湯飛

摘要：21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人力資源制度的目的是挖掘和處理因素對員工績效所造成的一些作用。為了使得人力資源部門更好的發(fā)生作用，很多公司都進(jìn)行了人力資源變革，人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）作為人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的橋梁，其功能與作用得到普遍關(guān)注。本文主要分析了三支柱人力資源管理模式進(jìn)行深度剖析，探究了HRSSC如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值，并且為其他企業(yè)的人力資源變革提供建議。

關(guān)鍵詞：HRSSC? 三支柱? 價(jià)值實(shí)現(xiàn)

人力資源當(dāng)前已經(jīng)是企業(yè)之間競爭的核心要素，是留住人才的一項(xiàng)關(guān)鍵因素，因此設(shè)計(jì)合理的人力資源管理模式是當(dāng)前一項(xiàng)十分重要的內(nèi)容。最近幾年，公司不斷的擴(kuò)張和企業(yè)之間的競爭不斷激烈，很多公司的經(jīng)營越來越困難。當(dāng)前公司原有的人力資源管理模式出現(xiàn)了一定的問題，這些問題的出現(xiàn)，會(huì)使得公司的員工失去一定的歸屬感，造成員工出現(xiàn)一定程度的離職，因此了解到新型人力資源管理模式下業(yè)務(wù)合作伙伴的價(jià)值實(shí)現(xiàn)是一件十分迫在眉睫的事情。

一、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴概念的提出

人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）是指企業(yè)集團(tuán)將各業(yè)務(wù)單元所有與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作（如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會(huì)保險(xiǎn)管理、人事檔案人事信息服務(wù)管理、勞動(dòng)合同管理、新員工培訓(xùn)、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務(wù)等）集中起來，建立一個(gè)服務(wù)中心。當(dāng)前人力資源在一個(gè)公司中要想成為業(yè)務(wù)伙伴需要具備四種條件，第一種是戰(zhàn)略人力資源管理角色，接著是則在企業(yè)的轉(zhuǎn)型和變革時(shí)期能夠?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)行管理，在之后的階段中發(fā)揮作用就是基礎(chǔ)事物流程管理角色，最后則是員工貢獻(xiàn)管理角色。

在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，人民資源的各種思想也得到廣泛的應(yīng)用。按照模塊將人力資源管理模式分為三種，首先是專家中心（COE），這種模式的主要任務(wù)就是負(fù)責(zé)引導(dǎo)本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和政策、流程的設(shè)計(jì)和方案設(shè)計(jì)等等，然后是共享服務(wù)中心（SSC）。最后是角色之間的業(yè)務(wù)相互合作。而共享服務(wù)中心的存在則是在專家中心和人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴能夠從流程性的事務(wù)工作中能夠解脫出來，使得以上兩個(gè)部門能夠?qū)⒏嗟墓ぷ髦匦母嗟姆旁谝恍?zhàn)略性和咨詢性的工作中。其中，人力資源業(yè)務(wù)合作對于從業(yè)人員的要求較高，既要求從業(yè)人員能夠具備人力資源專業(yè)知識(shí)，同時(shí)還要能夠擅長業(yè)務(wù)，并且還要敏銳的觀察能力和創(chuàng)新能力。但是現(xiàn)實(shí)情況則是一些從業(yè)人員的實(shí)際現(xiàn)狀與要求之間存在較大的差異。于此同時(shí)，在以上的以上的論述中，也會(huì)存在類似的角色任務(wù)沖突，員工也會(huì)對自身的角色認(rèn)識(shí)不清，甚至是模式與組織之間出現(xiàn)一定的不適應(yīng)等等問題。雖然新型人力資源的這種三支柱模型在企業(yè)中的模式在我國的發(fā)展中是一種模式，但是在我國的實(shí)踐中并不是很成功，需要進(jìn)一步根據(jù)企業(yè)發(fā)展的特色去探索。

當(dāng)企業(yè)組織規(guī)模小的時(shí)候，HR是混合角色，其職能也按照不同類型劃分為培訓(xùn)、薪酬、招聘、績效等模塊。當(dāng)組織的規(guī)模不斷的增大，業(yè)務(wù)更加錯(cuò)綜復(fù)雜，需要進(jìn)一步的細(xì)化。這時(shí)，HR角色分為三種，第一是業(yè)務(wù)伙伴，扮演業(yè)務(wù)主管的顧問或客戶經(jīng)理角色，第二是領(lǐng)域?qū)＜遥?fù)責(zé)設(shè)計(jì)某一領(lǐng)域的政策、流程、方案及技術(shù)支持。戰(zhàn)略性、增值性的工作，為中高管提供定制化服務(wù)。員工需求則不同，相對標(biāo)準(zhǔn)化，所以存在通過流程化、自動(dòng)化、遠(yuǎn)程處理，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的機(jī)會(huì)，即共享服務(wù)中心（SSC，Shared Service Center），共享服務(wù)中心無論在財(cái)務(wù)、IT、采購抑或人力資源領(lǐng)域，它的理念和方法論都是相同的，針對人力資源領(lǐng)域主要是圍繞員工需求，提供人力資源相關(guān)服務(wù)工作。

