng)營越來越困難。當(dāng)前公司原有的人力資源管理模式出現(xiàn)了一定的問題，這些問題的出現(xiàn)，會(huì)使得公司的員工失去一定的歸屬感，造成員工出現(xiàn)一定程度的離職，因此了解到新型人力資源管理模式下業(yè)務(wù)合作伙伴的價(jià)值實(shí)現(xiàn)是一件十分迫在眉睫的事情。

一、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴概念的提出

人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）是指企業(yè)集團(tuán)將各業(yè)務(wù)單元所有與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作（如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會(huì)保險(xiǎn)管理、人事檔案人事信息服務(wù)管理、勞動(dòng)合同管理、新員工培訓(xùn)、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務(wù)等）集中起來，建立一個(gè)服務(wù)中心。當(dāng)前人力資源在一個(gè)公司中要想成為業(yè)務(wù)伙伴需要具備四種條件，第一種是戰(zhàn)略人力資源管理角色，接著是則在企業(yè)的轉(zhuǎn)型和變革時(shí)期能夠?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)行管理，在之后的階段中發(fā)揮作用就是基礎(chǔ)事物流程管理角色，最后則是員工貢獻(xiàn)管理角色。

在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，人民資源的各種思想也得到廣泛的應(yīng)用。按照模塊將人力資源管理模式分為三種，首先是專家中心（COE），這種模式的主要任務(wù)就是負(fù)責(zé)引導(dǎo)本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和政策、流程的設(shè)計(jì)和方案設(shè)計(jì)等等，然后是共享服務(wù)中心（SSC）。最后是角色之間的業(yè)務(wù)相互合作。而共享服務(wù)中心的存在則是在專家中心和人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴能夠從流程性的事務(wù)工作中能夠解脫出來，使得以上兩個(gè)部門能夠?qū)⒏嗟墓ぷ髦匦母嗟姆旁谝恍?zhàn)略性和咨詢性的工作中。其中，人力資源業(yè)務(wù)合作對(duì)于從業(yè)人員的要求較高，既要求從業(yè)人員能夠具備人力資源專業(yè)知識(shí)，同時(shí)還要能夠擅長業(yè)務(wù)，并且還要敏銳的觀察能力和創(chuàng)新能力。但是現(xiàn)實(shí)情況則是一些從業(yè)人員的實(shí)際現(xiàn)狀與要求之間存在較大的差異。于此同時(shí)，在以上的以上的論述中，也會(huì)存在類似的角色任務(wù)沖突，員工也會(huì)對(duì)自身的角色認(rèn)識(shí)不清，甚至是模式與組織之間出現(xiàn)一定的不適應(yīng)等等問題。雖然新型人力資源的這種三支柱模型在企業(yè)中的模式在我國的發(fā)展中是一種模式，但是在我國的實(shí)踐中并不是很成功，需要進(jìn)一步根據(jù)企業(yè)發(fā)展的特色去探索。

當(dāng)企業(yè)組織規(guī)模小的時(shí)候，HR是混合角色，其職能也按照不同類型劃分為培訓(xùn)、薪酬、招聘、績效等模塊。當(dāng)組織的規(guī)模不斷的增大，業(yè)務(wù)更加錯(cuò)綜復(fù)雜，需要進(jìn)一步的細(xì)化。這時(shí)，HR角色分為三種，第一是業(yè)務(wù)伙伴，扮演業(yè)務(wù)主管的顧問或客戶經(jīng)理角色，第二是領(lǐng)域?qū)＜?，?fù)責(zé)設(shè)計(jì)某一領(lǐng)域的政策、流程、方案及技術(shù)支持。戰(zhàn)略性、增值性的工作，為中高管提供定制化服務(wù)。員工需求則不同，相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，所以存在通過流程化、自動(dòng)化、遠(yuǎn)程處理，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的機(jī)會(huì)，即共享服務(wù)中心（SSC，Shared Service Center），共享服務(wù)中心無論在財(cái)務(wù)、IT、采購抑或人力資源領(lǐng)域，它的理念和方法論都是相同的，針對(duì)人力資源領(lǐng)域主要是圍繞員工需求，提供人力資源相關(guān)服務(wù)工作。