二、HRSSC在人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的應(yīng)用

（一）職務(wù)分析層面

職務(wù)分析在人力資源管理的各個(gè)要素處于基礎(chǔ)地位，主要目的就是對公司員工的素質(zhì)和技能進(jìn)行分析，然后產(chǎn)生職務(wù)說明書。做好了職務(wù)分析其實(shí)就相當(dāng)于公司的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、人力資源規(guī)劃、人員招聘等等層面做出了一定的依據(jù)。在公司的人才資源的職務(wù)分析層面，公司過于強(qiáng)調(diào)人才的知識(shí)和技能分析，對于員工的潛在素質(zhì)沒有充分的關(guān)注，造成很多員工沒有辦法適應(yīng)公司的組織文化，這樣就增加了公司的招聘成本，企業(yè)還不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

基于HRSSC，公司在進(jìn)行職務(wù)分析的時(shí)候，一定要將員工的內(nèi)在素質(zhì)放在首位。因?yàn)橥庠谒刭|(zhì)能夠通過短時(shí)間的培訓(xùn)獲得，而外在素質(zhì)的培養(yǎng)是一個(gè)外在的過程。

（二）人員招聘層面

在HRSSC下，公司一定要注重選拔內(nèi)在素質(zhì)高的人才，保證員工的知識(shí)、技能、自我認(rèn)知等等內(nèi)在素質(zhì)與外在素質(zhì)與所招聘的崗位相符合。公司在招聘需要科學(xué)的研究，規(guī)劃，同時(shí)需要明確招聘計(jì)劃，制定選拔標(biāo)準(zhǔn)，減少在之后招聘過程中失誤的產(chǎn)生。

注重選拔內(nèi)在素質(zhì)高的人才為企業(yè)補(bǔ)充新鮮血液，企業(yè)的人力資源狀況處于變化之中。組織內(nèi)部的人事變動(dòng)巨大，時(shí)時(shí)刻刻都存在著升遷、離職、死亡等各種各樣的因素，企業(yè)內(nèi)部需要不斷的補(bǔ)充新鮮血液，顯然高素質(zhì)人才的招聘更是重要。

（三）員工培訓(xùn)方面

企業(yè)員工的培訓(xùn)與發(fā)展是企業(yè)人力資源開發(fā)的一個(gè)十分重要的內(nèi)容，從員工的個(gè)人發(fā)展層面開看，培訓(xùn)與發(fā)展都能夠幫助員工挖掘自身的潛能，使得員工能夠最大程度上實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和自我責(zé)任感。對于來說，對于員工的培訓(xùn)一定要從民航自身的工作性質(zhì)和公司的戰(zhàn)略發(fā)展層面來分析。

基于HRSSC的培訓(xùn)要求，要求科學(xué)的設(shè)計(jì)出來培訓(xùn)項(xiàng)目，保證培訓(xùn)能夠切實(shí)提升員工的個(gè)人工作能力。比如在公司中，A類員工是技術(shù)型員工，具有很高的比例，往往可以成為公司內(nèi)部的核心人才，但是這些人才往往的忠誠度較差，很容易流失，這樣就會(huì)對公司造成很大的損失。對于這些A類員工進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候就要注重內(nèi)在素質(zhì)的培養(yǎng)，以便能夠挽回公司的損失，增強(qiáng)他們對于組織文化的認(rèn)同感和種程度。

對于B類的員工，他們擁有高學(xué)歷以及豐富的文化水平，同時(shí)還有比較強(qiáng)烈的成功意識(shí)，對于這類員工，要針對其管理能力加以培訓(xùn)，要能夠使其成為企業(yè)的優(yōu)秀管理人才。對于C、D類員工則以技能培訓(xùn)為主，以提高員工的工作能力。

（四）人員配置方面

人力資源管理的本質(zhì)就是要使得每個(gè)人都能夠發(fā)揮自己最大的效用。合理的人員配置能夠讓減少企業(yè)人力資本的浪費(fèi)，將合適的人才放置在合適的崗位上，這樣一方面能夠提升員工工作的積極性，另外一方面還能夠提升公司的組織績效。

（五）員工激勵(lì)層面

通過必要的激勵(lì)不但能夠使得已經(jīng)就職的員工能夠充分發(fā)揮技術(shù)與才能，保證工作層面的積極性，同時(shí)還要進(jìn)一步激發(fā)在職員工的創(chuàng)造性創(chuàng)新精神。對于員工來說，良好的激勵(lì)政策才能使得所有的員工都為的發(fā)展創(chuàng)造更大的剩余價(jià)值。

傳統(tǒng)激勵(lì)政策的制定只是考慮到了職員是經(jīng)濟(jì)人這一個(gè)角度，大多都是采用貨幣補(bǔ)貼的形式，這樣的激勵(lì)效果并非是最大的。首先，從哲學(xué)的角度上分析，只有勞動(dòng)力才可以發(fā)揮剩余價(jià)值。其次，從馬斯洛的需求理論上分析，人都是有需求的，當(dāng)較低層次的生理、溫飽需求滿足以后，將會(huì)追求較高層次的需求，比如自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、受人尊重等等。公司以工資的形式來支付員工的勞動(dòng)價(jià)值，但是處于不同層次的員工的偏好是不同的。比如對于成就感動(dòng)機(jī)不強(qiáng)、收入水平不高的員工來說，貨幣補(bǔ)貼的政策能夠提升他們的工作滿意度。但是對于那些具有野心、成就感較高的員工來說，他們對于收入的變化的邊際效應(yīng)并不感興趣，此時(shí)可以采取一定的情感激勵(lì)，使得他們感受到他們對于公司發(fā)展的重視程度，從而就能夠增強(qiáng)他們的種程度，或者也可以采用股權(quán)激勵(lì)的形式，使得公司的員工成為企業(yè)的所有者，這樣也能夠使得這些員工的積極性與責(zé)任心大大增加。

（六）員工規(guī)劃層面

對于員工職業(yè)通道進(jìn)行設(shè)計(jì)，需要不斷的增強(qiáng)員工積極性，員工可以展現(xiàn)自身的才能。同時(shí)對于員工而言，也可以說是為員工提供了一個(gè)更加廣闊的平臺(tái)，使得員工可以充分展現(xiàn)自己的才能，這是企業(yè)凝聚人才、吸引人才的一個(gè)重要手段。

基于HRSSC下的人力資源管理，在為員工設(shè)計(jì)通道的時(shí)候，公司一定要能夠擺正心態(tài)，樹立一個(gè)以人為本的理念，同時(shí)還可以為樹立一套科學(xué)的職業(yè)規(guī)劃來幫助員工發(fā)展。首先要確定員工的自我定位和對未來的發(fā)展期望，同時(shí)還要注重利用一定的技術(shù)手段幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的分析，比如運(yùn)用SWOT分析法分析員工在發(fā)展過程中的內(nèi)外部素質(zhì)的優(yōu)勢、劣勢、外部機(jī)遇以及挑戰(zhàn)，使得這些員工能夠認(rèn)清自身的不足。

三、建設(shè)成功新型人力資源模式的策略

（一） 建設(shè)完善的組織架構(gòu)

以企業(yè)的組織架構(gòu)作為發(fā)展的基礎(chǔ)，這樣才能夠保證建設(shè)一個(gè)能夠與企業(yè)組織發(fā)展相互適應(yīng)的人力資源管理模式。當(dāng)前還存在很多企業(yè)都在進(jìn)行人力資源變革，首當(dāng)其沖的就是企業(yè)的自身組織架構(gòu)調(diào)整為事業(yè)部形勢或者類事業(yè)部形式。在這樣的情況下，一個(gè)新的業(yè)務(wù)發(fā)展模式才能為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)最大力量。

（二）配備完善的HRSSC人員

新的人力資源管理模式下，需要企業(yè)從其他的部門選擇人才，融入到HRSSC的隊(duì)伍中，人員之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，加上專業(yè)人力資源的合作，這樣會(huì)為公司形成一個(gè)既懂得業(yè)務(wù)而且又懂得HR專業(yè)的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式。在實(shí)行這個(gè)政策的時(shí)候，企業(yè)主要面臨兩個(gè)挑戰(zhàn)，首先就是這些需要轉(zhuǎn)型人員是否具有轉(zhuǎn)型意愿的問題，其次則是即便是這些轉(zhuǎn)型專院是否具有專業(yè)性的人體。針對第一個(gè)問題，公司可以建立一種緩沖機(jī)制，即優(yōu)先去選拔有人員管理經(jīng)驗(yàn)的管理者作為HRSSC，同時(shí)還要給予這些管理者在HRSSC崗位工作兩年左右的時(shí)間，工作結(jié)束之后這些工作人員選擇回到業(yè)務(wù)部門。公司將這些選擇權(quán)交給員工，使得員工擁有足夠的選擇權(quán)，這種做法還具有一定的示范效應(yīng)，使得人員配備的問題能夠得以解決。對于第二個(gè)問題，公司還要建立一系列的培養(yǎng)機(jī)制，給予員工專業(yè)培訓(xùn)來提升HRBO的人員管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、組織發(fā)展等等水平。