二、HRSSC在人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的應(yīng)用

（一）職務(wù)分析層面

職務(wù)分析在人力資源管理的各個(gè)要素處于基礎(chǔ)地位，主要目的就是對(duì)公司員工的素質(zhì)和技能進(jìn)行分析，然后產(chǎn)生職務(wù)說明書。做好了職務(wù)分析其實(shí)就相當(dāng)于公司的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、人力資源規(guī)劃、人員招聘等等層面做出了一定的依據(jù)。在公司的人才資源的職務(wù)分析層面，公司過于強(qiáng)調(diào)人才的知識(shí)和技能分析，對(duì)于員工的潛在素質(zhì)沒有充分的關(guān)注，造成很多員工沒有辦法適應(yīng)公司的組織文化，這樣就增加了公司的招聘成本，企業(yè)還不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

基于HRSSC，公司在進(jìn)行職務(wù)分析的時(shí)候，一定要將員工的內(nèi)在素質(zhì)放在首位。因?yàn)橥庠谒刭|(zhì)能夠通過短時(shí)間的培訓(xùn)獲得，而外在素質(zhì)的培養(yǎng)是一個(gè)外在的過程。

（二）人員招聘層面

在HRSSC下，公司一定要注重選拔內(nèi)在素質(zhì)高的人才，保證員工的知識(shí)、技能、自我認(rèn)知等等內(nèi)在素質(zhì)與外在素質(zhì)與所招聘的崗位相符合。公司在招聘需要科學(xué)的研究，規(guī)劃，同時(shí)需要明確招聘計(jì)劃，制定選拔標(biāo)準(zhǔn)，減少在之后招聘過程中失誤的產(chǎn)生。

注重選拔內(nèi)在素質(zhì)高的人才為企業(yè)補(bǔ)充新鮮血液，企業(yè)的人力資源狀況處于變化之中。組織內(nèi)部的人事變動(dòng)巨大，時(shí)時(shí)刻刻都存在著升遷、離職、死亡等各種各樣的因素，企業(yè)內(nèi)部需要不斷的補(bǔ)充新鮮血液，顯然高素質(zhì)人才的招聘更是重要。

（三）員工培訓(xùn)方面

企業(yè)員工的培訓(xùn)與發(fā)展是企業(yè)人力資源開發(fā)的一個(gè)十分重要的內(nèi)容，從員工的個(gè)人發(fā)展層面開看，培訓(xùn)與發(fā)展都能夠幫助員工挖掘自身的潛能，使得員工能夠最大程度上實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和自我責(zé)任感。對(duì)于來說，對(duì)于員工的培訓(xùn)一定要從民航自身的工作性質(zhì)和公司的戰(zhàn)略發(fā)展層面來分析。

基于HRSSC的培訓(xùn)要求，要求科學(xué)的設(shè)計(jì)出來培訓(xùn)項(xiàng)目，保證培訓(xùn)能夠切實(shí)提升員工的個(gè)人工作能力。比如在公司中，A類員工是技術(shù)型員工，具有很高的比例，往往可以成為公司內(nèi)部的核心人才，但是這些人才往往的忠誠度較差，很容易流失，這樣就會(huì)對(duì)公司造成很大的損失。對(duì)于這些A類員工進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候就要注重內(nèi)在素質(zhì)的培養(yǎng)，以便能夠挽回公司的損失，增強(qiáng)他們對(duì)于組織文化的認(rèn)同感和種程度。

對(duì)于B類的員工，他們擁有高學(xué)歷以及豐富的文化水平，同時(shí)還有比較強(qiáng)烈的成功意識(shí)，對(duì)于這類員工，要針對(duì)其管理能力加以培訓(xùn)，要能夠使其成為企業(yè)的優(yōu)秀管理人才。對(duì)于C、D類員工則以技能培訓(xùn)為主，以提高員工的工作能力。

（四）人員配置方面

人力資源管理的本質(zhì)就是要使得每個(gè)人都能夠發(fā)揮自己最大的效用。合理的人員配置能夠讓減少企業(yè)人力資本的浪費(fèi)，將合適的人才放置在合適的崗位上，這樣一方面能夠提升員工工作的積極性，另外一方面還能夠提升公司的組織績效。

（五）員工激勵(lì)層面

通過必要的激勵(lì)不但能夠使得已經(jīng)就職的員工能夠充分發(fā)揮技術(shù)與才能，保證工作層面的積極性，同時(shí)還要進(jìn)一步激發(fā)在職員工的創(chuàng)造性創(chuàng)新精神。對(duì)于員工來說，良好的激勵(lì)政策才能使得所有的員工都為的發(fā)展創(chuàng)造更大的剩余價(jià)值。

傳統(tǒng)激勵(lì)政策的制定只是考慮到了職員是經(jīng)濟(jì)人這一個(gè)角度，大多都是采用貨幣補(bǔ)貼的形式，這樣的激勵(lì)效果并非是最大的。首先，從哲學(xué)的角度上分析，只有勞動(dòng)力才可以發(fā)揮剩余價(jià)值。其次，從馬斯洛的需求理論上分析，人都是有需求的，當(dāng)較低層次的生理、溫飽需求滿足以后，將會(huì)追求較高層次的需求，比如自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、受人尊重等等。公司以工資的形式來支付員工的勞動(dòng)價(jià)值，但是處于不同層次的員工的偏好是不同的。比如對(duì)于成就感動(dòng)機(jī)不強(qiáng)、收入水平不高的員工來說，貨幣補(bǔ)貼的政策能夠提升他們的工作滿意度。但是對(duì)于那些具有野心、成就感較高的員工來說，他們對(duì)于收入的變化的邊際效應(yīng)并不感興趣，此時(shí)可以采取一定的情感激勵(lì)，使得他們感受到他們對(duì)于公司發(fā)展的重視程度，從而就能夠增強(qiáng)他們的種程度，或者也可以采用股權(quán)激勵(lì)的形式，使得公司的員工成為企業(yè)的所有者，這樣也能夠使得這些員工的積極性與責(zé)任心大大增加。

（六）員工規(guī)劃層面

對(duì)于員工職業(yè)通道進(jìn)行設(shè)計(jì)，需要不斷的增強(qiáng)員工積極性，員工可以展現(xiàn)自身的才能。同時(shí)對(duì)于員工而言，也可以說是為員工提供了一個(gè)更加廣闊的平臺(tái)，使得員工可以充分展現(xiàn)自己的才能，這是企業(yè)凝聚人才、吸引人才的一個(gè)重要手段。

基于HRSSC下的人力資源管理，在為員工設(shè)計(jì)通道的時(shí)候，公司一定要能夠擺正心態(tài)，樹立一個(gè)以人為本的理念，同時(shí)還可以為樹立一套科學(xué)的職業(yè)規(guī)劃來幫助員工發(fā)展。首先要確定員工的自我定位和對(duì)未來的發(fā)展期望，同時(shí)還要注重利用一定的技術(shù)手段幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的分析，比如運(yùn)用SWOT分析法分析員工在發(fā)展過程中的內(nèi)外部素質(zhì)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、外部機(jī)遇以及挑戰(zhàn)，使得這些員工能夠認(rèn)清自身的不足。

三、建設(shè)成功新型人力資源模式的策略

（一） 建設(shè)完善的組織架構(gòu)

以企業(yè)的組織架構(gòu)作為發(fā)展的基礎(chǔ)，這樣才能夠保證建設(shè)一個(gè)能夠與企業(yè)組織發(fā)展相互適應(yīng)的人力資源管理模式。當(dāng)前還存在很多企業(yè)都在進(jìn)行人力資源變革，首當(dāng)其沖的就是企業(yè)的自身組織架構(gòu)調(diào)整為事業(yè)部形勢(shì)或者類事業(yè)部形式。在這樣的情況下，一個(gè)新的業(yè)務(wù)發(fā)展模式才能為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)最大力量。

（二）配備完善的HRSSC人員

新的人力資源管理模式下，需要企業(yè)從其他的部門選擇人才，融入到HRSSC的隊(duì)伍中，人員之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，加上專業(yè)人力資源的合作，這樣會(huì)為公司形成一個(gè)既懂得業(yè)務(wù)而且又懂得HR專業(yè)的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式。在實(shí)行這個(gè)政策的時(shí)候，企業(yè)主要面臨兩個(gè)挑戰(zhàn)，首先就是這些需要轉(zhuǎn)型人員是否具有轉(zhuǎn)型意愿的問題，其次則是即便是這些轉(zhuǎn)型專院是否具有專業(yè)性的人體。針對(duì)第一個(gè)問題，公司可以建立一種緩沖機(jī)制，即優(yōu)先去選拔有人員管理經(jīng)驗(yàn)的管理者作為HRSSC，同時(shí)還要給予這些管理者在HRSSC崗位工作兩年左右的時(shí)間，工作結(jié)束之后這些工作人員選擇回到業(yè)務(wù)部門。公司將這些選擇權(quán)交給員工，使得員工擁有足夠的選擇權(quán)，這種做法還具有一定的示范效應(yīng)，使得人員配備的問題能夠得以解決。對(duì)于第二個(gè)問題，公司還要建立一系列的培養(yǎng)機(jī)制，給予員工專業(yè)培訓(xùn)來提升HRBO的人員管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、組織發(fā)展等等水平。