（三）建設(shè)完善的培養(yǎng)體系

公司要能夠從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，將HRSSC更多的嵌入到公司的各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，這樣能夠提升公司的項(xiàng)目整體運(yùn)營能力，并且還會(huì)幫助公司建立一個(gè)相對完善的項(xiàng)目HRSSC后備人才培養(yǎng)體系。HRSSC培訓(xùn)需求主要來自三個(gè)方面，首先，從企業(yè)的整體組織層面上分析，公司一定要保持高度重視人力資源方面的管理，將HRSSC定位作為戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，同時(shí)建立內(nèi)部HRSSC角色模型，建立一個(gè)內(nèi)部HRSSC模型，同時(shí)還要能夠?qū)巧Ｐ瓦M(jìn)行詳細(xì)的分析，總結(jié)出公司的能力需求，并且針對公司當(dāng)前存在的不足進(jìn)行訓(xùn)練。從現(xiàn)實(shí)需求上分析，需要員工具備業(yè)務(wù)知識(shí)上的需求。HRSSC作為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，一定要能夠了解相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)，只有這樣才這樣才能夠使得業(yè)務(wù)部門需求，為公司提供切實(shí)有效的解決方案。

四、HRSSC實(shí)現(xiàn)價(jià)值的措施

（一）職能使然

因?yàn)槁毮艿霓D(zhuǎn)變，使得HRSSC與傳統(tǒng)的人力資源管理者之間具有明顯的區(qū)別，在細(xì)化的層面上，HRSSC與傳統(tǒng)的人力資源管理者之間存在的區(qū)別包括：首先，傳統(tǒng)的人力資源只是根據(jù)傳統(tǒng)的模式制定計(jì)劃，提供的是模版，不能解決問題，但是新型的人力資源管理模式能夠全方位的提供人力資源服務(wù)。其次，HRSSC比傳統(tǒng)的人力資源管理部門更加接近客戶，更能理解客戶的需求并且去滿足客戶的需求。第三，HRSSC的戰(zhàn)略角色更加凸顯，使得HRSSC能夠參與到公司戰(zhàn)略的制定，引導(dǎo)公司的變革。最后，則是新型人力資源管理模式對于從業(yè)人員有更高的要求，要求HRSSC成為一個(gè)既具有業(yè)務(wù)知識(shí)，同時(shí)又懂得人力資源專業(yè)知識(shí)，這樣HRSSC就能夠全方位的看待問題，同時(shí)還能夠?yàn)楣咎峁┮粋€(gè)具體解決方案的多面手?？傮w分析，HRSSC的這種職能具有新的角色定位，新的從業(yè)要求，也使得HRSSC的價(jià)值能夠有所凸顯。

（二）清晰的角色認(rèn)知與定位

對于HRSSC的定位，公司需要根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行分析。但是一般情況下，HRSSC都具有以下幾種角色的劃分，首先是戰(zhàn)略伙伴角色，人力資源解決方案充當(dāng)?shù)氖翘峁┱叩慕巧?，而人力資源充當(dāng)運(yùn)作者角色，關(guān)系管理者的角色和核心價(jià)值觀傳承者角色。而有一個(gè)核心定位是確保以上業(yè)務(wù)能夠正確開展的基礎(chǔ)，即HRSSC需要明白自身的定位是業(yè)務(wù)合作伙伴，同時(shí)還需要深入到公司的一線，去直接發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，進(jìn)而去識(shí)別痛點(diǎn)，主動(dòng)去提供解決方案，幫助公司解決業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)。

（三）勝任力

通過與實(shí)際從業(yè)者的溝通，相關(guān)研究者總結(jié)出了HRSSC能夠勝任的幾個(gè)要素，包括業(yè)務(wù)管理能力、HR專業(yè)能力、溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、市場敏感度、主動(dòng)性等等。其中溝通能力、主動(dòng)性和業(yè)務(wù)能力是最為敏感的話題，這也從側(cè)面上說明以上的幾種能力是作為一名HRSSC作為最重要的能力。良好的業(yè)務(wù)能力保證業(yè)務(wù)部門溝通更加順暢，HRSSC具有雙向溝通的作用，以便能夠傳遞需求和政策。主動(dòng)性需要HRSSC去主動(dòng)識(shí)別公司的痛點(diǎn)問題，主動(dòng)挖掘并學(xué)會(huì)分析出公司存在的潛在問題，能夠制定計(jì)劃，并嚴(yán)格的執(zhí)行計(jì)劃，去解決一些前瞻性的問題。

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作者系安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理碩士研究生（在讀）