（三）建設(shè)完善的培養(yǎng)體系

公司要能夠從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，將HRSSC更多的嵌入到公司的各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，這樣能夠提升公司的項(xiàng)目整體運(yùn)營能力，并且還會(huì)幫助公司建立一個(gè)相對(duì)完善的項(xiàng)目HRSSC后備人才培養(yǎng)體系。HRSSC培訓(xùn)需求主要來自三個(gè)方面，首先，從企業(yè)的整體組織層面上分析，公司一定要保持高度重視人力資源方面的管理，將HRSSC定位作為戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，同時(shí)建立內(nèi)部HRSSC角色模型，建立一個(gè)內(nèi)部HRSSC模型，同時(shí)還要能夠?qū)巧Ｐ瓦M(jìn)行詳細(xì)的分析，總結(jié)出公司的能力需求，并且針對(duì)公司當(dāng)前存在的不足進(jìn)行訓(xùn)練。從現(xiàn)實(shí)需求上分析，需要員工具備業(yè)務(wù)知識(shí)上的需求。HRSSC作為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，一定要能夠了解相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)，只有這樣才這樣才能夠使得業(yè)務(wù)部門需求，為公司提供切實(shí)有效的解決方案。

四、HRSSC實(shí)現(xiàn)價(jià)值的措施

（一）職能使然

因?yàn)槁毮艿霓D(zhuǎn)變，使得HRSSC與傳統(tǒng)的人力資源管理者之間具有明顯的區(qū)別，在細(xì)化的層面上，HRSSC與傳統(tǒng)的人力資源管理者之間存在的區(qū)別包括：首先，傳統(tǒng)的人力資源只是根據(jù)傳統(tǒng)的模式制定計(jì)劃，提供的是模版，不能解決問題，但是新型的人力資源管理模式能夠全方位的提供人力資源服務(wù)。其次，HRSSC比傳統(tǒng)的人力資源管理部門更加接近客戶，更能理解客戶的需求并且去滿足客戶的需求。第三，HRSSC的戰(zhàn)略角色更加凸顯，使得HRSSC能夠參與到公司戰(zhàn)略的制定，引導(dǎo)公司的變革。最后，則是新型人力資源管理模式對(duì)于從業(yè)人員有更高的要求，要求HRSSC成為一個(gè)既具有業(yè)務(wù)知識(shí)，同時(shí)又懂得人力資源專業(yè)知識(shí)，這樣HRSSC就能夠全方位的看待問題，同時(shí)還能夠?yàn)楣咎峁┮粋€(gè)具體解決方案的多面手?？傮w分析，HRSSC的這種職能具有新的角色定位，新的從業(yè)要求，也使得HRSSC的價(jià)值能夠有所凸顯。

（二）清晰的角色認(rèn)知與定位

對(duì)于HRSSC的定位，公司需要根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行分析。但是一般情況下，HRSSC都具有以下幾種角色的劃分，首先是戰(zhàn)略伙伴角色，人力資源解決方案充當(dāng)?shù)氖翘峁┱叩慕巧肆Y源充當(dāng)運(yùn)作者角色，關(guān)系管理者的角色和核心價(jià)值觀傳承者角色。而有一個(gè)核心定位是確保以上業(yè)務(wù)能夠正確開展的基礎(chǔ)，即HRSSC需要明白自身的定位是業(yè)務(wù)合作伙伴，同時(shí)還需要深入到公司的一線，去直接發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，進(jìn)而去識(shí)別痛點(diǎn)，主動(dòng)去提供解決方案，幫助公司解決業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)。

（三）勝任力

通過與實(shí)際從業(yè)者的溝通，相關(guān)研究者總結(jié)出了HRSSC能夠勝任的幾個(gè)要素，包括業(yè)務(wù)管理能力、HR專業(yè)能力、溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、市場(chǎng)敏感度、主動(dòng)性等等。其中溝通能力、主動(dòng)性和業(yè)務(wù)能力是最為敏感的話題，這也從側(cè)面上說明以上的幾種能力是作為一名HRSSC作為最重要的能力。良好的業(yè)務(wù)能力保證業(yè)務(wù)部門溝通更加順暢，HRSSC具有雙向溝通的作用，以便能夠傳遞需求和政策。主動(dòng)性需要HRSSC去主動(dòng)識(shí)別公司的痛點(diǎn)問題，主動(dòng)挖掘并學(xué)會(huì)分析出公司存在的潛在問題，能夠制定計(jì)劃，并嚴(yán)格的執(zhí)行計(jì)劃，去解決一些前瞻性的問題。

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作者系安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理碩士研究生（在讀）